嚴長壽
打造醫療的希望工程
過去二十年來，從黃院長的身上與和信團隊一路走來的點點滴滴，我觀察到另一種台灣發展的歷程。
在台灣經濟與社會資源都極度匱乏的六○年代初期，黃院長與當時的一批菁英份子在接受國內傑出大學培養後，進一步挑戰自己的潛能走向國際。他們通過最嚴酷的考驗，從努力讓當時的大環境接受開始，然後努力發展、站穩腳步，再逐步建構出自己的國際地位與成就。當他們終於享有相當聲譽之後，卻又毅然重歸故土，將畢生所學轉換成一種行動的關懷，實踐更遠大的夢想。
和信的故事並非一個人的故事，但它卻是從一個人築夢開始；和信的故事也不是一家醫院的二十週年里程紀錄，它是一群懷抱理想的菁英，為台灣較為僵化的醫療環境形塑新未來的具體呈現。
我抱著十分期待的心情，終於看到這本書的初稿，除了一路讚嘆，卻也毫不意外。因為過去二十年，我幾乎大半見證了書中每一章節的過程，不但自己的家人、朋友乃至我自己，都親自領受過黃院長所描述的無縫隙的醫療服務流程，也讓我徹頭徹尾看到，這群築夢者是如何為台灣的醫學、為台灣這塊土地播灑下希望的種子。
在台灣，每當遇到不合理的現象，大部分的人不是批評就是冷眼旁觀，而黃院長卻選擇了最辛苦的方式，以身體力行來證明醫療行為可以不一樣。返國二十年來，個性溫文儒雅的黃院長，每每遇到公共政策失當或病人利益受損，常常不惜得罪自己的醫界前輩和同學，直言表達，如此勇於公義，全因為他背後有一股力量——讓台灣更好的使命。因此，他率先起而影響朋友、同學，甚至號召素昧平生且享有國際盛名的台灣海外年輕一代返國共同參與，打造醫療的希望工程，改變台灣醫界固有的價值觀。
從現實面來說，和信的精神幾乎與時代背道而馳，當醫治病人從神聖使命淪為量化計算醫師的績效與報酬時，他們仍然堅持用較多時間看診，也絕不從業績紅利來獲取個人的好處，一切以病人福祉為中心。
黃院長曾經和我分享，每當他心情不好、承受壓力時，只要去看看病人巡視病房，就會讓他忘記一切，甚而回憶起從醫工作的初心，這是多麼偉大的情操！
在近距離接觸這一群醫界典範代表後，我也意外發現，和信的醫生除了專業修養深厚之外，還有極佳的生活品味。黃院長對音樂的鑑賞非常細膩，聆聽一首曲子，他可以辨認出這是哪位小提琴手所演奏，甚至用的是哪一把提琴，對於英文詩選黃院長更是朗朗上口、背誦清晰；而副院長莊伯祥除了對音樂的認識非常豐富外，更彷彿像一座經典電影的寶庫。每當聽他們音韻有致陶然不絕地交談，經常讓我這個旁觀者嘆為觀止：這真是一群有方向、有生活，有血有肉有情感的入世行者！
在台灣這個缺乏發掘典範的環境下，當黃院長提到，希望在醫院以外的體系做一些具體可改變台灣醫學教育環境的事情時，我舉雙手贊成，同時我也強力主張要黃院長把名字捐出來，成立「黃達夫醫學教育促進基金會」，讓許多人因為信任他的理念而慷慨捐款。
這些資金持續幫助了大量年輕醫生和醫學生到杜克大學的醫院受訓，杜克一年只收十五位國外實習醫生，但是因為黃院長的關係，台灣每年至少能擁有三個名額，十多年來已經累積多達四十幾名。當這些同學返國分享他們的實習心得以及在杜克受到完全顛覆台灣傳統醫療態度的震撼時，我們也看到了這些希望的種子未來發芽的可能。
再者，基金會更與出版社合作，持續翻譯世界最經典的醫學著作及典範故事，至今已有十六本。每發行一本，基金會都免費贈送數千冊給所有醫學院的學生閱讀，藉此讓這些準醫師的心靈受到啟蒙，具備更偉大的醫者人格。
黃院長甚至動用個人關係與影響力，讓國際知名學者、典範人物相繼來台，與全國各大醫院院長、副院長分享正確的醫療態度與新知。由此可見，無論是和信團隊或是醫學教育促進基金會，都是圍繞著同一個核心價值。
和信醫院雖然因為一人而起，卻已經不是一人的醫院，它代表的是，一群認同黃達夫的理想的醫護人員，從國外返鄉、從國內各處而來，貢獻己力。但是，持續的挑戰也永不停止。在這浩瀚的醫學領域，人類未知的仍然比已知的為多，而且無法保證每一件事、每一個決定都能完全的精準無誤，不過，和信團隊認真執著的精神，正是每個從事醫療、關心台灣未來的人，都應該珍惜的。
我由衷感嘆、佩服，台灣何其榮幸擁有這麼動人的醫療團隊，像不滅的燈火，在黑暗處，永遠給我們希望與力量。
侯文詠
最終他要建立的那一切
我第一次知道黃達夫教授，差不多也是二十年前左右的事了。那時台大醫學院第一次用教授（含副教授）票選的方式，公開遴選醫學院院長。當時黃教授剛從美國回來沒多久，也是那次選舉的候選人之一。
那次我在另外一組候選人的陣營裡，幫另外一位外科系教授撰寫政見、競選演講稿。我在那次的政見發表會上，第一次聽見黃教授對醫學的熱誠和理想。
對二十年前像我那樣的年輕住院醫師來說，黃教授的理念當然是非常動人的。不過演講完之後，許多醫師、教授告訴我說：「他剛從美國回來，不知道台灣的現實環境，他那些理想是根本是不可能實現的空話。」
那次選舉，黃教授當然是落選了。
我再有機會接觸到黃院長，是又過了好幾年之後的事。那時我因為主持台北之音的廣播節目時，有幸做了一次專訪。那次黃院長在節目中談的事情聽起來其實都很簡單，好比說：
尊重病人：稱呼病人的名字，而不是床號。或是，聆聽病人：至少要給初診病人三十分鐘詳細問診、檢查時間。或者，以病人為中心：讓各科醫師以病人為中心，共同討論、安排治療計劃，而不是讓病人在不同的科別中穿梭、奔波……
這些看似簡單，其實在台灣的醫界是做不到的事情。
看過我寫的《白色巨塔》的人應該知道，我對過去台灣醫學界裡的某些習慣、文化是有很嚴苛批評的。有了這樣的立場，再加上之前醫學院選舉時的印象，我當然也會更好奇地想知道，這些理想在台灣這個現實環境裡是否能夠落實？
出乎意料之外的，包括我介紹，或者本來就在和信就診、住院的朋友，不用我開口詢問，大部分的人幾乎都會主動告訴我，這家醫院感覺很舒服、醫師護士很親切，就診很方便……這些不一樣的感覺，甚至有些時候連病人本身也說不清楚。但歸結到最後，我可以體會到，就是黃院長說的以病人為中心的醫療體系。
過去，更好的照顧，意味的是醫護人員更沉重的工作負擔。因此，如果沒有伴隨著更多的人力、預算支出，這樣的改革計劃，過去在許多醫院，一旦提出來，出面抵制的往往就是醫護人員本身。
但難能可貴的是，我觀察到在和信工作的醫護人員，不但樂於落實這些以病人為中心的照護細節外，他們本身多半也以這樣的服務品質、精神感到光榮。
為什麼會有這樣的差別？
現在服務於和信醫院的一位過去老同事告訴我：「這裡不會要求你看多少病人，不會要求你為醫院賺多少錢，這裡要求你把病人看好。」
「所以，」我問：「你覺得這個環境對你最大的吸引力是什麼？」
「這裡給你機會，允許你做一個好醫生。」
我第一次感受到，原來不是更多的薪水、不是更高的地位，而是「給你機會做一個好醫生」就可以有這麼大的吸引力。
當然，要做到這樣，醫院要有決心提供足夠的醫療人員人力，免得讓所有的好醫師、護士在忙碌的工作中累死。當時信醫院還在虧損，但黃院長卻堅定地讓和信的護士 / 病人比例達到全台最高的比例。我記得第二次訪問黃院長時，我問他：
「和信只要減少一點護士人力（哪怕還是全台最高），就可以達到損益平衡，甚至賺錢，為什麼不做？」
他回答我：「醫療追求的是『改變』。促進、改變別人的生命、生活，而不是追求經營的利潤。我們相信有一天我們一定會盈利，但盈利不是我們的目的，就算如此，這些盈利，也都要用回病人身上。為別人的生命、生活帶來好的改變，才是我們的目的。」
那時我開始察覺到，我面對的，可能不只是一個醫者，同時，也是一個哲學家。
但話又說回來。更多的照護、人力，意味著更多的支出。一個醫院如果沒有做到自給自足，一直虧損，必須靠著捐款來支撐，所有的理想，到最後不免還是一場空談。
盈利從何而來？
隨著我對黃院長理念的認同，我參與的事情愈來愈多。從對和信同仁演講、參與教育講座，到應院長之邀參與衛生署品質醫療小組的會議……我慢慢認知到，所謂的「盈利」，並不來自看更多的病人，做更多的檢查、更多的手術，而是相反的，把病人看好，減少病人看診的次數，降低病人住院的天數，如此一來，醫院可以有更多空間為病人服務，有更多的收入，病人也得到更好的照顧，雙贏的情況也就產生了。
過去我曾公開表達我希望和信醫院「盈利」的願望。這個願望和信早在多年前就已經圓滿地達成了。這表示，這樣的雙贏想法不但可行，這恐怕也是目前問題重重的台灣醫療體系，創造良性改變的一個最好的出路和方法。因此，看到和信醫院的成功，我也要進一步希望，整個台灣的醫療體系，都能實現這種「雙贏」的盈利模式。
記得有一次，我忍不住告訴黃院長說：「院長，你做的事情真的很了不起。」
沒想到黃院長竟回答我：「我做的太慢，卻老的太快了。」
二十年前，我初次見到黃院長時，第一個感覺是銳利、聰明、嚴謹的。可是隨著時間過往，儘管他的執行力、行動力依然犀利，可是我看他的感覺卻漸漸變成了一種堅定、包容、溫暖。
《承諾，用心守護病人》雖然只是一本書，但是書裡的故事，卻是黃院長用了二十年的時光，加上許許多多人的努力、熱情與實踐完成的。二十年來與和信醫院一起成長的點點滴滴，也讓我從最初的懷疑，到了現在毫無保留的支持。
就像這本書最後一段說的：
而最終他要建立的，不只是一家癌症醫院，而是二十一世紀的全球醫療典範。「你不要笑我野心勃勃。」黃達夫語帶玄機。我們彷彿也看到，二十年前他創立和信醫院時那眉宇嘴角間的堅定意志，和對人的至高之愛。
黃院長最終要建立的那一切，我是真心相信的。
黃達夫
以醫療為志業
和信治癌中心醫院創始於一九九○年三月。基於病醫關係必須建立在互信的基礎上的信念，我們除了強調與病人溝通，建立親密的病醫關係外，我們更相信有效的醫療是最經濟的醫療。因此，在創院不久就開始利用電腦科技，收集臨床與財務資訊，一方面評估醫療成效，一方面分析醫療費用，藉以改善醫療品質，同時提升經濟效益。
美國國家衛生研究院繼「犯錯是人性」、「跨越品質鴻溝」兩本改變全世界醫療品質觀念的鉅作後，於二○○五年又出版了第三本書「醫療專業的教育」，強調二十一世紀的醫療從業者應該具備：一、提供以病人為中心的照護，二、執行團隊醫療，三、實踐實證醫學，四、參與品質改善，五、.善用電腦科技等五項核心能力。這些要求正好是和信醫院自創院之始，就持續不斷努力的目標，而更加肯定了我們過去二十年走的是正確的路。
舉世聞名的企業競爭力大師麥可波特教授，多年研究國際重要企業，他發現所有企業經過巿場競爭以後，不但成本降低，品質還會提升，唯獨醫療事業經過競爭，費用越來越高，品質卻不見提升，這個弔詭的現象引起他的好奇。所以自十幾年前開始，他就專注於醫療機構與醫療政策的研究。他認為論量計酬的支付制度，鼓勵做多而不是做好，甚至當病人沒有被照顧好時，反而製造了更多收費的機會，這是非常荒謬的現象。所以，他提倡支付制度應該導向創造醫療價值，鼓勵追求好的醫療成果。他這個想法正好與和信醫院於二○○一年和健保局合作設計的乳癌論質計酬試辦計劃的精神不謀而合。所以，在三年前，他開始研究台灣這個乳癌論質計酬試辦計劃，並將它寫成哈佛商業學院的教案，這是台灣的榮耀。
為了要提供給病人最有助益的醫療，和信醫院醫事人員都必須具備先進的專業知識與技術，醫院除了用心建構一個讓醫事人員發揮所長的舞台，更努力營造一個促進學習與成長的環境。在這個過程中，我們期望同仁們能在工作中找到生命的意義，以及生活的富足感，而樂在醫療志業中。
這次經過天下文化文字工作者的訪談與文獻整理，彙集成冊，與讀者分享醫院同仁以及病友們的經驗與感想。這一切都將是和信醫院精益求精，持續進步的動力。
在此，我最先要感謝這二十年來，把生命交給我們照顧的病友們，因為他們的信任，給醫院的同仁發揮專業，成就自己的機會。第二個要感謝歷屆董事會董事的耐心與呵護，容許這個機構以最穩健的步伐成長、茁壯。還有社會有心人士給我們許多有形無形的支持與鼓勵，讓我們在困境中仍能勇往直前。最後，我要感謝所有在過去二十年曾經參與營造醫院這個有機體（包括它的作業內容、作業方式、它的典章模範），以及以淚水、汗水滋養出醫院文化的工作夥伴。這個故事屬於每一位曾經在和信醫院悲喜愁歡、播撒耕收的人；這是我們共同編寫的生命之歌。
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