對人正確的理解,是帶領公司走出迷霧的關鍵。

  兩位研究人類行為的專家,在本書不僅釐清這些假設引導企業犯錯的可能性,更提
出人文科學的方法,透過對「使用現象」的描述,細微觀察消費者使用產品或服務時的
情境與感受,才能看清消費需求變化的脈絡。

定價 330
2014/6/27 出版 平裝 |14.8 cm X 21 cm

放入購物車  

  因此,三星不再思考「如何賣出更多電視」,而是了解「電視擺在家中會產生什麼樣的現象」,因而發現,在消費者眼中,電視機不是電子產品,而是傢俱。樂高的研究人員花時間觀察孩子怎麼玩積木,理解孩子玩耍的目的與體驗,才意會出樂高積木的核心價值。

  英特爾、愛迪達、康樂保(Coloplast)等企業也運用人文科學的方法,有效解決各種問題,包括:為公司尋找新的發展方向、驅動成長、改善銷售模式、了解組織的真實文化,在新市場找到立足點等。

  樂高執行長更指出,當企業依複雜的人類行為來制定策略,將可創造驚人的影響力與價值,在充滿變數的環境中,找出一條新路。

作者 / 麥茲伯格/ Christian Madsbjerg
  ReD 聯合顧問公司創辦人、客戶關係總監,將人文與社會科學工具應用於企業界的重要先驅,專注於發掘人類行為的研究方法,並為許多《財星》(Fortune)三百大企業最高階主管提供策略建議。曾在哥本哈根和倫敦攻讀哲學與政治學,擁有倫敦大學碩士學位。

 

作者 / 拉斯穆森/Mikkel B. Rasmussen
  ReD 聯合顧問公司創辦人、歐洲分部總監,創新與商業創造力專家。他曾與歐洲愛迪達、樂高以及諾和諾德等企業高層主管密切合作,促成突破性科技與產品的問市。荷蘭馬斯垂克大學創新管理學士,丹麥洛斯基爾德大學(Roskilde University)行政與經濟學碩士。

Top

  我們想讓你知道,你可以透過更好的方法來了解人。

  我們會一一列出企業界對人的假設(不論是消費者、顧客、員工或選民),並說明這些假設為何是錯的,然後介紹一種了解人類行為的新方法―採自人文科學的方法。

  過去,人文科學主要侷限於學術界,即使企業聘請民族誌學家或人類學家,為新產品進行研究,得出的結論或採用的方法也鮮少深入企業文化。然而,現在出現一個新興的方法,卻大大影響了企業運用人文科學的方式。

  這種方法來自英特爾和IBM 等科技公司實驗室;可口可樂(Coke)、愛迪達(Adidas)與樂高(LEGO)等大型消費品製造商的行銷部門;學術團體;以及融合自然科學與人文科學的新型態顧問公司。這種方法雖然剛萌芽,但已經在全球企業界嶄露頭角,展現顯著的成果。

  這個新方法就是「使用者意會」(sensemaking)。我們將說明,如何將這個真正能幫助你了解人類行為的方法,應用在各式各樣的問題上,包括:設定公司發展方向、驅動成長、改善銷售模式、了解組織文化的真正面貌,以及在新市場找到出路。

個案研究:電視是一件傢俱

  千禧年剛過幾年,三星(Samsung)電視事業部的高層主管陷入一團迷霧中。三星電視雖然擁有所有最新的科技,市佔率卻不斷萎縮。當時,三星的電視和主要競爭對手索尼(Sony)等其他廠牌的電視看起來沒什麼兩樣,所有電視機上都貼了一大堆功能特色的說明貼紙,所有展示機種全都發出刺眼的藍光。

  某位消費者把購買電視的整體經驗描述為「非常星際大戰」(Star Wars)的感覺。和其他電視製造商一樣,三星傳遞給消費者的訊息是:電視是一項電子產品。這正是問題所在。

  三星的高階管理團隊雖然說不出這個假設哪裡不對勁,但他們知道,大環境發生了變化,並感覺到消費者的心態似乎變了,他們對於電視業者不斷推出的科技突破,愈來愈不以為然。電視業者在最新機種上多貼十張貼紙,說明這款機型有十種新功能,但消費者似乎已經無感。或許是因為他們已經不在乎了。

  三星領導團隊便展開研究,第一步先從「重新描述問題」做起。他們把問題從「我們要怎麼賣出更多電視」,改為「電視在家中是什麼樣的現象」。在採用人文科學分析方法的團隊帶領下,他們開始蒐集觀察到的資料:

  人們把電視塞在客廳角落;女主人會參與購買電視的決定,而且她們不喜歡購買電視時的感受;消費者表示,他們希望擺放在家裡的物品能夠永遠不退流行,包括電視在內。

  如同影像找對焦距一樣,這項洞見立即浮現在領導團隊的腦海中,使他們得以經歷撥雲見日的一刻。電視雖然需要具備科技性的功能,但它在家中還扮演了另一個角色:電視是一件傢俱。

  這個遠在天邊、近在眼前的見解,既明顯又新鮮,三星領導團隊頓時得到深刻的領悟,於是決定根據這個新觀點,將整個產品線重新設計。

  三星團隊就是這麼做的。他們到北歐去上設計方面的速成課程,在斯德哥爾摩、哥本哈根與赫爾辛基設計師的引導下,重新想像螢幕發出的刺眼藍光,有什麼解套的方法。結果,他們決定電視螢幕發出的光,應該要像北歐的燭光,溫暖、柔和的間接光源,甚至類似透過一層蠟看到隱約的光線。新款電視應該有一個底座,把喇叭和所有礙眼的線材和按鈕都藏在裡面。三星的設計語言從原本四四方方的線條,變成大自然中隨時可見到的基本曲線。

  在此同時,高階管理團隊投入無數的時間與資源,開發最新科技。在研發部門的努力之下,大幅壓縮了電視的厚度,推出現在我們很熟悉的LED 薄型電視。

  三星結合了卓越的工程技術,以及從顧客得到的靈感,為電視的設計締造全新的標準。

Top

  本書展現了一個事實:當企業以人類行為的複雜性為依據來制訂策略,將可創造驚人的影響力與價值。任何一位領導者若想要在艱困而且充滿變數的環境中,帶領公司走出一條自己的康莊大道,大步邁向未來,必讀本書。──樂高執行長兼總裁 納斯托普

  麥茲伯格與拉斯穆森提出了一個嶄新的觀點,透過人文科學的思維來面對企業所面臨的挑戰。作者借助社會科學的理論與方法,為我們找到了新的導航工具,這個工具將可以帶領我們穿越日益複雜的世界。──杜克企業訓練中心執行長 坎寧

  本書從批判的角度指出,當我們拋棄與生俱來的直覺式理解,選擇抽象的技術性操弄,必須付出多麼慘痛的代價。當企業的存續需要仰賴對顧客的經驗、想法與生活做出迅速回應時,代價尤其慘重。麥茲伯格與拉斯穆森幫助我們意識到,普遍存在於企業界的慣性思維,阻礙了我們發揮真正的想像力並看見做為一個人的意義。──巴納德學院哲學系教授 卡曼

  儘管現代計算機擁有強大的分析能力,若全盤仰賴大數據代替我們思考,透過細致觀察來認識世界的能力就會開始退化。有時,我們只能憑藉認真而耐心的親身觀察,靜下心來深入思考「厚數據」,才能把問題解決。──《華爾街日報》

  成堆的報表、市場分析和海量資料遮蔽了我們的雙眼,使我們忽略了公司的產品或服務賴以存續的使用者經驗。本書作者讓我們看見,大談經營智慧的喧囂聲往往掩蓋了所有事物的核心──人類的經驗。當某些企業願意停下腳步,深入了解人類的經驗,就能經歷起死回生的逆轉勝。許多全球數一數二的大企業都是最佳見證人。錯過麥茲伯格與拉斯穆森提出的真知灼見,你必定抱憾終身。──《困難的對談》(Difficult Conversations)共同作者,漢

  作者把企業主管知道情況不太對勁,但又說不出個所以然的混沌經驗,比喻成走進一團迷霧。麥茲伯格與拉斯穆森向企業建議的對策是,用「使用者意會」這個源自人文科學(例如人類學和民族誌)的非線性思考方法,透過判斷力與直覺找出答案。以樂高公司為例,它在2000年初期面臨銷售下滑的困境,在新任執行長的帶領下,樂高透過新的思維,重新看見遊戲對兒童的意義。愛迪達也運用使用者意會,發現公司的核心訴求不再是職業運動員,而是想要擁有更健康、更美好生活的所有人。本書提出了極有說服力的論點,極具參考價值。──《書單》(Booklist)雅各布斯

專業推薦 (依姓氏筆劃排列)

聯合報系媒體創新研發中心總監 吳仁麟
輔仁大學社企學程教授 胡哲生
英特爾副總裁曁台灣分公司總經理 陳立生
台灣大學管理學院院長 郭瑞祥
政治大學科管智財所教授 溫肇東
政治大學科管智財所教授 蕭瑞麟
交通大學EMBA執行長 鍾惠民

Top
快思慢想(軟皮精裝)
定價:$ 500
大數據
定價:$ 360
盒內思考
定價:$ 420
從創新到暢銷
定價:$ 480
思考的脈絡
定價:$ 460
誰說人是理性的!
(全新增訂•第二版)
定價:$ 380