虎與狐：郭台銘的全球競爭策略

序文　期待科技的鴻海，期待更多個郭台銘　　李吉仁
自序　走出紅色警戒線（Out Of The Thin Red Line）　　張殿文
致謝　上善若水 張殿文
對談　挑戰7,000億，鴻海的跨世紀啟示
「到底要 Grow in Size，或 Grow in Value？」——李吉仁
　　 「制度到不了的地方，要靠故事來彌補」——張殿文
序曲　長久經營的靈魂

第一章：挑戰全球最低成本──打造超競爭平台
「別人愈認為不可能的事，我愈想去挑戰」

　　超越國界、縱跨產業，沒有時差的全球競爭，鴻海不但快速發展出適應力，而且維持「成本領先」，靠的是「垂直整合能力」、「全球製造基地」、「技術開發能力」、「全球行銷綜效」四項基礎所構建的平台，再加上「執行力」與「多元整合」打造出的「超競爭平台」

第一節 以利潤為國界的全球地圖
第二節 會賺錢，不等於有競爭力
第三節 能適者生存，也能長遠布局
第四節 超競爭平台──一種最有效率的規模

第二章：全球製造基地──超競爭平台之一
「發展的根本，建立在隨時應變的執行能力」

　　在「適者生存」的中小企業發展環境中，鴻海練就了經得起打擊的體質，除了累積自有技術、持續擴充產能，郭台銘不斷進行組織汰舊換新、進軍大陸基地。成為「全球化」和「最低成本」的起點

第一節 母親，你在何方？
第二節 全力衝刺的虎躍廠
第三節 成長，你的名字叫做痛苦
第四節 公開上市，進軍大陸

第三章：垂直整合的能力──超競爭平台之二
「失敗的人找理由，成功的人找方法」

　　鴻海以連接器產品為中心，發展出精密模具核心技術，進一步布局PC產業，也確立了鴻海垂直整合的策略﹔但郭台銘也同時面對垂直整合增加的「固定成本」及營運槓桿，讓郭台銘更急欲「擴展產品市場」及「加強成本管理」。

第一節 連接器提升客戶競爭力
第二節 用模具吃下「蘋果」
第三節 垂直整合，向前向後挑戰不同
第四節 赤字接單，黑字出貨──鴻海控制成本的祕方

第四章：善於變革的企業文化──超競爭平台的執行力
「你我看法不同沒關係，但是要有相同價值觀」

　　變革能力，是鴻海可以一再推動企業轉型、再造組織的核心能力，而郭台銘善用「地震哲學」、「先有嚴師才有高徒」、及「論功行賞」，造就了東方企業有效率的變革模式！

第一節 強迫主管放棄原來做事的方式
第二節 沒有管理，只有責任
第三節 台灣最懂得論功行賞的CEO
第四節 愛心、信心、決心

第五章：全球行銷綜效──超競爭平台之三
「胸懷千萬里，心思細如縷」

　　鴻海可以為任何一個客戶提供全球服務，因為速度決定成本。鴻海可以為任何一種產品提供配套服務，因為彈性決定勝負。郭台銘認為「選客戶」是鴻海壯大的第一關鍵，為了選客戶，觀察客戶有沒有長期發展的企圖心，他比客戶更關心自己。

第一節 庫存是企業的墳場
第二節 全球布局成功的四要件
第三節 「讓我們拯救水深火熱的客戶」
第四節 eCMMS模式的誕生

第六章：技術開發能力──超競爭平台之四
「天下沒有完美的辦法，但總有更好的辦法」

　　郭台銘把「高科技的鴻海」視做「三次創業」，其實是打造進入者障礙，也是CMMS模式的需要，更可以說是新一波的組織變革。

第一節 日不落的研發帝國
第二節 對決「337法案」
第三節 台灣人來了
第四節 消費電子時代的open book考驗

第七章：多元整合──超競爭平台的下一個三十年
「忠誠等於穩定，格局等於成長」

　　大而快還不夠，郭台銘還要鴻海繼續「保持彈性」，創建出一種「彈性而有活力的系統結構」，直接強化「優秀的人才、精密的技術、獨到的創意、準確的執行」四大項工作目標，完成多元整合，讓鴻海再走三十年。

第一節 向加拿大學習
第二節 6C整合是機會，也是挑戰
第三節 壯年期最適合分權嗎？
第四節 沒有郭台銘的鴻海，才是真正的鴻海

分析師觀點　　期待透明、健康成長的鴻海　Kirk Yang（楊應超）
遠見雜誌專訪　執行力大帥郭台銘統領鴻海　

長久經營的靈魂
（以下是作者某次採訪時，對郭台銘所說印象最深刻的一段話）

　　「一個人如何看待自己，和你周遭的人，就決定了自我的格局。如果一個人對自己看得比較長遠，空間就比較寬廣，就不會對得失看得太重。

接受考驗，了解自己及人性

　　社會就是一個考驗人性的戰場。不管是工作還是生活，每一個人都會被考驗。這種考驗首先來自於外界的變化，如果你只是跟隨著這種變化，你就無法擁有獨立的人格，容易被外界所影響。可是你又不能說和外界的變化毫無互動，所以，把外界的變化和被別人對你的影響，化作是隨時檢討自己待人處世的原則，和考驗自己的機會，才可以了解自己，了解人性。而我覺得，人性，是需要考驗和鞭策的。

　　像我看過太多的人工作的目的就是只有錢，一有錢就開始享受；我也看過許多高級知識分子，如醫生、律師，他們很聰明，但是想法常常很自私。我每次看到這些外在的人性，對我自己反而都是一個自我鞭策、修正自己的機會。我會趕快跳出來問我自己：『我能不能不要犯這個錯誤？我能夠做到不為物欲、不以己悲嗎？』

看目標，不看金錢

　　我不會為了得到一樣東西、不會為了錢，而覺得喜悅。這不是說我因為賺到了錢才這樣說，賺錢，是達到目標的方式，我是因為達到目標而喜悅，如果達不到目標，我就再努力。所以，我不會患得患失，因為我是看目標，而不是看錢，沒有賺到錢就自亂陣腳。

個人對金錢太看重是不好的。

　　但是對於企業來說，金錢是衡量企業成不成功的一個重要指標。在企業的經營活動裡，賺錢是一個最重要的數據，公司必須要被金錢衡量。但是對我個人來說，絕不能把賺錢當做自己的人生，賺錢不是最後目的，這是我從一開始做生意時的想法，我很驕傲的是，這麼多年來我一直沒變。

每次人家都問我累不累，賺了這麼多錢還是這麼努力，是不是頭腦壞了？

　　當你的人生繼續走下去，就會發現其實『做生意』是一條不歸路。這麼多年來，事業愈來愈大，一路走下去，你這麼多員工、這麼多投資者，這麼多股東，你的責任就是必須賺錢、而且讓公司繼續成長下去。

　　你有這個責任，就會不斷鞭策自己，比員工加倍努力，而且在愈不景氣時，就愈比別的公司更努力，但是如果把你把我這個『加倍努力』，解讀是說，我的動力就只是為了賺錢，我覺得這是對我是不公平的評論。

　　更何況這麼多年來，有看見我圖什麼享受嗎？我真正在享受的，是自己達成工作目標的成果，而不是錢帶來的物質享受和個人的enjoyment。

　　一開始就幫自己訂一個目標，把自己的工作、把自己的公司做好，讓這家公司在台灣也好，在世界也好，都是一家很好的公司。而且，我不相信天底下有完美，只有更好。

與公司合而為一，注入靈魂

　　把公司經營好，是我CEO的工作，也是目標，我也把這個目標當做我的人生理想。然後呢，再把自己的人格和特色，和公司的前途怎麼樣來做一種結合，來化做一體。

　　公司原本是沒有靈魂的。因為公司是法人團體，法人是沒有人格的，隨時都可以換掉經營者，而輕易換掉經營者的這種公司很危險，因為沒有一個長遠的經營主體。如果把經營主體，和經營者個人的人生，想辦法如何做一種結合，公司就比較有長久經營的靈魂。

　　全球第一大個人電腦公司戴爾為什麼會成功？因為邁可?戴爾（Michael Dell）有每一個階段穩定長期成長的策略，而許多國外的企業，三年五年動不動就換CEO，這種企業就容易出現問題。

　　CEO對一個公司太重要了。看CEO如何去經營一個公司，就是看他經營的謀略，和這個CEO 的人生哲學，以及他對人性的看法，如何結合，並且調適在一起。

只要這個CEO的人生觀是正確的，這種結合愈緊密愈好。

　　我經營企業幾十年，如何看人？可以由大看小，也可以由小看大，就像可以從一個人的人生觀去看一個企業，也可以由一個企業的格局來看個人。

　　我覺得這方面，鴻海和我個人的人生觀結合得滿好的，也因為這種結合，所以我會先想到大我，才想到個人。」

期待科技的鴻海、期待更多個郭台銘
李吉仁（台大國際企業系教授）

　　早在1959年就有理論指出，一家公司的成長極限，並非是資金或技術，而是會受限於經理人的興業能力。鴻海能以高效率的製造能力為基礎，做到2004年近150億美元的營收，而且持續保持成長，這一則說明了郭台銘先生旺盛的企圖心與優異的領導力；另一方面，此一高成長也顯示鴻海需要更多的下一代經理人，以突破可能來臨的成長極限。

培養經理人，才能突破成長極限

　　我想這或許也就是郭台銘董事長宣布2008年要退休，以加速內部經理人的養成與接棒準備的原因之一。領導的傳承，是門很大的管理工程，卻也是每一個想要交棒的CEO退休前的必修學分，「如何讓下一代經理人和我做相同價值觀的判斷？如何讓我的英明也變成經理人的英明？」經理人如果沒有成長，公司就不能成長，企業不太可能單靠CEO自己一個人撐起永續成長。 環境變化愈大的產業，愈需要更多優秀的經理人。但要讓經理人成長，不能單靠訓練，企業必須建構一個有效的組織系絡（organizational context），從如何授權、如何賦能、如何磨練、到CEO如何coaching未來的接班群，傳承興業者的見識與能力，而成為下一代經理人的「金牌教練」，這些都是在位的CEO必須花心思完成的。而這些工作往往沒有「最佳實務」可以參考。

要先相信管理，才能得到管理的好處

　　在台大EMBA課堂上，常會有許多經理人問我，管理或策略有正確的答案嗎？我認為與其問出正確答案，不如先問你是否相信管理對於公司成長的重要性？同一套管理建議，在不同公司為何會產生不同的效果，這往往是因為公司的管理內化不足，光有模式建議是不會有效的，而會內化管理的公司便是因為自己要先相信管理的邏輯，而非先看到別人管理的結果。

　　這也反應不少國內公司的管理問題，經理人並沒有學會「相信」管理邏輯。許多企業都相信只要有好的技術、新的產品，就可以決定企業競爭力，對於管理的態度往往是「Nice to have」（有最好，沒有也沒關係），等到企業長大了，再來好好建構管理。這種因機會而成長的企業，等到企業茁壯後，就會覺得自己沒做什麼管理也會成功，便因此更加不相信管理有什麼用。然而，由於沒有重視管理系絡的建構，經理人的管理能力不易發展，接下來的成長便會出現瓶頸。 簡單的說，企業要先相信管理邏輯，才能得到管理的好處。為什麼多數的國際企業都這麼重視管理？主要是因為它們做事情，相信「系統」的力量，再加上大部分經理人都有MBA的訓練，管理語言較為整齊、管理溝通成本因而較低。另一方面，這些公司深知人才是成長的最大挑戰，所以，必然會要求經理人將「People Building」（培養人才與打造團隊）視為重要職能與績效項目，而非只是期望經理人以個人高超的能耐、日以繼夜地完成使命而已。

科技的鴻海，需要不同以往的思維

　　「我們是否有培養足以支應成長所需的經理人？」我想這是許多台灣企業必須要深思的一個問題，而這也會影響台灣企業如何能夠成功進行策略創新與國際布局的關鍵。簡單地說，我們期望企業的成長不只是規模的成長，而是價值的成長，我想這也是為什麼郭台銘先生宣示要從「製造的鴻海」轉型成「科技的鴻海」的主因，讓台灣製造業擺脫毛利率「保6%」、「保8%」的困境，我想這才是鴻海高成長對下一階段台灣產業發展的意義。

待透明、健康成長的鴻海
Kirk Yang（楊應超）
花旗美邦銀行投資研究部董事總經理及科技硬體首席分析師

　　2003年1月，花旗美邦銀行的分析報告預言，鴻海2003年的營收將達到3,650億台幣。當時，沒有一家研究機構估算出這麼高的營收，等於比2002年成長了1,000億，但是我仍堅信我的數字最接近鴻海的目標。最後，鴻海還比我估算的還要再多賺了50億，營收達到3,700億。

鴻海，說到做到

　　這就是鴻海：設立目標，就一定會達成。對於一名分析師來說，最重要的任務，就是幫投資人選擇能夠賺錢的標的，加以長期投資。最近六年來，鴻海每年都達到目標，已經具備了長期投資的條件。特別是這三年來，環境及產業變動無常，許多公司大幅調降財測，甚至從賺錢變成虧錢亦所在多有，鴻海卻能說到做到，實屬不易。

　　事實上，所有分析師都緊盯著鴻海的每一季毛利率、稅後淨利、ROE（Return on Equity,股東權益報酬率）等數字變化，鴻海的毛利率從2000年的22%一下掉到了2003年的13%，但是卻極少有分析師調降鴻海的投資評等，主要原因就是鴻海大幅跨進3C組裝領域，雖然毛利率降低了，但是營收獲利規模愈來愈大，而且在同時間內（2000-2003年），鴻海的淨利由台幣103億成長到228億，幅度超過一倍以上，更有利於鴻海未來在全球級競爭上占有優勢。

　　看著鴻海在五年內，從500億營收衝向5,000億，不得不佩服郭台銘的遠見。當台灣大部分大廠還在賺PC領域的營收時，鴻海是我發現第一家往3C領域布局移動的公司。1999年，鴻海就開始幫摩托羅拉製造手機的連接器，而且幾乎完全複製鴻海在PC的模式，從關鍵零組件一路往下「逆向整合」，讓鴻海在通訊領域上站穩了腳步。

　　毫無疑問，鴻海是一家成本領先導向的公司，但是令人驚訝的是，在微利時代之下，鴻海的經營能力居然還能維持每年稅後淨利20-30%以上的成長，說明了鴻海一面用「掠奪式成長」，一面又能持續控制成本，這幾乎讓所有廠商都直呼「不可能」。

大家都不喜歡它，偏偏它愈走愈穩

　　在股東權益報酬率（ROE）方面，鴻海也穩定在25%-30%之間，說明鴻海也充分利用每一分資本為股東賺錢。而我預期未來兩年，鴻海的毛利率只會呈現每年不到1%的緩和下降。主要是鴻海各種「產品組合」的搭配優勢，從零組件到系統組裝，從PC到PS2遊戲機，這是鴻海十年來建立的產品組合優勢。不像有些代工公司產品過於集中，毛利率一砍就是一半，這說明了鴻海的CMMS經營模式，的確有其過人之處。

　　最近四年來，我開始負責整個亞太區科技硬體製造業的研究，這讓我得以更加清楚地看見鴻海在產品上的全面布局。譬如，2002年時，我特別前往上海，拜訪連接器大廠莫仕（Molex），去了解Intel P4連接器Socket 478的缺貨狀況。莫仕是全球第二家量產Socket 478的公司，莫仕的人員仔細向我們講解Socket 478的製造瓶頸：一個不到五公分見方的產品上，需要多於三十個製造的過程，並且要打四百多個線孔，特別是在金屬部分的接觸連接點，需要用黃金來完成。在這種高難度的演出要求之下，鴻海這家台灣公司竟成為全球第一家量產Socket 478的公司，而我們也利用莫仕提供給我們的資料，再對照各家主機板的出貨量，來推算鴻海的業績。

　　研究從來不召開法人說明會的鴻海，是我擔任分析師這幾年來，最特別、也最具挑戰性的經驗。因為從韓國到台灣，從新加坡到中國，鴻海是最不透明的公司。也幸虧我的辦公室在香港，所以有機會常往深圳的電子工廠跑，陸續參觀過許多公司，追蹤了更多家公司的發展。其實每一家公司都有很好的策略，像是宏?、華碩等等；再近一點觀察，鴻海文化就比較偏向「法家思想」，講究制度和績效，而宏?則比較偏向「儒家思想」，相信人性本善，待人也客氣和藹，不同的企業文化也讓這兩家公司走向不同的發展道路。

　　現在的鴻海，已是產業界的「老大」：下游客戶怕它，怕它隨時逆向整合；上游供應商恨它，恨它把價錢壓得只有一口氣的喘息空間；它的競爭對手就更不用說了。不能否認，幾乎產業界各大小公司都不喜歡鴻海，但是鴻海偏偏能在愈是逆境中走得愈穩。

無法忽視，卻難以了解

　　今年在花旗銀行於美國舉辦的科技論壇上，偉創力的執行長馬克斯（Michael Marks）就直接批評鴻海的會計方式「相當積極」。姑且不論偉創力質疑鴻海的帳面數字的這項動作意義為何，但是這至少說明兩點：營收200多億美元、全球第一大專業電子代工廠的偉創力，已經把鴻海視為第一號競爭對手；第二點，鴻海對外提供的數字是目前唯一可正式研究鴻海的資料，而這些數字也讓投資者愈來愈無法忽視。

大家都想了解鴻海。

　　我還記得2002年3月某個傍晚，目前中國PHS手機排名第一的UT斯達康（UTStarcom），有一位高級主管和我一起吃晚餐，目的就是要打聽鴻海的代工狀況。UT斯達康的小靈通一年約有1,800萬隻手機銷售量，當時UT斯達康面臨對手的競爭，想找成本更強的外包產能，我向那位主管極力推薦鴻海，無論是品質、速度及交貨能力，都不用擔心。現在，UT斯達康的訂單有70%以上是從鴻海出貨。

　　在這樣的情況下，殿文能在天下遠見出版公司出版第一本完整介紹鴻海策略的書籍，我的第一個反應是「相當不容易」！當年殿文在《商業周刊》工作時，我們就常一起交流，也一起見證了鴻海一路成為全球市值最高的電子專業代工廠。

多交朋友，路更寬廣

　　我對鴻海有個建議是，鴻海未來要更好，一定要多和外界溝通、多交朋友。雖然在商言商，鴻海證明了只要有實力，能提供價值給客戶，不怕生意不來。但鴻海現在愈來愈大，未來的成長力道也將更廣、更強，從新產品、新市場到一連串併購，郭台銘未來準備端出的數字會愈來愈大，也考驗鴻海進入新產業的能力。此外，從股市的角度來看，鴻海有必要讓自己更加透明，這將有助於鴻海吸引更多投資人，並且創造出更高的股價。

　　研究鴻海，讓我因此必須跨入更多產業領域，了解更多產業情勢的變化細節，才能搞懂鴻海又深又廣的產品線，並由此進一步提出全球資本市場的視野和投資人觀點，給予投資人及台灣產業人士發展方向的參考。所以過程雖然辛苦，但這是我能貢獻的地方，也是幾年下來最有成就感的部分。而鴻海的成長尚未結束，解讀鴻海每年成長的數字，也將是分析師繼續挑戰的目標。