經理人月刊
出刊型態:月刊
級別:普遍級
出版地:台灣
條碼:9771813239000
語文:繁體中文
本期封面故事
 

頂尖管理大師10堂經典課


★編者的話From the Editor
心靈的導師


撰文/《經理人月刊》總編輯 丘美珍



在高中時代,我曾經遇見一位國文老師,對我影響深遠。


她飽讀詩書,對文學史上留名的那些偉大詩人、作家的典故軼事瞭若指掌,我至今仍然記得她為我們解說蘇轍《上樞密韓太尉書》時,文中字句經過她抑揚頓挫的朗誦,顯得既飛揚又優美,充分顯露了一個宋代青年的知性與莊重。我們因為這樣而愛上了蘇轍以及他的哥哥蘇東坡。


也因為她,我們上《論語》《孟子》的課從不打瞌睡。這些經典中的人物,在她的課堂中活了過來,孔子如何、曾子如何、子貢如何,她說起這些人彷彿是相交多年的好友,而不是時空阻隔的古人。


我尤其記得,在每一堂課,她都會激勵我們,效法這些古人,做一個有氣節的知識份子,「士不可以不弘毅,任重而道遠」她這樣期許著,我因此把這句話放在我大學時代的書桌上當座右銘,整整4年。


在她課堂裡那短短兩年的時間,深深地影響了我的想法、我的心態,以及我日後選擇的工作,我後來知道,在生命中,這樣的人叫做「心靈導師」。


在年輕的時候遇見心靈導師,是一件幸運的事,你可以對他(她)傾訴對人生的不安、對生命的困惑,他引領你從更高的視野來分析現今的處境、給你智慧的忠告,心靈導師是生命的盟友,他的話語是你腳前的燈,讓你在黑暗中不迷路,在遇見試探時不犯錯。


如果在你的人生中並沒有碰到心靈導師,別遺憾,在著名的經典中必然有!


在經理人的生涯中,一定會碰到許多個人、組織、環境的難題,這些看似複雜、混亂的情境,其實已經有先行者代我們思考、解答,並提出具體可行的解決方案。


我們因此企畫了這一期的主題學習,介紹10位頂尖管理大師的10堂經典課,從個人難題、組織變革到全球趨勢,這些大師在深度思考後,對經理人的困境做出智慧的回應。


這些經典並不新,然而智慧並不過時,從他們的話語中,我們仍然受到啟發、受到激勵,他們是經理人的心靈導師。


電子郵件已經成為日常工作中不可或缺的重要工具,但是,你知道如何運用一些小技巧,讓你的郵件更具說服力嗎?這一期的特別企畫,我們有精彩的範例。


提起故宮,對很多人來說,是記憶中塵封的所在。但是,最近的故宮,脫下黯淡舊袍,改著時尚新衣,令人驚喜萬分。這些改變,幕後的推手,是現任的院長林曼麗。本期,她接受我們的專訪,談到她為故宮建立的宏大願景,以及在組織內進行變革的心路歷程。



★主題學習
頂尖管理大師  10堂經典課


世界愈是複雜多變,我們愈是需要大師。不是因為我們服從權威,而是大師總能在十分根本且重要的事務上,給予心靈上的啟蒙,智識上的指引。
在商業世界裡,在鎮日埋首於例行業務之餘,有時我們會自滿於現狀,有時我們會陷溺於困境。然而,今日的順境,不保證未來無阻;今日的逆境,不代表未來無望。閱讀管理大師,透過他們銳利的洞察,我們可以審視自我,前瞻未來。在不連續、不確定的年代裡,安身立命,勇往直前。



【個人思維】
向韓第學新工作觀
Charles Handy


前言
終身聘僱的時代已經過去,下個世代的組織,將是個「3I組織」(Intelligence, Information, Ideas)。這樣的組織需要聰明的核心工作者,不只要會做事,還要會思考……


作者
撰文/陳芳毓siren@managertoday.com.tw
文章來源《經理人月刊》9月號



在美籍學者掛帥的管理學界,長住英國的查爾斯•韓第(Charles Handy),是唯一非美籍、卻在Suntop Media的全球50大商業思想家排名前10名的大師。


韓第不是個「實用」型的學者,他從未提出讓公司獲利、讓產品大賣的策略架構或行銷理論。他最關心的是社會、組織、工作與個人之間關係的變動。


韓第提出的管理趨勢觀察,背後都有著發人深省的哲學思考,帶點彼得•杜拉克(Peter  Drucker)的影子。49歲時,韓第恐懼卻絕決地離開企業組織(也就是他在《大象與跳蚤》一書中所提的「大象」),靠寫作、演講、主持節目賺取生活所需,開始小跳蚤般的獨立工作者生涯。「我用工作保障來交換精神自由,」韓第說。


曾幾何時,工作保障與精神自由成了必然的衝突?我們需要薪資支持來過理想的生活,卻又抱怨工作讓我們失去自主,「工作的兩難」難道注定無解嗎?


你怎麼組合工作?


在《大象與跳蚤》(The Elephant and The Flea)一書中,韓第描述了一段他與妻子的對話。


有天晚上,韓第的妻子伊麗莎白問他:「你以你的工作為榮嗎?」
「馬馬虎虎啦,工作嘛。」
「你共識的人如何?他們很獨特嗎?」
「還可以啦。」
「那公司呢?你認為殼牌(Shell)是一個好組織,做的也是好事嗎?」
「沒啥好抱怨的,還過得去啦。」
伊麗莎白惡狠狠地瞪著韓第說:「我可不想和一個『差不多先生』共度餘生!」


兩個月後,韓第辭去殼牌的工作。因為他想做的,並不是一個在長途飛行、金錢和權力中掙扎的高階經理人。「過去我一直都是個思考者,但卻希望成為一個業務員,」韓第承認。


離開大企業的韓第,此後對組織與工作的互動有了深刻的認知。為了重新創造工作的定義,韓第提出「工作組合」(portfolio life)的概念。這個組合由5種工作組合而成,包括有薪資工作、收費工作、家庭工作、義工工作和學習工作。


韓第決定重新安排全年的時間:每年花150天來做有薪工作、100天學習研究、25天給義工工作,最後90天留給家庭工作和休閒。「凡是出於自己選擇,而非迫於某種需要所從事的工作,就是好工作,」這是韓第的新工作觀。


韓第相信,「工作組合」的觀念一定會逐漸打入組織內部。因為,工作與生活的平衡愈來愈被重視、育嬰假愈來愈長、重要人才可以休長假等現象,都透露了這個趨勢的到來。


而為了留住並吸引人才,組織可能也必須允許部分關鍵人才,發展他們自己的工作組合,比如說彈性工時、保障學習的時數、育兒的時間或參與組織內其他的有薪工作。他並且樂觀預言:在下一個世代,工作組合將達成個人自由與企業效率間的雙贏。


個人與組織關係的轉變


你是為了工作而生活,還是為了生活而工作?


在最受歡迎的作品《覺醒的年代》(The Empty Raincoat)序言裡,韓第提到,他在公園裡看見一件筆直挺立的中空青銅雨衣雕塑。這件中空雨衣,象徵著現代人與組織關係的弔詭──我們真的只是薪資名單上的代碼,或經濟學研究裡的某個數字嗎?該如何把這件中空的雨衣填滿?


韓第認為,終身聘僱的時代已經過去,21世紀將是個組織衰萎的時代。核心工作者(也就是全職工作者)的人數不到總工作人數的四分之一,剩下四分之三的工作將由外包(outsourcing)或兼職工作者分擔。但這3種工作型態,都是組織主要的3種人力資源,就像愛爾蘭酢醬草的3片葉子──韓第把這種組織稱作「酢醬草組織」(Shamrock Organization)。


下個世代的組織,也將是個「3I組織」(Intelligence, Information, Ideas)。這樣的組織需要聰明的核心工作者,不只要會做事,還要會思考,他們不只是要有自己的專長管理者,還要懂其他人事、財務等專業。


核心工作者具有專業技術,享有公司福利,是雇用成本最高的一群。過去20年的趨勢顯示,企業雇用的核心工作者數量愈來愈少;原本屬於核心工作者的工作,則被代表第二片酢醬草葉的外包工作者取代。至於有季節性起伏的工作,則交給兼職工作者。韓第認為,這是組織保持彈性的必要方式。因為在電子時代,大公司會更少但更大,個人工作者則會愈來愈多。


所有的工作者都面臨兩個選擇:你要做酢醬草的哪一片葉子?這也代表著,「你做什麼」不再意味著「你的職業是什麼」,而是意味著「你如何安排你的時間」。「在人類經驗中,我們第一次有機會讓工作配合生活;而不是讓生活配合工作,」韓第說。


50年前,大學剛畢業的韓第到蜆殼石油上班的第一天,收到一份包含退休金計畫的人事資料,彷彿他將在那終老。然而時代已變,組織不再等同一個成功的人生,韓第以自己的生涯,實踐他對組織的預言,並給成千上萬在組織中掙扎求生的工作者,留下一個先行者的足跡。



【組織思維】
向科特勒學行銷
Philip Kotler


前言
「發現還沒被滿足的需求,並且滿足它。」科特勒用一句話啟動了商業變革,因為他教會了商家將行銷重心從原本的價格和通路,轉移至滿足顧客需求……


作者
撰文/齊立文liwen_chi@managertoday.com.tw
文章來源《經理人月刊》9月號


對行銷最簡短的解釋是,「發現還沒被滿足的需求,並且滿足它。」當年,菲利浦•科特勒(Philip Kotler)用這一句話啟動了商業變革,因為他教會了商家如何在產量過剩的情況下得以生存,將行銷的重心從原本的價格和通路,轉移至滿足顧客需求,並著重產品及服務的利益、結果與價值。


被譽為「現代行銷學之父」的科特勒生於1931年,在麻省理工學院(MIT)攻讀經濟學博士學位時師從保羅?薩繆爾森(Paul A. Samuelson)。他本可順利地跟著諾貝爾經濟學獎得主在經濟學領域成就一番事業,卻在30歲時決定正式轉向行銷學。


1962年,他受邀加盟西北大學凱洛格管理學院(J. L. Kellogg Graduate School),從行銷學助教開始了他的生涯,自此40多年來致力於將行銷從企業的邊陲地帶,提升至管理的核心層次,在行銷管理學界建立了不可動搖的地位,甚至被管理大師湯姆•彼得斯(Tom Peters)盛讚,「行銷,你唯一的名字叫做『科特勒』。」


行銷≠推銷,以顧客需求為起點


對於行銷,一般人往往有兩種錯誤的觀點:一是行銷就是推銷。另一個則是,行銷只不過是一個部門而已。


事實上,從時間點來看,推銷只發生在產品製造之後;行銷則早早開始於公司製造產品之前,而且90%的行銷工作早在正式銷售前就已經完成了。所以,行銷不是短期的銷售作業,而是長期的投資努力。


行銷決定公司以何種方式將產品或服務投入市場、訂定價格、進行推銷。接下來,行銷還要繼續監控成果,持續改善產品或服務。因此行銷的範疇遠比推銷來得廣,持續貫穿整個產品生命周期的各個階段,是更全面的溝通和交換流程。


而從思考的角度來看,銷售導向採取的是由內向外的觀點,以工廠的製造為起點,並將注意力集中於公司現有的產品,然後藉著大量銷售與促銷來刺激消費者購買足夠的產品,來達成有利潤的銷售。


而行銷導向則採取由外向內的觀點,以明確的市場為起點,並集中注意力於顧客的需要後,協調整合所有能影響顧客滿足的行銷活動,而藉由創造顧客的滿足以獲取其利潤。


科特勒強調行銷的功能是在於滿足顧客需求。因此,他將行銷定義為:針對目標市場,透過創造、溝通及傳遞優異的顧客價值,來爭取、維繫並增加顧客的藝術與科學。行銷的目的是「管理顧客的需求」。


也就是說,企業必須從顧客的觀點來界定顧客的需求,滿足顧客的需求。那些無視於顧客需求的企業,將面臨被顧客捨棄的命運。


舉例來說,當年汽車消費者開始追求更多樣化的選擇時,亨利?福特(Henry Ford)卻持續生產黑色的T型福特汽車,無視於這項改變;但通用汽車公司(General Motors)則能及時地反應環境的變化,以致取代了福特公司。後來,顧客逐漸偏愛小型汽車,但通用汽車卻仍繼續生產大型車,以致被生產小型汽車的福斯汽車(Woksvagen)和日本汽車公司所打敗。


贏家行銷,早在管理決策過程時就介入


此外,許多企業領導人對於行銷的了解亦非常不足,他們大都認為行銷就是推銷。其中一個原因是,他們把整套的行銷決策,誤解成用來促銷產品的預算。


因此在許多公司裡,行銷人員都只做到行銷組合「4P」當中的「1P」,也就是推銷(promotion),而對於產品(product)、價格(price)、通路(place)其他3P所肩負的職責和掌控權遭到削弱,並改由其他人來從事。


科特勒認為這是錯誤的。他認為企業必須懂得把行銷從邊緣性的企業活動,提升為企業策略的驅動力,而不僅是戰術上的補充而已。因為如果行銷組合的4個面向缺乏統一的規畫和控管,行銷活動無法充分發揮效力。


顯而易見的是,市場贏家是那些善於分析其目標市場的需要,精於確認機會所在,並能滿足目標顧客的最大需求者。行銷對他們而言,絕非僅是其一個部門而已。市場贏家的行銷人員在任何產品被設計出來之前,早已深入地介入管理決策的過程中,而且即使在產品銷售出去之後,仍能持續發揮其功能,帶給公司無數獲利的契機。


他們深知顧客的需要,從一開始就參與產品與服務組合的設計;對產品或服務的訂價有極大的影響力;非常努力地與顧客溝通,推廣和促銷公司的產品、服務與形象;隨時偵測顧客的滿意情況,並經常根據市場所回饋的資訊,持續地改善公司的產品與績效。


從買方心態重新定義「行銷4P」


行銷組合指的是管理階層可用來影響銷售的一套工具。4P的架構是由傑瑞•麥卡錫(Jerry McCarthy)教授首先提出,傳統的4P公式為:產品、價格、通路及促銷,這套工具也廣為行銷人員所使用。


但後來,出現了對4P最基本的批評,即它代表了賣方的心態,而非買方的心態。因此,廣告學教授羅伯特.勞特朋(Robert Lauterborn)建議賣方先將4個C想清楚後,再來談4個P。4個C指的是:顧客價值(customer value)、顧客成本(customer costs)、方便性(convenience)、溝通(communication)。當行銷人員將這4C想清楚後,再設定4P就容易多了。
科特勒則從買方的心態來思考行銷,進一步將每個P重新定義,以擺脫P字首帶來的限制,擴大其中的意涵:


產品=結構(configuration)
價格=價值(valuation)
通路=促購系統(facilitation)
促銷=象徵意義(symbolization)


然而,無論行銷組合的意義如何演變,產品或服務可說是任何行業的基礎。矢志從顧客的觀點出發,使產品或服務在某些方面與眾不同或出類拔萃的企業,將可造成顧客對它的好感,甚至願意為此付出較高的價格。


但在今日產品品質好、服務好已經司空見慣,所以單是做到這一點還不夠。公司必須學得更新的競爭之道,包括如何加快商品開發及運送速度、如何靠產品巧思與樣式取勝、如何提出具有更多利潤空間的報價、如何與顧客建立長久而有利的互動。


公司還必須學習如何設定成功的行銷策略,其關鍵就是聚焦、定位與差異化。公司必須小心判定自己的目標市場,發展、傳達一個獨特的定位,加強產品或服務的差異化,讓競爭對手難以全面複製。


此外,網路行銷正迫使4P的角色發生轉變。在現今的市場上,價格成為一個無法避免的戰場,買方只要按按滑鼠就可以比較各供應商對相同物品的開價。純粹推銷的廣告,在網路上的效果時好時壞,但促銷的效果可能反而更顯著,因為人們可以上網找熱門商品的免費優惠券。至於通路,由於書籍、音樂、旅遊行程、股票買賣等交易已經轉移到網路上,有些實體店家會因此受創。


傳統訂價的方式,是確定了成本之後再加上利潤,但是這成本和顧客認知的價值無關,成本只能幫助你決定該不該生產那種產品。所以科特勒建議,企業將產品的價格訂好之後,不要用價格來銷售,而要用產品的價值來銷售。


這意味著,別只賣一個產品,而是要賣一個經驗。像哈雷機車(Harley-Davidson)賣的絕不只是部摩托車,它賣的是車主經驗,象徵了一個團體的會員證。它販賣的是一種生活方式,產品的整體經驗遠遠地超越了那台機車。所以哈雷機車即便價格高昂,100年來持續吸引了一群死忠的購買者,哈雷的精神也隨著機車,成為許多人追求的風格。


行銷的下一步:創造產品價值


然而,當前全球化、激烈的競爭和網際網路都正在改變市場及商業行為,並且擠壓了利潤空間。所以現在的行銷挑戰,就是想辦法在這些大趨勢之下維護價格及利潤。因此,在面對價格競爭時,品牌就成為最大的自衛力量。


但一個品牌之所以強大,不只是因為它花了較多的廣告費;品牌的終極力量來自它的產品表現,而不是推銷。也就是說,品牌最初雖是由宣傳及廣告來建立,但最後則必須靠產品表現來維持。因為達成銷售的關鍵在於發展有特色的產品,而不單是創造有特色的形象。而要創造產品特色,則可以從特徵、樣式、服務、服務支援、保固,或其他在消費者眼中價值優於別種產品的要素來進行。


雖然時代不斷演進,行銷的工具和方法也不斷更新,但在行銷教學和諮詢累積了40多年經驗的行銷大師科特勒認為,行銷仍有一些永恆不變的原則,那就是:行銷的目標是充分了顧客的需求。行銷的工作是將人們不斷改變的需求,轉換成獲利的契機。而行銷的最高境界則是創新產品與服務價值,不斷為人類社會帶來更高的生活品質。



【全球思維】
向佛里曼學全球化
Thomas Friedman


前言
佛里曼說,當世界變成平的,你也感受到那股剷平的力量時,請找一把鏟子向自己的內心挖掘,不要建築城牆。唯有擁抱全球化,才是成長的唯一途徑。


作者
撰文/齊立文liwen_chi@managertoday.com.tw
文章來源《經理人月刊》9月號



湯瑪斯•佛里曼(Thomas L. Friedman)常說,他這個《紐約時報》(The New York Times)國際事務專欄作家,「真的是全世界最令人稱羨的工作」。好在哪裡呢?簡單說,就是「世界任意行」,只要想去任何地方,隨時都可出發。不過,這個工作絕不是四處走馬看花即可,就像佛里曼自己所說,「我必須是個有定見的觀光客……對所見所聞提出個人的看法」。從他的著作和專欄看來,這點他確實做到了。


由於職場生涯的不斷改變,佛里曼必須訓練自己在一個角度上增添更多角度,才能生存。職場的第一個10年,也就是從貝魯特到耶路撒冷那段時間,佛里曼是用政治和文化的角度,來報導中東世界。調回華府後,外交和國際金融記者的經驗,為他的世界觀再添新角度。被指派為國際事務專欄作家之後,佛里曼很快就發現,要了解新世界,就不能不懂新科技。而隨著經濟日益發展,對於環境的破壞也加劇,佛里曼於是決定「在環保主義上從事自我教育」,開始在旅程中加入環保相關議題。


政治、文化、國家安全、金融市場、科技和生態學,成為佛里曼口中的「六個向度」。他認為,真正形成今日國際關係獨特特性的,正是這6種洞察力彼此的互動所致。欲了解、解釋這個世界,就必須透過多元角度,產生一個光從單一角度,絕對無法獵取到的世界景觀。這就是佛里曼所說的「情報套利」(information arbitrage),藉由讀萬卷書、行萬里路,他的多重視野,讓他得以將龐雜的全球事務,理出有意義的頭緒來。


佛里曼曾說,「為了了解這個世界,我要做『情報套利』;為了解釋這個世界,我要『說許多故事』。」這就是佛里曼的風格。閱讀他的文字,讀者就像和他一起旅行,途中會遇見他的老婆和兩個女兒,認識他的好友,並且彷彿置身他的採訪現場。有人覺得這樣的筆調很惱人,但一般評價是,佛里曼使得複雜的觀念,更為平易近人。


利用6個向度,佛里曼勾勒出見解獨到的世界樣貌與發展,同時也使得國際政治、外交、文化衝突、金融市場、科技及環保等議題,變得可以輕鬆閱讀,變得與個人生活息息相關,不再是抽象難解的領域。《經濟學人》(The Economist)指出,如果所謂的大眾通俗作家,是指把複雜議題變得讓非專業人士易於理解,則做到這點,便值得欽佩;而針對與全球化現象相關的複雜議題(包括政治、經濟和社會等範疇),最有能力做出清晰解釋的,則非佛里曼莫屬。


利用科技力量,打破地域藩籬


佛里曼觀察到,全球化不可避免且無法扭轉,而這一切都要拜科技之賜。資訊流動、市場變化及金融交易,逐漸脫離政府及金融機構的主導,落入個人手中。資本再也不被限制在國境內,只要一個按鍵,就可以移動數十億美元。通訊的即時化,也使得美國軟體公司可將產品開發,委外給印度等開發中國家,讓窮國藉由參與全球市場,得到更多機會。


然而,這一切並非意味著民族國家及其獨特的社會價值將逐漸衰退,國家還是會以不同的方式來因應全球化。不過,佛里曼認為,各國政府回應全球化的方式,將決定該國經濟的成敗;換言之,唯有擁抱全球化,才是經濟成長的唯一途徑。


至於如何利用全球化的機會,端視各國政府是否能夠成功地吸引國際投資人,即佛里曼所稱的「電子游牧民族」(Electronic Herd);而國際投資人是否願意至此游牧,則要視國家是否願意穿上「黃金約束衣」(Golden Straitjacket),即推動企業私有化、平衡預算、調降關稅、降低外資管制,以及取消對於國營事業的補助等。此外,推動健全金融市場運作機制的種種做法,包括採用國際認可的會計稽核標準、制訂嚴格的金融市場規範、明文規定股東權益、公平的破產程序,乃至於以透明的文化取代任用親信的陋習等,亦將是競逐全球市場的關鍵。


佛里曼將全球化看成是20世紀末主導的國際體系,主導的力量是自由放任的意識型態、消費者文化和金融力量。全球市場的感染力,將使得各國終將順從於相同的模式和標準。但他也觀察到,21世紀將會是「內戰」的世紀,亦即支持和反對全球化的社會力量彼此消長制衡。


在全球化體系裡,市場無遠弗屆,無論是企業或專業人士(醫生、律師、運動員或學者),只要是能夠出售最佳產品的人,就可以賺大錢,而這也產生了所謂贏家通吃的社會,造成了空前的不平等現象。


至於全球化對於國家安全政策的意涵,佛里曼則是提出了著名的「衝突預防的黃金拱門理論」。所謂的黃金拱門(Golden Arch), 指的就是麥當勞(McDonald’s)的M型商標。佛里曼發現,「世界上沒有兩個擁有麥當勞的國家,會彼此爭得你死我活」。


佛里曼的觀察和觀點,有時極具爭議,有時只流於表象,並未提出具體的解決方案或建議。但是,如果說記者的任務旨在激發和突顯問題,以讓學者去分析,讓官員去解決。那麼在這方面,佛里曼做得很成功。


個人勢力崛起,競逐全球市場


2005年,佛里曼出版《世界是平的》(The World Is Flat)一書,將他的職業生涯推向另一高峰。雖然在此之前,他早已極具影響力,但是藉由本書,他在全球更是動見觀瞻。


佛里曼在書中指出,世界已經進入全球化3.0的時代,化為一片平坦。在全球化1.0(從1492年哥倫布發現新大陸,至1800年工業化開始),世界由大尺寸變成中尺寸,推動變革的力量是國家與政府;在全球化2.0(從1800∼2000年網路公司紛紛倒閉),推動力來自企業。在全球化3.0,世界變平(其實就是變小了),個人擁有更大的力量,全世界各角落的各色人種(佛里曼說是彩虹人種),同場競逐商機。


平坦世界指的是:科技、政治和經濟革命,正將一切阻礙剷除,背後的驅動則是10台推土機,包括1989年柏林圍牆倒塌和個人電腦的普及;網景瀏覽器的推出;工作流軟體(workflow software,如PayPal和VPN等,讓分散各地的員工得以協調合作);開放原始碼軟體;委外(outsourcing);境外生產(offshoring);供應鏈;內包(insourcing;即利用UPS和FedEX外部組織,以提供內部服務);資訊搜尋(即Google革命);無線科技及行動通訊。


這10台推土機,藉由佛里曼所說的3大匯流(triple convergence),化為開創全球化3.0的驅動力。


第一匯流是將許多功能放進同一台機器的能力;第二匯流則是在美國所看到的科技大躍進,對生產力所造成的衝擊;第三匯流則是印度和中國等地的30億(窮)人,突然間發現自己得到解放,加入全球市場。簡單說,新的競逐者、新的競逐場,以及水平合作的新流程和習慣,將是形塑21世紀初期全球經濟和政治的關鍵力量。


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★特別企畫Special Report
電子郵件書寫技巧


你曾經用公司的電子郵件(e-mail)信箱做以下的事情嗎?


1.傳送電子郵件給同公司的女朋友,問她晚上想去哪裡夜遊,以為老闆沒看見。
2.花了30分鐘以上,寫電子郵件給同部門或坐在前後左右的同事,其實不過是當面談談,或撥通內線電話3分鐘就能解決的事情。
3.不管收件者是私底下的朋友、還是公事上的客戶,寄給對方的電子郵件充斥火星文與表情符號,認為裝可愛就能贏取好感。
4.總在信件裡附上許多附件檔案一同寄給別收件者,以為對方會很感激自己提供許多參考資料的細心。
5.為了展現自己的豐沛人脈,用副本功能同時寄給50名彼此不認識的客戶,所有人的電子郵件信箱與真實姓名都曝光在CC欄裡。
6.主旨欄的標題像是垃圾郵件,像是「你好」「好久不見」或是「Re:報價」。
7.用篇幅很長的電子郵件,交代一件事情的前因後果,把電子郵件寫得像是長篇小說。


如果你常常這麼做,卻沒有意識到這些看似無關緊要的事情,可能會引起公司對你個人的專業態度產生質疑、或是客戶對公司的服務品質開始不信任。



電子郵件修辭學:
在別人的思考裡思考


前言
寫e-mail時不妨想像自己是面對著對方,而不是面對鍵盤與螢幕;多一點體貼,想辦法讓你的電郵,看起來簡短扼要,有親和力但不失禮。


作者
撰文/文及元yuan_wen@managertoday.com.tw
文章來源《經理人月刊》9月號


修辭學是撰寫商務電子郵件最困難的部分。如果用平常說話的語氣,很容易被視為無禮,這是因為眼見為憑,文字用看的比用聽更容易被放大檢驗。


因此,撰寫商務電郵前,不妨用以下3個動作暖身一下:


1.想到此時是面對著對方,而不是面對鍵盤與螢幕,這樣可以讓語氣溫暖一點。但要記得,書寫時要比口語對話再稍微正式一點。
2.設想對方看了你的信之後可能有的觀點,也就是要在別人的思考裡思考。
3.了解對方和你一樣都是大忙人,講重點即可。


多一點體貼,想辦法讓你的電郵,看起來簡短扼要,有親和力但不失禮。說明如下:
結構:第一段與最後一段是重點
電子郵件的撰寫,應該掌握由上而下的重點,也就是說,重點在最前面的第一段。如果信件很長,最好在結尾的部分,再度強調第一段的重點。


要求:主動說出你期待對方做的事情
當你想要收件者採取行動時,如果電郵的內容長,在信件的一開始,就說明你的要求。如果內容很短,不超過一個螢幕可以讀完的範圍,就直接在信件內容的結尾提出要求即可。


日期:日期與時間要明確
在電郵中提到的日期與時間,一定要具體,你說的下個月或是下周三到底是什麼時候?因此最好改成「下周三(如9月27日)」「下個月(如10月)」,時間也要明確,是上午還是下午?是以自己或對方的時區為準?以免雙方認知不同而產生誤會。


主題
如果一次要和對方討論的事情是不同的主題,建議分開不同的電郵傳送,也就是說,每封信的主題最好只有一個,這樣對方會比較好針對單純的主題加以回信。


回覆
如果你回覆對方的來信時,使用對方的主旨回覆,讓對方知道這是來自於你的回覆。此外,如果想要在主旨點出回覆的重點,可以在郵件本文內容裡寫上「回覆主旨:XXXXXX」讓對方知道這是回覆哪一封信。


風格
檢查自己寫的電郵時,試試看讀出聲音,對話式的寫作風格輕鬆但不失禮,而且也比較自然順暢。


語感
1.採用主動的語氣。讓收信者知道,是誰應該來做這件事情。例如:
A.你對這件事情有什麼想法?
B.有誰可以提供意見給我?
看得出來嗎?A比B來得主動而明確。


2.動詞比名詞更有力量。讓我們唸唸看以下兩句話:
C.讓我們做個計畫吧!
D.讓我們計畫這件事情。
在D句裡,「計畫」兩個字被用在動詞的表現,會比C句用在名詞有力量。


最後也是最重要的是,當你使用職場的電子郵件對外溝通,就應該謹守商業電子郵件的分寸,不要假公濟私,撰寫或傳送與職場毫無關係的內容,因為在某些你不知情的狀況之下,電郵會被保存在企業的公用硬碟或備份檔案中。



★本期焦點Manager’s Focus
精選案例/
美國運通以全方位行銷策略,反敗為勝


前言
全方位行銷不但對公司有利,消費者也共享其利。美國運通透過全方位行銷的4個面向,不僅提升顧客占有率、建立顧客忠誠度、掌握顧客終身價值,公司也得以享受業績成長和獲利的成果。


作者
原著/菲利浦•科特勒(Philip Kotler)、凱文•凱勒(Kevin Lane Keller)
編譯/齊立文liwen_chi@managertoday.com.tw


◎編按:本文取材自科特勒和凱勒合著的《行銷管理學》(Marketing Management;2006年第12版)一書,原文篇名〈全方位行銷:以廣泛、整合的觀點來看待行銷管理〉(Holistic Marketing: A Broad, Integrated Perspective to Marketing Management)。本文已獲作者授權刊登。


作者簡介/
科特勒任教於西北大學凱洛格管理學院(Kellogg School of Management),是行銷學的權威。凱勒是達特茅斯學院(Dartmouth College)塔克商學院(Tuck School of Business)行銷學教授,同時也是備受科特勒肯定的新生代行銷大師。
凱勒將於2006年9月18日來台演講,就打造一流品牌和全方位行銷等議題,提供他兼具理論與實務考量的經驗和建議。



隨著商業環境日趨複雜和科技日新月異,企業必須透過各式各樣直接和間接通路,以販售商品和服務,而顧客也日漸清楚自己究竟想要哪些產品或服務,並且對於自己想在何時、何地、透過何種方式取得產品和服務,有著明確的訴求和要求。


為滿足顧客的多樣化需求,企業的行銷功能再不能像往常一樣,只交由行銷部門獨力負責,或是針對每一項產品或服務,獨立推出行銷活動。這種未能整合各部門人力和資源的傳統做法,往往使得品牌的表現和公司的業績,未能達到預期的成果。


有鑑於行銷活動的範疇和複雜性不斷擴大增加,科特勒(Philip Kotler)和凱勒(Kevin Lane Keller)提出了「全方位行銷」(holistic marketing)的概念,主張包括顧客、員工、合作夥伴、競爭對手,以及社會整體等,一切都和行銷有關,以一個更為廣泛、整合觀點,有效地發揮行銷功能。


科特勒和凱勒指出,全方位行銷是行銷活動、流程和計畫的設計及執行,反映出行銷成效的廣度和相互依賴程度。如今,行銷活動早已超越傳統行銷部門的界線,而行銷人員不但必須和事業夥伴及通路,建立起密切的關係,行銷活動的投資報酬率,也成為檢驗行銷成效的重要指標。在此同時,行銷活動的推展,也必須顧及企業的社會責任及社區參與。


全方位行銷的4大元素,包括:
1.關係行銷(relationship marketing)
2.整合行銷(integrated marketing)
3.內部行銷(internal marketing)
4.績效行銷(performance marketing)


以下以美國運通(American Express)來說明,如何運用全方位行銷,改變企業的競爭優勢。


跳脫傳統行銷思維:全方位行銷的4個面向


1990年代,美國銀行業面臨重大變革,身為產業領導者的美國運通在1990∼1992年間,信用卡的流通量暴跌160萬張,導致6%的虧損。連續數十年都是績優股的美國運通,股價在1991年創下了每股15美元的新低。


當時,執行長詹姆撕•羅賓森(James Robinson)斥資轉戰金融服務的計畫尚未見成效,公司的旗艦業務(信用卡)又搖搖欲墜。這家140年的老字號,在長期居於主導地位的銀行產業裡,顯然面臨了競爭優勢遭到侵蝕的重大危機。


現任執行長肯尼斯•錢諾特(Kenneth Chenault;2001年接任執行長一職)回憶當時的情景說,「我們喪失了和顧客的關連性(relevance)。我們企圖以少數幾項產品,滿足所有顧客的需求。」


1993年,哈維•葛洛柏(Harvey Golub)接替羅賓森,成為新任執行長。錢諾特和一群變革的推動者,終於有機會測試他們長期來不斷倡議的一系列非傳統行銷概念。


錢諾特和葛洛柏所面臨的挑戰是,行銷這門學問在1990年代,已變得更為複雜,幾十年來慣用的大眾行銷技巧不再管用。因此,美國運通若要讓行銷持續發揮效用,就必須停止將行銷業務局限在行銷部門裡。在市場變遷快速、消費者善變難掌握的壓力下,美國運通藉由兼顧全方位行銷的四個面向,致力於推動變革,終於獲得驚人的績效和成效。


關係行銷:「會員回饋」「紅利點數」拉攏持卡人


1991年,一群波士頓飯店業者決定杯葛美國運通卡,成功地在全市發動一場名為「波士頓自由派對」(Boston Fee Party)的活動。飯店業者之所以不滿,是因為美國運通所收取的手續費高於其他發卡銀行。


這場杯葛活動不但為美國運通做了負面宣傳,也充分顯示出:信用卡通路關係的權力分配,已然出現重大改變。隨著威士卡(Visa)和萬事達卡(Master card)提供大量的企業卡和品牌卡,美國運通對於零售商的影響力不再,連帶地也不再能充分掌握為數多達數百萬的持卡會員。


對美國運通而言,最迫切的問題之一,就是修復公司和不滿業者的關係。歷經多年努力,到了1996年,時任「旅遊和相關服務事業部門」總裁的錢諾特,已將美國運通卡交易的手續費調降至低於3%,並且成功地和所有參與杯葛活動的業者重新簽約。


葛洛柏和錢諾特同時了解到,修補和現有持卡人之間的關係也同樣重要,因為在競爭對手提供諸多誘因之下,許多卡友已轉而申請和使用別家信用卡。


1995年10月,美國運通修正將其「會員里程」(Membership Miles)計畫更名為「會員回饋」(Membership Rewards)計畫,並提供可換取零售商品和美食贈禮的紅利點數,以及租車、飯店住宿和假期套裝行程等旅遊服務。結果,卡友反應熱烈,就在同一個月內,該公司因應超過1萬4000名卡友的請求,和零售巨擘沃爾瑪(Wal-Mart)簽訂協議,讓全球逾2300家的沃爾瑪零售店,都能接受美國運通卡。


在此同時,錢諾特也積極擴充美國運通卡的種類,從原本的4種,增加到60種之多,以鎖定更多顧客區隔。而為增加美國運通卡的吸引力,錢諾特也加強和各大品牌的結盟合作,就連該公司先前曾經拒絕合作的品牌(擔憂其尊榮的品牌形象可能會遭到稀釋),也被含括在內。


至於始終不曾列入考慮的聯名卡,也在長達10年的抗拒之後,終於在1995年和達美航空(Delta Air Lines)結盟合作。這張名為「Delta SkyMiles Optima」的飛航里程聯名卡,在推出兩年內就躍居全美第二的航空公司認同卡,持卡人超過百萬。


內部行銷:組織上下傳達和執行品質提升計畫


美國運通體認到,若要持續提供優質的顧客服務,將有賴全體員工和公司服務顧客的宗旨協調一致。


為此,該公司將「內部行銷」視為首要之務,在亞利桑納州鳳凰城成立「品質大學」(Quality University),訓練客服人員及客服經理提供優質服務。此外,美國運通也召集全公司的經理人,成立「經理人委員會」,討論如何評估和提升品質的新方法。而為了在組織上下傳達和執行品質提升計畫,一場場地品質會議也相繼召開。


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★實用祕技
行銷祕技/3大定律,打動顧客的心



行銷的方法和形式有千百種,但有3個基本定律則是放諸四海皆準,如果能紮實地運用這3大基本定律,業績提升的成功機率就會大大增加。


定律1:全力宣傳對顧客的好處


顧客在接觸到其他明顯又有吸引力的好處之前,會一直保持自己現有的消費習慣。盡全力讓潛在顧客感受到產品或服務明顯的好處(即讓他們能夠獲得、享受或體驗的東西),以此激發顧客採取行動,擄獲顧客的青睞。


定律2:讓顧客相信你會說到做到


消費者對行銷人員的說詞,通常會採取懷疑的態度。所以你必須努力讓顧客有充分理由相信,你的產品確實能帶來明顯好處,否則顧客會觀望不買。拿出證據證明你會說到做到,你將會看到公司業績突飛猛進。


定律3:推出亮眼產品,讓自己與眾不同


推出跟所有同業大大不同的產品,會吸引顧客注意。如果顧客認為這項差異符合你開出的定價,便會購買。所以只要你夠大膽、夠精明,創造出醒目的差異和定價非常有吸引力的產品,就可讓產品像地心引力一樣牢牢吸引住顧客。


只要你能讓產品與同業有醒目的差異,並提供明顯的好處和真實而值得信賴的理由,公司業績就會快速起飛。


(取材自《大師輕鬆讀•鍊出商業金頭腦》,大師文化出版。整理•撰文/陳芝鳳)



創意祕技/想要有創意,先問對問題!


內文
大科學家愛因斯坦(Albert Einstein)曾經這麼說:「一個好的問題往往比答案更重要,因為答案或許只是數學或實驗技巧而已。提出新的問題,新的困難點,需要有創意的想像力,這才是真正的進步。」


英國醫生愛德華•金鈉納(Edward Jenner),能夠發明出預防天花感染的牛痘疫苗,是因為他把其他科學家苦思難解的問題:「為什麼人會得天花?」,改成了「為什麼牛奶工廠的女工不會得天花?」讓他得以在牛的身上找出避免感染天花的關鍵。


知名文化人詹宏志,能夠讓《柏楊版資治通鑑》這個大部頭叢書付諸實現,是因為他把最主要的問題:「我們要怎麼找到投資者?」,轉變為「我們可以讓讀者來投資我們嗎?」這讓他在出版《柏楊版資治通鑑》時,採取了由讀者先訂購,再每月分冊發行的方式,順利完成了這個規模龐大的出版計畫。


所以,如果你對於想出突破性的答案有困難的話,很有可能是你問問題的方式錯了,或是問題本身有待檢驗,此時你可以換一種方式再問問看。


如果你的問題是:「我們怎麼賺更多的錢?」你可以換個角度想想:「我們怎麼花更少的錢?」


如果你的問題是:「為什麼顧客不買我的產品?」你可以嘗試這樣問:「為什麼我們原本的顧客不買更多產品?」


不同的問題,就會得出不同的答案。或許你絞盡腦汁、遍尋不著的創意,就隱藏在其中等你發掘!


(取材自《點子船43號》,滾石文化出版。整理•撰文/鄭君仲)



觀念祕技/5大徵兆,檢視你的成功指數


內文
在路上行色匆匆的路人中,為什麼有些人看起來就是比較成功?你知道自己未來的成功指數有多少嗎?日本心理學者內藤誼人分析,看起來成功的人,通常具有以下幾個特徵:


1.路上發的廣告或面紙都找上你


如果讓發廣告或面紙的工讀生認為「這人應該會拿」,這代表了你是一個容易親近的人,一趟大街逛下來,你就會發現自己滿載而歸,不用花錢買面紙。如果你是路上的「面紙人氣王」,代表好運與財運自然也能跟著來。


2.多爬樓梯,少搭電梯


想要成功,有好體力是必要條件,因此,每天固定運動是不可或缺的。所謂運動,並非一定要每天做什麼了不起鍛鍊,只要在車站或公司,不搭電扶梯而多爬樓梯,持之以恆下來,也是可觀的運動量。心理學上有研究過,因為身體動起來,體溫也上升,會讓人產生正面的力量,只要養成固定的運動習慣,那怕只是爬樓梯、或每天做伏地挺身與仰臥起坐,只要持之以恆,持續的運動可以讓你增加自信。


3.視線往上看


根據調查,富人是俊男美女或身高較高的比例偏高,也許我們無法改變身高,但是,可以將視線往上看,並保持端正的姿勢,這樣,至少視覺上可以增加3公分。垂頭喪氣的人往往也沒有什麼好心情,因此,至少將視線比水平線稍微提高兩公分,可以讓心情好一點、自信多一些。


4.常常自我祝福


根據英國的心理學者研究,好運與壞運的人,差別在於對於自己祝福程度的多寡,自我祝福多的人,往往常常有好運降臨,也就是說,懷著寬闊的視野、冷靜對待一切的人,能在面臨挫折時,立刻轉換心情,不被壞心情拖著跑。


5.善於養成好習慣


成功者的特徵是普遍都有好習慣,有人也許會好奇,到底要花幾天才能養成習慣?根據研究,只要通過20天的關卡,就能養成如同刷牙或洗澡一樣的習慣。


事實上性格內向的人比性格外向的人容易養成習慣,這是因為外向的人外務與邀約都較多,內向的人反而比較容易養成好習慣。


俗話說,什麼樣的人做什麼事,如果能夠讓自己朝著成功者的趨向走,未來,相信你也會是成功者俱樂部的一員!


(取材自《PRESIDENT》雙周刊。編譯/文及元)