• 會員獨享
  • 博客來售票網
  • 今日66折
  • 天天BUY
移動滑鼠展開全站分類
2014設計師週
執行力
  • 定價:350
  • 優惠價:9315
  • 本商品單次購買10本8折280
載入中...
 

內容簡介

  • 《華爾街日報》、《今日美國》暢銷書排行榜

  • 紐約時報2003年1月暢銷書榜TOP10

  • 美國「時代周刊」、《商業週刊》、《財星》、《紐約時報》、Fast Company強力推薦

  • 全美銷售超過25萬冊,翻譯成十多國語言

  • BusinessWeek2002年12月商業書排行榜TOP5

  • Amazon網路書店主編評選2002年最佳商業書

  • Amazon網站2002年商業類暢銷書排行榜第一名
  • 戴爾(Dell)電腦的執行長邁可‧戴爾說:「如果你想成為執行長——或者你已經是個執行長,但是想保住工作—一定要讀《執行力》,並將它提出的做法付諸實踐。」

    除此之外,戴爾還少說了一句:「而且也要讓你的員工都讀《執行力》。」

    要達成公司的策略目標,除了執行長,還要全公司上下同心協力。《執行力》正是讓人們明白如何跨越並填補策略目標和現實之間的一本好書,所以,要達成策略目標,全公司上下都應該一起來讀《執行力》,一起檢討公司流程,一起付出執行力,往企業成功之日邁進。

    作者簡介
    包熙迪是漢威聯合國際公司(Honeywell International)的董事長及前任執行長,《財星》雜誌遴選100大科技與製造業的領導人。他曾擔任聯合訊號公司(Allied Signal)的董事長與執行長,奇異電器公司的營運長、副董事長。
    夏藍是非常受歡迎的企管顧問,向他諮詢的公司從新創公司到《財星》500大公司皆有,包括奇異電器、杜邦、EDS和高露潔-棕欖。著有《執行長想要你知道的事》、《上軌道的董事會》。夏藍博士任教於哈佛商學院與西北大學凱洛格學院。

    譯者簡介
    李明,台大商學系畢業,政大財政學研究所畢業,曾任職民間及政府研究機構、證券業。現為自由譯者與特約編輯。曾譯有《牛頓、達爾文與投資股票》、《亂序》、《記憶七罪》、《全球化的許諾與失落》等。

     

    目錄

    序文 最為企業界忽略的重要課題
    許多人會認為執行屬於細節事務的層次,不值得領導人費神。這個觀念絕對錯誤。相反的,執行會是領導人最重要的工作。在執行的過程中,一切變得明確起來,你會更看清楚產業界的全貌。執行也是因應變革或轉型的最好方法——比企業文化或經營哲學都管用。

    第一部 為何需要執行力

    第一章 無人察覺的鴻溝
    許多公司都有長期未能達成目標的問題,還有數不清的公司因為執行不良,而未能發揮實力。承諾和成果之間的鴻溝讓人一目了然,但還有一道鴻溝卻無人察覺,那就是公司領導人期望達成的目標、與組織達成能力之間的差距。偉大的想法除非能轉換為具體的行動步驟,否則毫無意義可言。少了執行,突破性思考沒有用,學習不會帶來價值,員工無法達成延展性目標,革命也會半途而廢。

    第二章 執行力的高下
    時至今日,企業競爭對手間要分出高下,關鍵往往在於執行力。執行力是今日企業界所忽略最重大的問題。本章中所提到的三家公司,一度都屬於美國企業的偶像級公司,全錄、朗訊、EDS都是當年整個產業的創始者,長期引領風騷,成為競爭者爭相學習的標竿企業。時至今日,全錄、朗訊正在困境中掙扎,企圖重拾昔日光彩;但是,EDS卻風華再現,有志重回業界盟主的地位。其中差別何在?執行二字而已。

    第二部 達成執行力的三大重要基石

    第三章 第一塊基石:領導人的七大重要行為
    負責執行的領導人究竟在做些什麼工作?如何才能避免事必躬親,卻仍對企業經營的細節瞭若指掌?以下所列的七大重要行為,是奠定執行力不可或缺的第一塊基石:了解你的企業與員工;實事求是;設定明確的目標與優先順序;後續追蹤;論功行賞;提升員工能力:瞭解自我。

    第四章 第二塊基石:建立文化變革的架構
    當企業狀況不佳時,領導人常會想到該如何改變公司的文化。這個思考方向相當正確。但是企業文化的變革卻多以失敗收場,原因即在於未能與績效的改善相互銜接。我的基本思維相當簡單:唯有以執行為目標,文化變革才能成真。本章將介紹一個文化變革的新架構,這個架構應用起來,不需要一大堆複雜的理論,也不必進行員工調查,只需要改變員工的行為,他們自然就會達成績效。

    第五章 第三塊基石:絕不能授權他人的領導工作——知人善任
    一個組織想長保傑出表現,員工是最值得信賴的資源,他們的判斷、經驗與能力,即是決定成敗的關鍵所在。觀察任何一家長期績優的企業,必定會發現,它的主管總是持續不懈地慎選員工,不論你是企業的大老闆或是第一次掌管利潤中心,都應該親自主導選擇與培育優秀主管的過程。

    第三部 執行的三個核心流程

    第六章 人員流程:與策略和營運流程連結
    人員流程比策略流程和營運流程都來得重要,因為組織畢竟要靠人來判斷市場的變化,並根據這些判斷制定策略,再將策略轉化成現實的營運。簡言之,如果沒把人員流程作好,你絕對無法完全發揮企業的潛力。傳統人員流程最大的缺失,就是眼睛向後看,只評量員工目前的表現,殊不知這些人是否有能力處理明天的工作,反而重要得多。

    第七章 策略流程:與人員流程、營運流程連結
    很少人了解,一個良好的策略規劃流程,須要對「如何」執行策略的各項問題,投注最多的心力。健全的策略絕對不是數字的堆砌,也不會淪為占星家式的預言,不會只套用同樣的公式,年復一年推定未來十年的預估數字。策略的實質與細節,必須來自實際採取行動的人,他們應該了解本身的市場、資源及自己的優劣勢。在制定策略時,領導人必須自問,組織是否有能力做到達成目標不可缺少的事情。

    第八章 如何進行策略評估
    策略評估是公司的計畫在面對現實世界前,最後的修正機會。因此,策略評估應該盡量廣納建言,與員工互動;策略評估必須透過執行文化的強力對話,進行一場實實在在的辯論,讓所有出席的關鍵人員都講出心裡的看法。

    第九章 營運流程:與策略及人員的連結
    假如你的上司要你的芝加哥開車到愛荷華州的歐斯卡露沙,共計三百十七英哩的路程。他還下達相當精確的指示:油錢不能超過十六美元,必須在五小時三十七分內到達,而且車速不得超過六十英哩。可是,沒人給你如何前往歐斯卡露沙的地圖,而且你也不敢確定路上會不會遇到大風雪。這聽起來很荒謬?可是比起許多公司如何將策略計畫轉換為營運計畫的情況,這可算不了什麼。

    結語 寫給新任領導者的一封信
    最重要的事情莫過於讓個人的領導風格貫徹於三項核心工作流程中,並且看見成效,因為這是企業根本所在。領導人必須親自主導或改變這三項流程中的文化。企業是否具有執行力,差別只在於領導人是否能以嚴格周密的態度去推動這些流程。做為企業領導人,免不了感到分身乏術,妳得會見社區領袖、政府官員、供應商等,還要出席各種場合。然而,這些核心流程的運作必須列在你最優先項目的頭一件。

     

    詳細資料

    • ISBN:9864170872
    • 叢書系列:財經企管
    • 規格:精裝 / 320頁 / 15 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
    • 出版地:台灣

    會員評鑑 TOP

    會員評鑑等級

    4顆星

    ,共 13 位寫評鑑。

    感謝您要為本商品發表您的看法,這是專屬於博客來會員的發表園地。請先 登入加入會員

     

    最近瀏覽商品

     

    購物說明

    若您具有法人身份為常態性且大量購書者,或有特殊作業需求,建議您可洽詢「企業採購」。 

    退換貨說明 

    會員所購買的商品均享有到貨十天的猶豫期(含例假日)。退回之商品必須於猶豫期內寄回。 

    辦理退換貨時,商品必須是全新狀態與完整包裝(請注意保持商品本體、配件、贈品、保證書、原廠包裝及所有附隨文件或資料的完整性,切勿缺漏任何配件或損毀原廠外盒)。退回商品無法回復原狀者,恐將影響退貨權益或需負擔部分費用。 

    訂購本商品前請務必詳閱商品退換貨原則 

    訂閱電子報

    想獲得最新商品資訊,請訂閱免費電子報