但接下來一通電話改變了這一切，有人認為我不該接那通電話，那是李．艾科卡（Lee Iacocca）打來的電話。

艾科卡先前因為功高震主而被福特炒魷魚，打電話來的時候正在經營多災多難的克萊斯勒汽車。那通電話改變了我的事業及我的生命。

為艾科卡工作就好比和邁可．喬丹一起打籃球一樣。他是那麼出色，只要艾科卡一出現，就能使每個團員做最高水準的演出。我認為他創造出前所未有的獨特管理模式，我稱之為「寫講稿管理」。

大家都認為艾科卡是天生的演說家，其實不然，我親眼看著他逐步地建立演說技巧，仔細想好從財務到汽車設計的各項細節後，才大聲說出來。他會觀察、交談、傾聽，最重要的是，還會發問。然後從每項回答中學到新東西。

我在一九七九年加入克萊斯勒，成為企業財務長，為瀕臨瓦解的公司導入財務控制制度。雖然我的職責是協助克萊斯勒拓展業務並建立一套救命的財務計畫，不過後來我最大的任務卻變成遊說華府、加拿大和五個州政府接受貸款保證，以挽救公司。

我掌管二十二項專案任務，內容包羅萬象，從改善現金流量到取得全球四百家銀行的財務支持。同時，我負責協調和美國汽車工會及加拿大汽車工會的談判，希望他們能讓步。以及維繫和華府聯邦貸款保證委員會（federal Loan Guarantee Board in Washington）的日常關係。

曾任克萊斯勒董事長

一九八一年我成為克萊斯勒的副董事長，接管二百億美元的日常營運業務。那段時間，我們不但提前七年清償了十五億美元的借貸保證金，還為聯邦政府創造了三億美元的利潤。

我們還推出克萊斯勒K型車，開發迷你廂型車。

一九八五到一九八八年間，我升格成為克萊斯勒的董事長，負責克萊斯勒北美地區的汽車營運。那段時間，克萊斯勒的收入和現金流量達到前所未有的高峰，買下美國汽車公司（American Motors），還擬出一紙為期五年，金額一百四十億元的支出計畫。

我全權負責公司的營運。直接管理價值四十億美元的艾司達汽車零件公司（Acustar），員工二萬五千名，還有價值四百億美元的克萊斯勒財務公司（Chrysler Financial Corp.），員工一萬人，共四百個辦公室。我的管轄範圍還包括克萊斯勒科技公司（Chrysler Technologies），擁有灣流噴射機公司（Gulfstream jet system）以及承攬國防合約的電子系統公司（Electronic Systems）。此外，我還掌管克萊斯勒國際公司（Chrysler International），每年賣掉十萬輛車，主要的合作伙伴包括日本三菱汽車，還有在中國、義大利和奧地利等國家的公司。

即使肩負這麼多職責和成就，但因為艾科卡似乎永遠當定了克萊斯勒董事長，所以我還是毅然決然地離開了。

我在其他地方的表現並不輸在克萊斯勒時期。一九九○年，一項有趣的案子出現。

我成了聯航員工自救公司（United Employees Acquisition Corp.）董事長和執行長，負責指揮員工承購聯合航空全部產權。原來我只是受機師、技師和空服員工會領袖委託主導這個案子，我一聽到員工入股的構想，及想到日後可能對全世界商業生態產生的改變，就決定接下這個任務。當時沒想到日後居然能成為這家員工入股航空公司的執行長。為了要承購四十億美元的公司產權，我們擬了一份複雜而有效率的財務計畫，不幸因波灣戰爭開打而中止。

一九九一年我轉到迪倫．瑞得投資顧問（Dillon Read & Co.）（譯按：現隸屬華寶證券旗下）擔任主管，為公司找機會買下市值介於一億美元到五億美元之間的企業。我還提供一些顧問性的工作，然而大部分的案子都不是我喜歡的。

一年後我又換工作了，這次換到奧林匹亞暨約克開發公司（Olympia & York Develop-ment, Ltd.）當總裁暨執行長，當時這家公司欠了一百九十億美元，全世界各地約有一百名債主，正面臨清算危機。我們試著重組公司，指望公司的財務狀況能恢復健全，但我很快發現那是不可能的。