在國界逐漸消失的世界裡，跨國策略聯盟是企業生存發展的唯一出路。以製藥業為例，藥品愈來愈走向標準化。一些重要、有利潤空間的組合成分或配方已逐漸失去獨特性，隨之而來的是天文數字般飛漲的研發費用。新頒布的規定更增加成本和延誤時程。然而投入研發的金額與產品推出後的成績，只有間接的關聯。公司或許可以成立設備頂尖的實驗室、匯集經驗豐富和年輕出色的人才組成最佳研發團隊，但這些努力從不保證一定成功。決定努力的方向對不對以及能不能有所突破，還是有些機運的因素在內。

企業的難處在於，當研發成功，超級好藥誕生，公司卻可能在世界各重要市場缺乏足夠銷售人力。銷售收入減少於是能攤還掉的研發經費就少；而另一方面，公司在無好藥可賣時，也可能得花高薪養很多業務人員。這就是製藥類產業的難題，固定成本高，需要相當的營收規模來分擔這些成本。正因如此，企業需要策略聯盟，有時還得再向前一步採取完全跨國界的購併做法。一九八○年代中期這類例子很少，如今我們幾乎天天可以看到跨國聯盟及購併，發生在金融、航空、零售、發電、汽車、消費與商用電子、機械，以及半導體等產業。

規模及資本額確實扮演了要角。中等藥廠可能在研發上投入十億美元，卻一無所獲，大公司則可能有能力投入三十億美元從事研發。大公司禁得起較多失敗，仍然不致虧損。跨國聯盟能帶給藥廠更多研發測試空間的餘裕，不過這只有把眼光放遠，看到國外市場才辦得到。現在跨國策略聯盟已非新鮮事，溫特開路先鋒的角色值得推崇。

另一位全球化經濟的早期推手是前花旗銀行(Citibank)董事長瑞斯頓(Walter Wriston)。他認為全球化勢在必行，不是基於商管理論，而是基於技術突破他才這麼主張。他曾預言，銀行之間的競爭不會再以金融服務定高下，而是看誰能在技術上領先。事實上，能夠更快做出決定的公司將是贏家，甚至往往得快到比一奈米秒還要短。

瑞斯頓知道明日的銀行業以及全球化經濟會是什麼樣的形式。基本上那是個無國界的世界；會隨著瞬間做出的決定而變動，且這些決定有時不出自於人。技術將是銀行業成功的關鍵，所以花旗銀行的掌舵者一定要精於技術。可惜瑞斯頓的遠見使他成為非主流。二十年前，大多數高階銀行家均屬傳統派，他們認為成功的關鍵不在技術，而在於企業與政府組織之間建立的信任及保密關係。技術固然很好，可是那是後生晚輩的事，銀行家不必多管。

一九八四年瑞斯頓欽點的接班人瑞德(John Reid)就不是傳統美國東岸金融圈出身。瑞德是技術專家，畢業於麻省理工學院(MIT)。他一直在花旗銀行負責自動櫃員機(ATM)應用和其他電子金融專案。瑞德被任命為董事長時，在公司裡幾乎默默無聞。有人聽說他獲任命的消息時，甚至還問：「是瑞什麼要當董事長？」

瑞斯頓對此決定的辯解是，要教高階銀行家技術很難，可是讓技術專家學會經營銀行相對較容易。至於關係，久而久之自然會建立起來。在瑞德主持之下，花旗成為全世界最大的銀行，而這段期間，他也機敏的領導花旗度過拉丁美洲金融危機。

還有一位超越時代的企業領導人，就是新力(Sony)創辦人盛田昭夫。他創辦的公司原名東京通信工業(Tokyo Tsushin Kogyo)簡稱東通工(Totsuko, TTK)。這種名稱即使用簡稱，對西方市場來說都太難了。所以盛田想出Sony四個字母，代表他生產電晶體收音機的音質。在他眼中，全世界是一個大市場，沒有什麼分界。盛田見識遠大，但絕不是個自大狂。他給企業著名的忠告是：「從全球角度思考，從地方角度行動。」日本雜誌《日經商業》(Nikkei Business)率先把這種主張稱為「glocal」，由此出現新名詞「全球地方化」(glocalization)。

這三位有遠見的大師對當年逐漸出現的全球化經濟，在許多方面與筆者所見略同，見拙作《三邊勢力》(Triad Power)及《無國界的世界》。自一九八○年代中期起，我有幸與他們三位和許多人交換看法。不過在論及區域國家(region-state)的重要性時，總感覺難以掌握，無法定論。直等到中國自一九九八年後的發展，我腦海中在這個議題上才產生實際可行的觀點。

舞台指南

從前述思想歷程出發，我在本書中，首先闡述世界現狀及人們如何加以解讀。在第一篇「舞台」中，第一章的「世界行」談到若干爆炸性成長地區，並指出全球化經濟的一些特點。第二章「開幕之夜」回顧當今新世紀的源起。本篇的尾聲第三章「經濟學的終結」則檢討傳統經濟學及經濟學家未能理解全球化經濟的缺失。

第二篇「舞台指南」，探討了全球舞台上的主要趨勢。第四章「主導大局」，一開始是介紹民族國家的發展，以及我所謂區域國家的動能，全球化經濟裡最有用、最具威力的經濟組織方式即區域國家。接著第五章「進步平台」說明平台觀念，例如使用英文、Windows作業系統、品牌、美元，做為全球溝通、了解及商務工具。最後談因應新興全球化經濟，經營企業有哪些地方必須改革。其中有些涉及商業制度和流程（第六章『海闊天空』），有些則是產品、人員和物流（第七章『擺脫枷鎖』）。

在第三篇「腳本」中將分析上述的改變及趨勢對政府（第八章『政府再造』）、企業和個人（第九章『未來市場』）有何影響，並舉出某些在全球化經濟階段過後，可能決定世界走向的經濟驅動力（第十章『下一個全球舞台』）。最後一部分則是重溫拙作《策略家的智慧》(The Mind of the Strategist)，思考企業發展全球舞台的經營策略時，所使用的架構應當如何變革。

《全球舞台大未來》是用我的世界觀理解當前世界。二十年前，全球化只是一個名詞或理論概念，如今已成為事實。要了解這個新世界所適用的新法則，需要一段過程，本書便屬於這個過程中的一步，而眼前我們往往找不到適當的法則來解釋日常所經歷的種種。本書不是結束，也不是開始，但我期盼它代表企業和個人、區域和國家領袖向前邁進所跨出的重要一步。

──大前研一，二○○四年九月於東京