指揮台上的管理課：星巴克、紐約時報、美國銀行都採用的交響樂團式管理策略

●本書獨創！領導創造性人才的「交響樂團式管理」●
●領導學之父 華倫．班尼斯譽為多年來讀過最好的管理書籍之一。●

　　如何領導創造性人才，奏出完美的管理樂章？
　　為什麼組織內人才濟濟，卻績效不彰？
　　為什麼部門之間永遠只會互相責怪，卻找不出問題癥結？
　　為什麼團隊成員個個聰明，卻無法避免錯誤？更無法了解主管的苦心和洞見？
　　指揮家就像樂團的CEO，他不可能同時演奏所有樂器，卻必須帶領身懷絕技的演奏家們相互合作，才能造就偉大的演出。

指揮台上的觀點：

　　．與其要求下屬愚蠢的服從，不如傳達出更大的願景，邀請下屬盡情發揮自己的才華。

　　．激發員工的「全局意識」，才能讓人不只是對個人負責，也要擔任整體作品的主人。

　　．透過聆聽來領導。當我們感受到領導者具備開放且接受性的傾聽力時，會貢獻出自己全部的潛能。

　　．試著分辨哪些問題，部屬可以自行解決，哪些需要團隊合作。身為領導，要學會的是「信任」與「放手」，而非監督每一個細節。

　　．別專注在修正「過去」的錯誤，要建構與形塑出充滿願景的「未來」。

這本書是個令人驚嘆的寓言故事。

　　一位身陷苦鬥中的企業經理人，如何透過交響樂團指揮的「傾聽領導」，獲取智慧與啟發，帶領員工尋找公司出路。

●這故事讓人驚訝地發現，樂團指揮和企業執行長這兩個風馬牛不相及的職業，卻需要共同的領導智慧。

　　本書作者是世界知名的指揮家羅傑．奈倫伯格（Roger Nierenberg），透過解釋交響樂團內部運作的規律，揭開做一位成功領導者的秘密，教會領導者如何使一群「具有專業技能、能夠自我激勵」的個體團結一致，奏出最完美的樂章。

本書特色

　　1.書中描繪辦公室內部會議的爭執、鬼打牆般的對話與困境，令人熟悉，因為每段情節都會在現實中真實上演。

　　2.作者在架構故事時，以大量的真實經驗為基礎，特意選擇在不同企業或組織中重複發生的共同問題，加以闡述。

作者簡介

羅傑．奈倫伯格　Roger Nierenberg

　　國際知名、廣受讚揚的指揮家，曾與不少世界頂尖樂團合作，在美國及歐洲巡演。1995年，羅傑創辦互動式「交響樂團式管理策略」計畫，為全球各企業與樂團提升領導效能、團隊精神、溝通和協調等議題，迄今全球已超過150家頂尖企業深受其惠，包括：美國銀行（Bank of America）、英國廣播公司（BBC）、倫敦愛樂樂團（London Philharmonic）、法商萊雅集團（L'Oreal）、朗訊科技（Lucent Technologies）、萬事達食品（Master Foods）、紐約時報（New York Times）、百事可樂（PepsiCo）、輝瑞（Pfizer）、星巴克（Starbucks）、聯合利華（Unilever）等。

譯者簡介

黃小萍

　　曾任出版社編輯、Discovery頻道節目翻譯、荒野保護協會副祕書長及國際事務部主任，目前從事口譯及筆譯工作。譯有《手斧男孩》、《發燒地球200年》、《失控的進步》、《追蹤師：松林少年的追尋》等書。

第一章 全盤皆錯
我的會議開始失控……
「幫幫忙，」莎拉氣憤地喊著：「我不懂為何要花這麼多時間發展這項新產品，尤其我們明知客戶根本不感興趣。我們手上的研究資料顯示，這根本不是他們想要的東西。」

我看得出來瑞克就要失控了。「看看窗外，莎拉，」他大喊：「沒人告訴過妳經濟情勢轉變了嗎？客戶不知道他們想要什麼。妳的資料在表面上很清楚，但妳不是我們這些直接與客戶對談的第一線業務員。看看我們的數據。」瑞克揮舞著他面前的文件。「他們連以前最愛的產品都不買了。要存活下來最好的辦法是介紹新產品。」

莎拉語帶諷刺地挖苦道：「如果業務部能適當執行現行的產品計畫，就能產生足夠的成果。」
我注意到麥爾坎很想加入這場爭論，於是請他介入。「光問他們想要什麼是不夠的。我們得知道要推出什麼才能讓他們急著想買。」

麥克插話：「等等，別一竿子打翻一船人。我們花十年發展出驚人的產能，持續製造低成本高品質的產品。別開始打算要換成昂貴的新產品。在現在的經濟情勢下，除非客戶負擔得起，否則他們什麼也不會買。別忘了這一點。」

艾森反問：「沒錯，但我們是否善用了現有新科技的優勢？我們有些值得發展的創新想法，只要業務部和行銷部別老是否決就好。」

我見識過這種在會議中爆發的爭執，行銷、業務、策略、生產和研發等各部門主管，互相攻擊，緊咬著彼此不放。現在我得阻止它發展下去，因為我知道他們的爭吵很快就會變調。

「大夥兒冷靜點。這種爭吵有害無益。」
這是我擔任這個「問題單位」主管的第二個月了，但我似乎還無法促使團隊有所進展。總裁聘用我時，給我的任務是扭轉目前業績下滑的趨勢，使公司能夠重新站在獲利的一方。最初這使我很興奮，因為這些資深高階經理人將成為我的團隊。

我在過去二十五年中領導過大大小小的團隊，他們全都展現出超乎預期的表現。現在是我把那些成功經驗帶到這群領導菁英團隊的機會。當時我很有信心，認為這個團隊具有起死回生的能力，他們只是缺乏強勢的領導。我急切地想證明我可以領導我的單位，讓公司再創高峰。

然而，我很快就發現這個團隊的表現，和我過去帶過的團隊截然不同。雖然這些專家都擁有技術，卻也因為專業領域分歧而各持己見，因此不論討論什麼議題，總會不斷爭吵、衝擊彼此。這麼聰明的一群人，但對彼此的共識盲目得驚人，或者說他們根本不想承認有達成共識的可能。

「這個議題一定要有所進展。」我在又一次毫無成果的產品發展會議後宣布。
「這一週我將安排時間與各位一對一會談。我想聽到所有的觀點，然後一勞永逸地達成決議。」

我在專業生涯中發現，若能把問題拆解到最基本的元素，往往能在最後找到解答。事實上，我一直很享受為錯綜複雜的事物整理出秩序的挑戰，這就像拼圖一樣，整理各種奇形怪狀的碎片，找到它們所屬位置的過程，能使我得到極大的滿足感。但是在這麼大的公司裡，大部分碎片並不在我伸手可及之處，所以我得仰賴團隊成員負責把碎片歸位。這顯然不是一人能完成的工作，但我也開始懷疑這個團隊是否有能力完成這幅拼圖。

儘管我心存懷疑，隔週與部門主管的個別會面卻進行得相當順利。每個主管對該單位日常問題與難題的處理能力，讓我印象深刻。我也感受到他們對於超越季目標的野心，獲悉他們關切的重點，以及他們對公司未來的看法。聽過各方面的觀點後，我深信自己能使他們達成共識，找到團隊合作的最佳方式。

我在下一次的團隊會議中，感謝每個人提供的有效回饋，也向他們保證我會仔細傾聽。接著我宣布新的作戰計畫，將每位主管需要執行的行動攤開來。我甚至詳細將過程描繪成圖表，因為讓他們了解這個計畫是成功的重要關鍵。

我結束說明時，室內一片沉寂。於是我推測說明會過程很順利，因為在提問時，沒人有問題。成功了！團隊總算扭轉頹勢，我們現在可以朝著清晰的計畫前進，這使我鬆了一口氣。

但接下來幾週，我的期待再度轉為挫敗，因為我逐漸察覺到每位主管，依舊只持續專注於自身部門的成功。跨部門間的合作狀況並未較先前有所改善。大家都很努力工作，但卻像是戴著眼罩般盲目地前進。儘管我已盡了最大努力，依然毫無進展。

接著，出現晴天霹靂的一擊，老總來電。