為什麼你不再問「為什麼？」：問「WHY？」讓問題更清楚、答案更明白！

☆前言：動一動你的腦！

☆第1章　使用說明
－－你是「What型人」？還是「Why型人」？

☆第2章：蔓延在職場的「What型症候群」
2-1 什麼是What型症候群？
2-2 Why型思考是時勢所趨

☆第3章：什麼是Why型思考？
3-1 Why與What的差異
3-2什麼是「What背後的Why」？
3-3 Why：What＝1：N

☆第4章：What與Why左右視野廣度
4-1 區分Why與What的方法
4-2 什麼是Why型與What型的「有常識∕沒常識」？
4-3找出What型症候群與區分技巧

☆第5章：Why型思考在職場的應用案例
5-1 解決問題與Why型思考
5-2 溝通與Why型思考
5-3 提案與Why型思考

☆第6章：What型人與What型教育
6-1 What型教育與Why型教育的差異
6-2 Why型與What型的成長曲線
6-3 問問題是壞事？還是一切的開始？
6-4檢視學校教育

☆第7章：如何鍛鍊Why型思考？
7-1 Why型學習法與What型學習的差異
7-2 轉型為Why型思考應有的心理準備

☆第8章：Why型思考的注意事項

☆作者後記
☆圖表索引
☆編後記

前言

動一動你的腦！

　　「你不會想一想再做嗎？！」

　　「拜託，用點大腦好不好！」

　　這兩句話在日本的職場中，大概可以列入主管與部屬對話排行榜的前三名吧？到底類似這樣的對話一天要出現幾次呢？讓我們推估一下。

　　日本的就業人口大約有六千萬人，其中有主管與部屬的從屬關係（指兩人以上）的職場工作者就占了八成。不管工作形態為何，這些被說成是沒動腦的人，幾乎多數都是別人的部屬（如果董事長不算在內的話，那所有員工都是部屬）。前面那兩句話有人可能一天要被主管念個兩三次，但也有人可能從來沒被念過，假設做部屬的平均每三天要被念一次的話，那表示在日本的某些角落，一天之內就會有一千萬次以上這樣的對話。

　　那麼，「想一想」和「用點大腦」的具體行動又是什麼呢？

　　對於這個問題，我猜說得出所以然的人很少。對主管來說，文章開頭所提到的那些抱怨總會念個兩句，但我想很少人能夠跟部屬清楚解釋「應該要怎麼做」。

　　如果連破口大罵的人，自己都說不清楚、講不明白；那麼，被罵的人更不可能知道怎麼解決。因此，我希望藉由這本書——《為什麼你不再問「為什麼？」：問「WHY？」讓問題更清楚、答案更明白！》，針對這些每天要在全國職場中發生成千上萬次的場景，提供個人看法以做為各位參考。

　　為了具體說明如何「動腦思考」，本書用以下兩大重點做為陳述。

　　第一是徹底比較「曾經動腦思考」與「不曾動腦思考」的不同，找出「動腦思考」的特徵。我將這種懂得「動腦思考」的類型稱為「Why型思考」，這也是本書的討論主題，與另外一種完全不同的停止思考的類型，簡稱「What型思考」（雖然這個類型也包含「思考」二字，但是，指的沒有動腦思考的狀態）進行比較。

　　此外，我在書中將習慣Why型思考的人（就字面意義）暱稱為「Why型人」，而將What型思考的人（指對於交代事項只會聽命行事的習性）暱稱為「What型人」，並比較這兩種類型的行為特性。

　　本書第二個重點是實例的應用，我個人因為工作的關係，每天在穿梭於職場與客戶之間，因此能夠跳脫純粹理論的觀點，用自己的實際經驗說明如何達到Why型思考的境界。

　　我在書中列舉各種職場中可能發生的場景比較兩者的差異，藉此讓讀者了解不同思考類型所引發的做事方法，同時針對文章開頭的那些問題詳細說明。

　　Why型思考的基本概念，誠如字面上的意思，就是指對所有事物「存疑」的態度。就拿「連續問五次『為什麼？』」（譯註：出自豐田生產方式創始人大野耐一的名言，他提倡面對問題時，不能只看問題表面，至少要問五次「為什麼？」找出問題的真正原因。）這句經典名言為例，如果某人長期以來被灌輸做任何事都應該養成問「為什麼？」的習慣，凡事追根究柢，就某種程度而言，提問「為什麼？」就會是一件理所當然的事。

　　為什麼我會特別提到這個眾所周知的經典論調呢？這是因為這種方法雖然在解決問題上，有其中心思想與基礎概念，但是，卻也有知易行難的缺點。因此，本書中我將延續以上兩大重點進行討論。

　　如果各位看一看周遭的話，應該不難發現，日本職場正瀰漫一股「What型症候群」。

　　所謂的「What」，是指實際發生的事物或眼睛看得到的狀況等；而「Why」是指發生這些狀況的原因、真正的原因或事物的理念、原則與本質等。

　　舉例來說，像是有些單位明明沒有特別的原因，卻習慣比照往年編列或執行預算；有些業務考察有前往的地點，卻沒有為什麼要這麼做的目的；有些人只會遵守規則按照使用手冊操作，卻不知道如何臨機應變；有些接單型的業務員聽命行事，卻不知道提供建議給客戶；有些主管對於部屬的提案，總是以「過去從來沒有成功過」敷衍搪塞；有些部屬被動消極，說一動、做一動，凡事只求「少做少錯，不做不錯」；有些企畫徒具形式，內容空洞、不知所云；有些簡報完全不考慮聽者立場，只強調商品優點老王賣瓜、自賣自誇；有些資料厚重冗長，卻言之無物等。

　　像這樣的現象簡直族繁不及備載，追根究柢，這就是罹患「What型症候群」的病徵。

　　以上所舉的案例，並非只有職場才會發生。

　　事實上，在其他地方也隨時可見這樣的場景，比方說，公部門一些陳年政策，常常因為「蕭規曹隨」而繼續存在；「垂直型的行政體系」跟不上時代的變化；學生只在意出席率而忘了上課的目的；或是升學主義掛帥，成績凌駕一切價值等，可見除了商界以外，到處都看得到「What型症候群」的身影。

　　二十世紀的日本以「歐美」為借鏡，要求正確且迅速地執行某種程度的既定事項。因此，學校只教我們怎麼死背正確答案，養成大家只會「What型思考」；但是，隨著社會環境不斷的變化，過去的方法已經無法跟上時代的變化。

　　創新大師克雷頓．克里斯汀生（Clayton M. Christensen）在他的成名作《創新的兩難》（The Innovator's Dilemma，中譯本由商周出版）一書中，曾針對創新詳加闡述。書中所提及的重要概念為「這一代的改革創新，可能成為下一代的負債」。

　　無庸置疑地，戰後日本所打造的榮景要歸功於教育體系；但是，如果不能有效應用的話，過去的成功關鍵可能成為現在的負擔。這是因為過去的教育體系教出大量只會聽命行事、依循前例的「What型人」，而且，還非常優秀。

　　如今，日本面臨高齡社會日趨嚴重的內憂，以及新興國家急起直追的外患，迫使日本政府必須顛覆原本的模式，方能有效因應。我個人認為，首先應從「改變思考脈絡」做起，而其中之一就是「從What型思考轉型為Why型思考」。

　　那麼，到底該怎麼做，才能培養Why型思考呢？

　　所謂Why型思考，是指自己本身具有仔細思考事物的能力。「思考能力」又是什麼呢？最具代表的思考方法，就是針對所有事物追問「為什麼？」的精神。

　　長期以來，日本社會對於愛問「為什麼？」的成年人是很感冒的，因為普遍認為，愛問「為什麼？」是小孩的專利，大人只要凡事「做就對了」，不要追問原因。但是，日本現在缺乏的不就是這種「問題寶寶」嗎？

　　現在日本人需要的不是只會上網搜尋答案、然後「照抄」的能力，而是知道如何簡單蒐集資訊，同時「思考」的人。

　　用腦筋思考與不用腦筋思考的差別在於是否「凡事追根究柢」的習慣，而這種習性最後會濃縮成「為什麼？」三個字。換句話說，這個習性會在「為什麼？」這三個字上集大成。

　　事實上，我也不是天生就知道怎麼活用Why型思考的人。

　　嚴格來說，在我還是學生與社會新鮮人的那幾年，都還是從What型思考的觀點看待事物。讓我完全改為Why型思考的契機，是我三十多歲從事管理顧問開始，所以，我算是那種大器晚成的Why型人。

　　我認為，正因為上述的背景，讓我了解這兩種立場的不同；因此，我不僅了解如何從What型思考轉型為Why型思考，也知道轉型之後，伴隨而來的是擴展視野、個人成長，同時，更令人振奮與快樂（當然也有麻煩的時候）。所以，我想由我來介紹如何培養Why型思考，會更具說服力。

　　What型人認為，同樣一件事不論由誰來做，都是相同的結果；但是，Why型人認為，能藉由一己之力突破現狀、扭轉乾坤。因此，Why型人與What型人看出去的世界截然不同。

　　我希望藉由本書，能喚起更多讀者關心Why型思考的議題，親身體驗這種思考所帶來的「美麗新世界」，進而讓身邊的事物產生一些正面的變化。

　　最後，謹將本書獻給日本全國的主管與部屬。同時，期盼在若干年後，能夠培育許多Why型人，並且充分應用Why型思考，帶領日本成為世界龍頭。

2010年7月

編後記

不只know-how，也要know-why！

　　——寫給很久沒有問「為什麼？」的你

　　小時候，提問「為什麼？」是展現求知慾和好奇心的象徵，多能博得長輩的稱讚；但是曾幾何時，當我們長大之後，漸漸地，不敢也不能問「為什麼？」，以免落得「唱反調」的負面風評。

　　不過，即使我們長大了，仍然有很多情形需要問「為什麼？」。

　　比方說，對於主管交辦事項，身為部屬的我們，通常「知其然而不知其所以然」。主管要我們「做，就對了」，但是，往往不曉得「為什麼要這麼做？」的原因與背景。

　　即使心有疑問，即使應該要問，卻因為怕被評為「愛作怪」而選擇閉嘴；好不容易鼓起勇氣開口提問，卻因為問問題的技巧不佳、發問時機不對，落得「沒禮貌」的下場。

　　小時候發問「為什麼？」就被譽為「好奇寶寶」；長大後問「為什麼？」就被貶為「問題員工」。

　　為什麼你不再問「為什麼？」，為什麼同樣的一句話，人們的態度如此天差地別？

　　這是因為，一直沒有人膽敢冒著「把原本聽話的乖乖牌教壞」的危險，告訴我們提問「為什麼？」其實是釐清問題、找出答案、突破現狀、勇於創新的關鍵能力。

　　現在，終於有一本書，正大光明告訴我們「知其然（know-how），也要知其所以然（know-why）」；終於有一位作者，公開傳授讀者提問「為什麼？」的技巧，提醒我們不只know-how，也要know-why！

　　◎從know-how到know-why——知其然，也知其所以然

　　本書作者細谷功，有鑑於提問「為什麼？」，不僅是追根究柢的關鍵，也是思考的起點、創新的動力與進步的源頭。因此，他提出「Why型思考」，也就是具有獨立思考、主動思考事物與問題本質的能力。

　　細谷功在本書中巨細靡遺、不厭其煩詳述如何在實用技巧層面活用Why型思考，以能在閱讀、學習、溝通、領導等領域，培養獨立思考的關鍵能力。此外，他也從職能的角度，深入探討如何把Why型思考應用在業務、行銷、研發、企畫等領域。作者也從組織層面探討Why型思考對於學校教育、企業發展，乃至於社會進步、國家競爭力的重要。

　　相對於Why型思考，本書中細谷功也毫不諱言地指出，日本整體環境偏向「知其然而不知其所以然」的What型思考。本書中，他不止一次對於凡事依循慣例、聽命行事、缺乏獨立思考的What型思考，導致學力衰退、國家競爭力減弱的現象感到憂心不已。

　　雖然，細谷功所舉的例子多屬他在日本所觀察到的現象，但是，各位讀者可以從中了解，為什麼憂國憂民的他，義無反顧提倡Why型思考的原因。

　　相信讀完本書之後，能夠讓我們不僅滿足於「知其然」的What型思考，也能進一步追根究柢，試著以更有技巧的方式，以Why型思考探詢「所以然」，聽懂客戶的弦外之音、了解主管朝令夕改的用意、掌握表象背後的原因與背景，從know-how到know-why，成為「知其然，也知其所以然」的Why型人。

　　如果你個性內向害羞，沒有自信在大庭廣眾提問，不妨在心中反覆自問「為什麼？」，試著找出表象背後的原因與背景，相信一定可以有所收穫。如果還是不習慣這種自問自答的Why型思考訓練，不妨一邊閱讀本書、一邊質疑作者的想法，提出自己的一套主張，這也是邁向Why型思考的第一步。

　　筆者是本書的選書人與責任編輯，希望讀者們能透過閱讀本書，引發「自己動動腦、想一想」的渴望。即使認為「作者的觀點很奇怪」也無妨；因為，一邊閱讀、一邊質疑就是Why型思考，而不是對於書中文字深信不疑的What型思考。

　　而且，「邊讀邊想」這個行為，就像是我們求學時所做的物理或化學「實驗」一般。換句話說，閱讀時「邊讀邊想」之於經營管理類書籍（社會科學），就像是「實驗」之於物理或化學（自然科學）一樣重要。

　　總之，本書不僅能讓你「知其然」，也能「知其所以然」；不只know-how，也要know-why！從字裡行間尋找「作者為什麼要這麼寫？作者主張這種想法的背景是什麼？」的答案，一邊閱讀、一邊思考，這就是Why型思考。

　　期待各位讀者能透過閱讀本書「邊讀邊想」的過程，親身體驗Why型思考的有趣之處，進而找到屬於自己的思考脈絡與人生法則。

　　◎「得到真正答案之前，絕不放棄往下追問」的Why型人

　　編輯本書的過程中，有幸參與一場Why型思考的會議，從know-how到know-why的過程精采，在此與各位讀者分享。

　　會議的指導者，是《自慢》一書的作者何飛鵬先生。那天，他說了一句話，很符合Why型人追根究柢的精神：

　　「在我沒有問到可供複製的關鍵成功因素（KSF，Key Success Factors）之前，絕不放棄往下追問。」

　　為了找出暢銷書的關鍵成功因素，何先生要我們針對「為什麼暢銷？」往下追問五次，直到找出可供複製的關鍵成功因素為止：

　　第一層Why？
　　問：「你認為這本書為什麼暢銷？」
　　答：「因為有名人推薦。」

　　第二層Why？
　　問：「名人的推薦，是這個暢銷商品可供複製的關鍵成功因素嗎？」
　　答：「有名人的推薦，所以能夠打中很多人的好奇心。」

　　第三層Why？
　　問：「你說『很多人』是指誰？」
　　答：「暢銷到這種程度，『很多人』指的是普羅大眾，表示這本書是目標讀者很廣的一本書。」

　　第四層Why？
　　問：「既然『很多人』是指普羅大眾，關鍵成功因素就應該不只是名人推薦而已。你覺得，究竟這本書暢銷的原因是什麼？」
　　答：「內容吸引人，文字淺白、一讀就懂。」

　　第五層Why？
　　問：「市面上有很多內容淺白、一讀就懂的書，這本書和市面上的同類書籍有什麼不同？」
　　答：「因為，內容可供學習與複製，立即上手、一讀就會。」

　　各位讀者不妨參考以上的案例，將「暢銷書」替代為目前面臨的問題，從連續自問自答五次「為什麼？」的過程，啟動Why型思考的開關。從知道表象就滿足的What型人，轉型成為「問到關鍵答案之前，絕不放棄往下追問」的Why型人！（文責∕經濟新潮社主編文及元）