導論

我們心中的構想不會一開始就以完美形式出現，構想是經驗、觀察、期望和靈感的匯集，當它在耀眼的光芒下站上舞台，我們難免有所遲疑，不確定台下觀眾會有什麼反應。這些構想不斷演變發展，並時時留意著外在變動的反應和環境。

《全球舞台大未來》(The Next Global Stage)一書的架構在我腦海裡已演練了二十多年。在我前幾本著作《無國界的世界》(The Borderless World)及《看不見的新大陸》(The Invisible Continent)中，已討論過許多我仍在探索的課題。正如方才所說，構想不會以完美狀態現身。
本書的源起受到兩股力量所推動。

一是見證了外在環境的改變。過去二十年來整個世界變化極大。目前適用的政治、經濟、社會、企業和個人規範，與二十年前的規範幾乎沒有關聯。「時代不同，需要的腳本也不同。」

問題出在我們老是讀同一本陳腐的腳本。全球化經濟擴張帶來的是對商業世界更一致的看法：商業世界自成一體，不受限於國界障礙。這樣的觀點不是來自教科書或學術文章等傳統認知途徑，而是直接得自實際探觸世界，經常遊歷各國，並與各地工商界人士打成一片。然而弔詭的是，這兩者得出的心得卻看似一樣。各地的意見和看法相近，大家認為重要的政治及經濟領域，其發展也大同小異。看法相同，解決之道也就類似。然而，共通的世界觀並不會產生全球舞台所需的非傳統回應及解決之道。

過去三十年藉由擔任顧問、演講和度假的機會，我的足跡遍及六十餘國。例如美國我去過四百次以上；韓國和台灣各兩百次；馬來西亞一百次。最近平均每年到中國六次並且在大連開了一家公司，還製作了十八小時的電視節目，試著解說當地的工商業和政治現況。另外我也在澳洲黃金海岸和加拿大惠斯勒(Whistler)停留不少時間。當然，身為日本公民的我住在東京，更是時常走訪日本各地。

讀者看得出來，我認為沒有比親赴當地考察，參觀公司、與企業負責人、員工和消費者交流更重要的事。這是體會各地實情的方法。我走訪各地時，有時會帶著四十至六十位日本企業高階主管，讓他們第一手觀察吸引全世界資金流入的地區。我們曾到愛爾蘭去考察跨國企業流程委外正如何重塑該國經濟，帶他們看看在全球舞台上欣欣向榮的義大利小城鎮。我們也造訪過北歐國家，了解它們為什麼能成為世上競爭力最強的國家；又到東歐，看那些國家在已成長為二十五個會員國的歐盟中地位如何。這個團體也已訪問過中國和美國兩次，印度、越南、馬來西亞、新加坡、菲律賓和澳洲各一次。

跟我同行的高階主管都改變了他們對世界的看法。即使在這網際網路和全球有線新聞發達的時代，四處走走，多聽多看，問些問題，仍是最佳的學習方法。親自體驗世界現況會改變觀感。親眼目睹全球舞台後，主管們會開始用不同的眼光去讀報紙、看電視。他們的視野逐漸變得開闊，對自己在全球舞台上所扮演的角色處之泰然。這不容易做到；這需要新技巧。
本書的第二隻推手，是過去二十年來我所直接接觸的一些全球化經濟先驅。

最先贊同真正全球化經濟概念的企業領導人之一是史克美占(Smith Kline Beecham)公司前執行長溫特(Henry Wendt)。他認為跨國策略聯盟有可能成為美國製藥業的救星，也體認到國際性策略聯盟將來就算不是絕對的關鍵，仍具有相當重要性。

溫特發現全球有三大主導市場：美國、日本和遠東，以及歐洲。無論自詡為多麼強盛、多麼優勢的企業，沒有「一家」企業能夠有效單獨經營和服務這三個市場，奢望包辦一個國民平均所得超過一萬美元、人口達七億的市場。

一般公司傳統的行銷策略是循序漸進打入每個市場，無論市場是一個區域或是國家。只有當公司本身和產品在Ａ市場站穩後，然後才會再轉向Ｂ市場。但溫特主張，如果產品夠好，公司就須採取灑水器模式，「同時」進入各個市場。跨國策略聯盟便是達成這個目標的做法之一。

於是溫特與美占公司談判，美占在研發方面享有高聲譽，在歐洲也佔有相當大的市場，最後談判結果是兩家公司合併。他不但選擇合併的路，還特別把企業總部由匹茲堡遷至倫敦，此舉具有強烈的象徵意義。

溫特有遠見與先見之明，他的跨國策略聯盟概念確實極具開創性。當時跨國聯盟和合併不易達成，因為每家大公司都一頭栽進自己的國內市場。這些公司也都在其本國政府的管控之下，與政府的關係密切並十分認同政府。放棄本國市場是非常困難的，看看最近有關委外的呼聲就知道。一方面可能政府反對（就如德、法企業談判合併時常見的現象）；一方面媒體評論家像冰凍沼澤裡的遠古長毛象或恐龍，為了生存，把這種行動批評為不愛國或沒有原則。不論什麼合併案，他們都要評斷出「誰輸誰贏」，如戴姆勒克萊斯勒(Daimler Chrysler)的例子。