普哈拉的創新法則 The New Age of Innovation: Driving Co-Created Value Through Global Networks

創新 全面改變 　　各行各業創造價值和成長的關鍵，就在於取得全球性的資源網路，與顧客共同創造獨一無二的經驗，一次一個的個人化經驗。要達成這個目的，執行長、主管和各級經理人，都必須改造他們的商業流程、技術系統、供應鍊管理，完成重要的社會和技術架構條件，以打造一個持久的創新優勢。 　　在這本劃時代的著作裡，普哈拉和克利斯南說明如何促成這樣的轉變──資訊工程和管理架構形成企業基本基礎的轉變，提供策略包括： ◆系統重新設計，與顧客共同創造價值，並讓公司各部分都連結這個流程 ◆透過智慧分析，衡量個人的行為 ◆持續提升所有面對顧客和後端流程的彈性和效能 ◆把所有相關人等──顧客、員工、投資人和供應商──都當成獨一無二的人 ◆在順暢的全球網路中，跨文化、跨時區工作 ◆建立能快速提供高品質、低成本解決方案的團隊 新價值 新來源 　　Ａ公司在全世界三個時區都有研發中心，所以能24小時不停進行產品開發。其競爭對手Ｂ公司，只在一個地方進行所有的研發。且不論成本差異，Ａ公司的研發就是快一點。這正是競爭優勢的極大來源。因此毫不意外的，有幾家全球性的公司都在印度和中國建立研發中心，並將之列入全球計畫中。同時，印度和中國的公司也透過併購歐洲和美國的公司，走上全球化。 　　全球性的公司不會聘一大批人，然後在六個月方案結束後就要他們走人。相反的，這些公司，能在短時間內集中大批人才。Infosys可以在一個星期內，把300到500 名軟體工程師，從一地轉到另一地，從一個案子轉到另一個案子。將一些工作包給其他人，這是在短時間內建立規模的必要手段。 　　大公司最好鎖定小公司為創新來源。新科技是在小公司裡孕育、培養出來的。美國矽谷、印度班加羅爾（Bangalore）、北京，都是創新的來源。發現創新、並且利用這些從世界級機構和新創小公司所發展出的創新，是永遠獨占鰲頭的關鍵。舉例來說，光是印度的資訊科技產業，就有超過3,000家小公司，每一家的獲利都在2,500萬美元以下。這些公司都是創新套利的來源。透過選擇性的授權、結盟、或者購併，創新的品質和速度，將明顯改變。 ◆我們要如何將這些新興的策略機會，和每日的經營結合？ ◆我們要如何了解特定消費者的欲望、技術和行為，才能幫助他們為自己創造更好的經驗？ ◆我們需要哪些技術支持架構，才能以低成本創造出彈性和創新的可能？ ◆我們在管理人力資本上，需要那些改變？ ◆我們是否準備好在一個平順無縫的全球網路中，跨越文化和時區地進行工作？ 作者簡介 C.K.普哈拉（C.K. Prahalad） 　　全球暢銷書《消費者王朝》（The Furure of Competition）的共同作者，以及《金字塔底層大商機》（The Fortune at the Bottom of the Pyramid）的作者。密西根大學羅斯商學院的全校傑出教授。普哈拉在2007年獲倫敦《時代雜誌》選為「全球最有影響力的管理學者」，以及《商業周刊》選為「當代最有影響力的商業策略學者」。 M.S.克利斯南（M.S. Krishnan） 　　密西根大學羅斯商學院的商業資訊與科技教授暨研究員。 譯者簡介 袁世珮 　　台灣大學新聞研究所碩士暨外文學士，現任媒體記者，譯作甚豐。

作者序
第1章  商業的轉型
第2章  商業流程：創新的推手
第3章  分析：創新的洞察
第4章  事關重要：創新的技術架構
第5章  組織的舊包袱：價值創造的絆腳石
第6章  效率和彈性：管理緊張情勢
第7章  靈活地部署人才
第8章  給經理人一課：創新的性質

（摘自第5章）

提升物流的即時能見度
許多公司都運用GPS技術來追蹤貨物的移動，以促成物流能見度。然而，Madras水泥在2003年，就不認為該公司必須花上數百萬美元的投資，去打造一套以GPS為基礎的物流報告系統。

Madras水泥提供所有卡車司機一支行動電話，每支電話只花了30美元。這家公司設計了相關流程，以及傳送文字簡訊的相關規則，如此一來，透過手機簡訊，

每部卡車的正確時間和地點都可以加以追蹤。透過這個平台，就能提供每量卡車的存貨資訊。這套系統會根據手機簡訊的模式，主動發出延遲的警示或特殊狀況。管理階層就能看到每輛卡車和每位駕駛的表現，而進一部提升他們的流程效能。對於水泥移動、送貨表現，及各種存貨的運用，這些即時資料的分析，都使公司表現大幅提升，包括減少存貨點和庫存，使得年度收益超過400萬美元。這個解決方案並不一定是高科技，但有效、成本低。

資訊的即時
隨著管理環境的改變，也間接鼓勵了經理人如何在的流程中出類拔萃，而成為部門同僚間的佼佼者。這種心態才能促進知識在跨部門之間快速地創造與分享。經理人的檢討會議，也需要從零規畫的放砲模式，變成能主動解決問題、發掘新契機的模式。舉例來說，在轉型之前，來自6個工廠的廠長和地區行銷經理，帶著自己的PowerPoint簡報資料，經過數百里的路程到總部參加每個月的檢討會議。這些會議的目的，是在解決資料的歧異、或者爭論「那些是真正有用的資料」。通常，經理人提出的資料都未經查核，其他與會人員也默默地接受這些資料，這表示所有的決策都是依據根本沒有人真正相信的資料而達成的。

這個檢討過程在轉型之後已經改變。如今，這些會議都是在總部舉行，透過每位廠長和行銷主管在各地連線的共同視訊主機來傳送共同系統的「現場」即時資料，而討論議題就可以從不同的層面開始。經理人已經學會拋開靜態的PowerPoint幻燈片，改以現場即時資料進行檢討，這樣一來，任何的主張、承諾或觀點，都可以立即檢視。從原本根據直覺來決策，到後來變成根據即時資料決策，這是個重大的改變。

此一轉型並不侷限在每月的檢討會議上。所有在生產和行銷方面的資深經理人，都會建立自己的儀表板，上有主要的指標、以及他們希望能追蹤的變異情況。他們現在每天管理的方式，也是替自己的檢討報告做更好的準備。同樣的，這也不限定在經理人，所有的員工──從卡車司機、工廠作業員到領班──都必須把他們的方向轉到這個商業指標和表現完全透明的全新環境。

外包的迷思
根據我們對500多位大型公司資深經理人所做的研究，常常發現在公司原本預期的商業流程、以及他們所面對的現實之間，有嚴重的失聯。例如，美國一家大型汽車供應商受到海外低成本所吸引，於是將零件外包給中國大陸。雖然乍看之下，這是一個簡單不過的商業決策，但這家公司很快就發現，他們還需要物流業

從中國運出零件來。這場物流的噩夢抵銷了這家公司原本期待外包帶來的成本優勢。

事實上，這家公司最後花費的成本，比起直接在當地生產零件更高。這個案例的問題出在這家大公司內部的架構。這家公司的設計師習慣在最後一分鐘才把更改需求傳給公司的供應商。設計師早就已經「社會化」、視這種彈性為理所當然。這種與供應商非正式的接觸作法，造成了一種「反覆設計」的過程，但並不在內部架構之中。決定外包的經理人則根本不知道這種作法。最後一分鐘更改設計的作法，過去可行，是因為供應商距離這家公司很近，可以接受這些改變。供應商也了解到這種反覆過程的必要性，因此逕行調整配合。

然而，把零件生產外包到中國大陸，就使得一般商業流程中，設計和製造間密切連結的作法暴露出來。外包到中國，就要有一套清楚的流程，要交接設計完整的指令。這個改變，變的不只是距離的遠近，也是設計師和供應商間聯合社會化的文化。中國的供應商根據規格生產。當設計師送出他們的2.0版規格設計時，中國的供應商已經生產了1.0版規格，並把零件裝櫃，要運往密西根。

因此，這家公司別無選擇，只好承擔額外的生產成本，以及昂貴的2.0版零件空運費用。利用中國低成本的資源和能力，這個決策是出於商業現實。但公司的ICT和社會架構並未準備好效能的正確組合，系統和能力都落在策略之後，牽涉到設計和供應商取得的這個系統並不透明。因此並不令人意外，這個反覆的過程，在決定要將生產外包時，被完全地忽略。海外的模式要求的是更多的前置作業時間和明確度。從設計到生產的交接過程，必須清楚明確，設計團隊必須把他們的設計過程寫下來，必須在把設計圖交給供應商之前完全定稿。決定設計團隊的決策的性質，此一要求必須徹底地重新評估，因為在汽車業，零件和次級系統是互動的。