破壞性創新的兩難

《創新的兩難》作者專業推薦
這是破壞性創新領域在《創新的兩難》後最重要的著作！

許多企業面臨新科技帶來的的破壞，有些公司成功存活，有些則黯然消失，但他們絕非都坐以待斃，而是面對挑戰時心有餘而力不足。

◎百視達與NetFlix
百視達於2010年宣告破產，許多人認為它是受到線上影音串流、隨選視訊的破壞性創新影響，但其實百視達早在2000年便推出自家的線上隨選租片，甚至也曾仿效NetFlix提供郵寄DVD服務。實際上，早在影音串流主導影視市場之前，百視達便已陷入困境，它的問題在於無法突破既有商業組織結構，而非僅因為新科技帶來的破壞性創新。

◎柯達與手機拍照
柯達於2012年宣告破產，罪魁禍首是數位科技及其為相片產業帶來的改變。但柯達早在1990年代便密切注意數位科技，甚至在2005年時成為美國市場龍頭。柯達有能力預測市場，並對破壞性創新進行鉅額投資，卻沒有料想到應該把手機列入技術提升的項目當中。顯然單是預見破壞、自我破壞，並不足以保障一家公司不會失敗。

眾多現實案例足以指出，「創新的兩難」需要更多的解答，其中的關鍵就在這本書！
本書作者提出「供給面破壞」這項對企業威脅更大的創新，並說明如何正確辨識出來與應對，以克服產品架構破壞所帶來的威脅，找出讓公司挺過破壞的長期生存之道！

【誠摯推薦】
台大管理學院院長　郭瑞祥
上銀集團總裁 卓永財

作者簡介

約書亞‧格恩斯Joshua Gans
多倫多大學羅特曼管理學院（University of Toronto's Rotman School of Management） 技術創新與創業講座教授，並擔任該校創造性破壞實驗室（Creative Destruction Lab）首席經濟學者。

譯者簡介

蕭美惠
畢業於國立政治大學英語系（前稱西洋語文學系），從事新聞及翻譯二十餘年，曾獲吳舜文新聞深度報導獎，譯作包括《成為賈伯斯》、《經濟發展理論》、《翻動世界的Google》、《透明社會》等數十本。

兩難：新與舊
 
大英百科全書和美森都是需面對新科技所帶來之破壞的成功公司，這兩家公司所屬的產業已被新科技完全重塑。然而，大英百科全書淪為遭到破壞的公司，美森則是一帆風順。了解他們何以命運大不同，正是本書的宗旨。
 
雖然百科全書和遠洋航運難以兩相比較，大英百科全書和美森的案例仍有些許相似之處。先前談到，這兩家公司均面對重塑其產業的新科技。重要的是，兩家公司的管理高層都明白新科技的潛力，在早期便著手嘗試，搶先大多數的同業採取策略來加以因應，但他們使用了不同的方法來做出回應。了解這些不同的選擇和實施的方法，才是明白該如何因應破壞的關鍵。
 
大英百科全書和美森面對不同的「創新者兩難」（the innovator's dilemma）。這個名詞是由克里斯汀生在一九九七年的同名暢銷書所設定及探討，但「兩難情境」一直以不同形式出現在克里斯汀生之前的管理文獻，還有他的同儕的論文。
 
大型公司在因應破壞──通常是新科技或創新──時所面對的兩難是，看似正確的管理決策不僅未能因應破壞，反而成為找出因應之道的障礙。大英百科全書在一九八○年代中期探索數位科技時，其主要業務正處於全盛時期，採納數位產品需要重新調整組織。因此，它的作法是隔離數位部門，放手讓獨立單位自由去摸索。
 
美森同樣面對組織再造好讓船隊採用貨櫃作業的問題，但是該公司不是成立新單位來進行，而是從一開始便採取新的組織架構，緊密地整合研究與商務部門。美森讓整個組織面對改變，但在這段期間以較為緩慢的腳步來採用貨櫃。
 
本書的核心就是要講述用獨立、隔離單位來面對破壞，以及用緊密整合的組織架構來因應，這兩種作法之間的差異。當然，獨立單位的作法近來獲得廣大的關注，歸因克里斯汀生的倡導，他主張搶先對手先在自家公司製造破壞。可是，整合組織的作法發源於克里斯汀生的同儕對於破壞的不同分析。這種作法主要是由蕾貝卡．韓德森（Rebecca Henderson）提出。克里斯汀生和韓德森在一九九○年左右都是哈佛博士生，兩人都在他們的學術報告研究我們今日所稱的破壞，現今都是哈佛商學院教授。本書稍後將談到他們如何得出如此不同的觀點。