內容簡介

　　「我們在汽車業的很多人仔細看著並研究BMW因為它做了很多對的事情。最近，它做了許多受爭議的決定，在設計以及新產品方面都挑戰著過去的成績和記錄。大衛‧凱利成功的在恰當的時機探索了BMW過去作對的事情以及未來它是否會繼續在品牌、產品聚焦和卓越品質方面領導業界。一本吸引人的讀物。」─ ─ 通用汽車副總裁鮑柏‧魯茲(Bob Lutz)

　　BMW可說是世界上最受尊崇的汽車製造者，以豪華與高性能表現聞名並激發出顧客一種幾乎狂熱的忠誠。它不但結合了世界級的工程技術、聰明的管理團隊以及獨特的公司文化，也持續生產在業界被當做最多評量基準的卓越汽車。在《BMW傳奇》中，大衛．凱利呈現了這個神話般汽車製造者的內情，揭開了它的商業哲學與業務，ＢＭＷ不只是另一家汽車製造者，它擁有無法超越的品質，因此讓它的產品不只是一輛汽車。因為擁有不尋常能和ＢＭＷ高層以及歷史資料接觸的管道，凱利解釋了這家公司如何能從第二次世界大戰的殘骸中變成最受尊敬的汽車生產者以及世界上獲利最高的汽車製造商之一。

　　凱利檢視了讓ＢＭＷ能有凌駕同業表現的商業業務及維持它領先地位的行銷計畫。ＢＭＷ的品牌長處與技巧成功的發展出世界上最搶手的車子，也因此激起了各地行銷人員的忌妒及尊崇。它經過良好工藝製作的品牌訊息──終極駕駛機器──因為它明確的理念和穩定度，獲得廣泛的欽佩與讚賞，就如同ＢＭＷ的車子因為純粹以及高效能表現所受到的尊崇。

　　ＢＭＷ不只是一家公司，它成為德國產業中一個成功重生的圖像象徵。在美國媒體上第一次，凱利向讀者介紹了ＢＭＷ成功背後的家族－神祕與祕密的匡達家族 (The Quandt Family)。在這個家族的圍牆之後，混合了喬哈娜．匡達 (Johanna Quandt)，一個歐洲最富有而隱跡的女士，以及和她相同富有的成年子女，史帝芬和蘇珊(Stefan and Susanne)，他們成功的策劃了1999年管理階層的變動。本書並不只是關於ＢＭＷ的故事，而是關於一個歐洲最有權力家族的故事。

　　除了有時候突然因為高速而產生的碰撞，可以看到ＢＭＷ在過去的四十年當中持續穩定和成功的成長。凱利透過公司的高層和基層，探討了公司的高點與低點，包括混亂的併購之後再分開的英國路華集團 (British Rover Group)，以及在爭議中雇用了首席設計師克力斯．賓鉤 (Chris Bangle)。對於想努力趕上ＢＭＷ傑出表現的商業領袖們來說，《BMW傳奇》深刻的探索並揭示了讓ＢＭＷ成為馬路之王的實際作為。

作者簡介

　　大衛．凱利(David Kiley)，《今日美國》報底特律分報總編輯，擁有十五年以上經驗的汽車產業資深記者。他於「晚線」(Nightline) 「CNBC」「美國有線電視新聞網」(CNN) 「國家公共電台,」(National Public Radio} 以及「今日秀」(Today Show) 都有過專題節目。著有《踢出害蟲：福斯汽車在美國的興衰與重返》等書。

序

序幕

　　我想我可以放心的說，我不是這世界上唯一認為BMW是最受崇敬的汽車公司的人。如此大膽並高度主觀的說法，是我在數年間與為數眾多任職於汽車公司、汽車雜誌以及廣告公司的男士女士對談後得到的。此外，我長年任職汽車產業的記者及無數試駕的經驗，也同樣支持這樣的看法。早在二十年前，我已開始駕駛BMW，並比較鑑定它與Infiniti、賓士（Mercedes-Benz）、紳寶（Saab）、凌志（Lexus）、Acura、捷豹（Jaguar）及其他同級車的差異。每次當我滑進駕駛座，就會感受到一種幾乎所BMW產品專有的純粹及安穩跳出來。他們的設計、引擎蓋下性能的表現、每一部車的平衡及敏捷度，都是最好的。每當有馬力更強、從0加速至60哩的速度更快的競爭者出現時，大多數汽車狂熱愛好者可以憑直覺感覺到其他車輛嘗試要打敗BMW。然而幾乎每一次，那些故作姿態的挑戰，尤其是和BMW3系列、大5系列及M系列競爭的車款，就好像可憐的珍‧曼斯菲（Jayne Mansfield）和BMW的瑪麗蓮‧夢露（Marilyn Monroe）相比，或是認真的維克‧戴蒙（Vic Damone）和BMW的法蘭克‧辛納屈（Frank Sinatra）相提並論。不是很糟，但並不是最好的。

　　整體來說，這是一家扎根在幾乎無懈可擊的堅持與純粹的公司。在我的研究中顯示，純粹，是個深植在BMW骨頭裡的特徵。不只是產品，而是品牌。過去研究、寫作及在行銷方面的經驗告訴我，純粹，對一個成功的品牌──特別是汽車品牌──而言，可能是最重要的因素。最糟糕的行銷錯誤是：企業看不清楚品牌所代表的意義，為了想讓品牌吸引年輕流行的群眾，而勉強套上一些摩登但不適合的外衣；或是匆忙裝扮得像個怪人般的上市，以符合一些突然受歡迎的市場利基。例如以下的例子：賓士A系列，一種蛋型的城市車款，完全和賓士E系列及其他兩門轎車沒關係；福斯汽車（Volkswagen, VW）的豪華小轎車Phaeton，定價7~8萬美元，但是和定價1萬6,000美元的Polo──一款在美國以外銷售的小型車──是同一品牌；克萊斯勒（Chrysler）的TC，彷彿是一種可笑的1980年代風格流浪到克萊斯勒而取代了它原本的風格；保時捷（Porsche）924，一款運動風格的五門車，原本是為福斯汽車打造的，但最後是以保時捷品牌銷售；捷豹X型，招牌車款卻使用福特（Ford）Mondeo的底盤。以肯定的角度來說，過去三十年來，BMW從沒生產過任何一項可以被貼上很蠢或不值錢標籤的產品，因為它的品牌精神是「終極駕駛機器」。即使是痛苦的1990年代中期，當它因為錯誤的決定而購買英國的路華集團（Rover Group），並因此經歷數千萬美元的虧損，BMW依然維持了它核心的型號及價值。二十一世紀初，當BMW的美裔設計師克里斯‧賓戈開始發表它的第一個不符合BMW血統的作品時，外界的批評都是針對賓戈的設計如後車廂的形狀、頭燈的設計、車身的線條等。在爭議外表下的這部駕駛機器，幾乎沒有受到任何對於它優於競爭者性能的懷疑。

　　前BMW董事、現任通用汽車（General Motors, GM）產品長鮑伯‧魯茲（Bob Lutz），稱BMW為汽車產業最聚焦的品牌以及「任何想知道自己品牌精神的公司之楷模」。在通用，魯茲定期運用BMW的品牌聚焦方法為基準，以幫助通用的高階主管拯救陷入混亂的品牌。

　　2001至2002年，克萊斯勒集團銷售及行銷首腦人物吉姆‧施洛（Jim Schroer）告訴我，他想將BMW的思維帶入克萊斯勒的克萊斯勒、道奇（Dodge）、吉普（Jeep）等品牌的重整──不太算是賓士思維，即使有點違反母公司的天性也在所不惜。施洛認為：「BMW在公司內堅持的BMW思維，由上而下的每個人都了解其聚焦的品牌訊息及策略，而且還把這些觀念帶回家。對公司來說，這好比挖到了金礦。」

　　哈博合夥事務所（Habour & Associates）的負責人朗‧哈博（Ron Harbour），是汽車業界著名的生產力權威，研究過每家全球性汽車公司，並去過絕大多數的汽車工廠，他同意當同時衡量財務及產品表現時，BMW是業界翹楚。哈博說：「BMW創造了一個與眾不同及精美的品牌。根據公司對『最好』的定義，它不只是加裝更好的皮椅，而是完全的投入希望生產出最好的產品在路上行駛。BMW真的將產品放在最重要的地位，比生產力、製造難易度或其他任何東西都重要；而它的成功，就是來自這份參與及投入。」

　　直到2002年7月訪問了BMW董事長豪瑪‧潘克博士時，我才發現BMW成功的祕密和我從父母處得到最好的建議是相關聯的。在某些情況下，母親曾告訴我們五個兄弟姊妹「一定要記得自己是誰」。這個建議真正的含義是，只要我們記得她和父親希望我們如何經營自己，我們的世界就不會出狀況。這句話，事實上刻在我父親的碑文上。潘克博士在1982年加入BMW之前，是麥肯錫顧問公司（McKinsey & Co.）的顧問，我問他，如果他還在麥肯錫工作，當其他公司向麥肯錫花大錢問他如何從BMW洞察到寶貴的意見時，他的回答會是什麼。他表示：「我會說，專注在了解你自己是誰，你相信什麼。有哪些價值在你的組織裡、在你銷售及提供的產品與服務裡？有哪些價值是你深信的？當人們小時候時，喜歡玩以假面目識人的遊戲。但是現實生活中，你無法扮演別的價值、個性及原則。我常常用一句話具體的形容我們（BMW）是什麼。我覺得這很重要：用一句話表達出一個想法，而這句話能能捕捉住公司的個性，讓每個人都了解並相信。BMW製造卓越的產品，因為它是卓越的組織及公司。這個想法並不只為我們的產品發言。在公司裡，它似乎跨越了毫不相干的領域及單位。不只是我們的設計師及工程師，對我們的主計長及人力資源部門而言，努力奮鬥獲得比競爭者更好的表現也同樣激勵著他們。」

　　你可能覺得這聽起來很基本，因為它真的是。但這個簡單的觀念是BMW多年來執行的方向，也是其他汽車公司向BMW尋求的答案。對汽車業來說，一致與貫徹可能是最困難且難以捉摸的目標，只因為一個簡單的事實：執行長、設計師及行銷主管總是希望改變前任者設定的方向和方式，按照自己的想法實行，不管公司及品牌需要與否。此外，在汽車業，幾乎每半年行銷手法及策略就會改變。但BMW不同。自從1970年代美國人及代理商票選它為「終極駕駛機器」，公司在行銷及廣告主軸上從來沒有偏離這個訊息。它在全球的事業單位都接受「終極駕駛機器」這個詞，但有時翻譯並不完全相同。在其他國家，大致譯為「駕駛的樂趣」。在任何情況下，這個概念在全世界是一樣的。

　　擁有最好、最值錢品牌的公司並不追逐顧客，他們堅持做真實的自己，因為一貫的信任及訴求，他們能吸引顧客。對我們這些願意為品牌多花些錢及重視品牌的人來說，純粹是核心概念。有些人認為重視品牌反應出我們膚淺的人格。這真是蠢話！想想看，大多數避免重視品牌的消費者，事實上對他們穿著及駕駛的產品品牌很重視。他們喜歡這樣想，只要他們不崇拜一部BMW或一只勞力士（Rolex）手表，就代表他們不重視品牌了。但是一個選擇本田喜美（Honda Civic）的人，尤其是油電混合的喜美（Hybrid Civic）、帥奇表（Swatch）、康威士復古鞋（Chuck Taylor Converse）、勃肯鞋（Birkenstock），和BMW、勞力士、耐吉（Nike）的消費者是同樣的重視品牌。如果說負責商品化本田、帥奇表及康威士復古鞋的人，可能花了不少時間研究BMW如何發展及呵護自己的品牌，應該不為過。

　　因此，本書的重點是：檢視BMW的歷史，不管是很久以前或近期的，以及了解經營並促成它成功的人。幸運的，在這個幸運時刻，我偷偷的獲得了特權。BMW剛剛度過可能是四十年來最混亂的時期，接著一個主要經營層面的改變及產品設計文化的大變革，讓這家公司變得堅若金石。

　　有些人可能會說豐田（Toyota）或本田是最受尊崇的汽車公司──因為他們持續的獲利、財務表現及傑出的品質聲譽。記者可以認定任何一家日本汽車公司是世界上最好的。當然，當業界在熱烈的降低成本時，這兩家公司在效率、品質及生產力方面，都表現得比BMW好，雖然BMW的淨利通常比本田好。

　　除了在業界的調查及研究裡不斷改善已值得尊敬的品質及生產力分數之外，BMW持續的進行三種極端困難的績效衡量：高營運獲利；不只持續銷售產品，而是所銷售之產品持續受到汽車評論及雜誌的好評與讚美；以及一種清楚且持續胸懷大志的行銷訊息。至於本田及豐田，即使已經很好了，仍然是製造純然的運輸工具，欠缺真正「汽車」所具備的精力及活力。2003年在《紐約時報》（New York Times）上，記者丹‧尼爾（Dan Neil）寫到Acura TSX的評論時，註明了：「敏捷及具有運動性的，省油，豪華內裝並配有標準配備360度立體聲音響，真皮內裝，電動天窗以及穩定的控制系統，TSX比具有類似設備的BMW 325i──一個感情上主要的競爭者──便宜6,000美元。」但是，尼爾寫著：「如果說2004 TSX有什麼缺點，那就是太像一部無趣的電器，沒有靈魂，地心引力裡沒有中心點。」在日本車與BMW誰的製造品質較佳的爭論中，這樣的比較往往隨之出現。

　　BMW成為業界在產品開發及行銷方面的基準，使得它的地位相當特別。我知道沒有任何公司以豐田為它行銷策略的基準。我知道沒有公司以豐田或本田為它藝術設計的基準。和賓士一樣，其他公司努力趕上豐田及本田在工程、製造流程以及品質方面的成就。但競爭者卻是以BMW為基準，學習設計、工程、品質及行銷。

　　如同之前所說的，唯一一次發生在這家經營四十年的公司的失誤是1994年併購了路華集團，導致六年內累積8,000萬美元的損失。第六章將會說明「終極錯誤」：併購及脫手路華集團的過程。這是一個練習，希望能提供一個教訓，知道在併購時不能做什麼，併購後在管理上不能做什麼，以及最後將不好的交易封進歷史，為下一個成功做準備。即使是公司的一個明顯錯誤，也可以提供往前走的一次教訓。BMW的恢復，仰賴的是持續一貫的品牌焦點，為公司領導者提供了贏回驕傲及獲利的清晰地圖。

　　一個對傳動及比賽的警告：壓縮比例及引擎鑽孔，只是為了提供一些洞見及觀察。其他在技術及賽車方面比我好的記者，對BMW引擎蓋底下的了解及歷史資料也寫入其他的好書裡了。在第一章，我介紹了BMW一些良好的產品，以提供背景資料，之後的每章內將有更多有關產品的討論。賽車是BMW歷史驕傲的一部分，我只提到它需要的深度，因為汽車狂熱者都知道，賽車自成一個世界，而我只是一個觀光客。最後，BMW機車迷也許會失望我只花了小篇幅在機車上，因為它是和汽車製造完全不同的業務，我主要以歷史背景及設計形式討論，而且只在合理出現的範圍之內。我花了一整個章節在神祕的匡達家族（Quandts）上，從1959年他們就擁有BMW的控制權。匡達家族就像福特家族（Fords）──有他們的悲劇、勝利及有趣的性格──卻比福特家族更祕密行事、更注重隱私。

　　在最後我要說的是，BMW無疑是最穩定、最強壯、扎根最深的品牌。凱迪拉克（Cadillac）、福特、克萊斯勒、賓士、捷豹、紳寶、Acura以及Infiniti都掙扎蹣跚的前進，有時陷入不好的廣告、不好的產品、不好的管理或以上三者拙劣的綜合。2002年《富比士》雜誌（Forbes）上的文章，曾賦予適合BMW的標題：駕駛的最好品牌。

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