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新.企業參謀

新.企業參謀

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  • 優惠期限:2014年09月17日止
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內容簡介

企業經營者的必讀經典
  新經濟時代來臨,舊經濟時代的線性思考邏輯不再管用,大前研一先生早在1976年便洞悉此一趨勢,以麥肯錫工作經驗與個人生活體驗為基礎,出版管理顧問業聖經--企業參謀,30年後,強調結合透徹分析、過去經驗、直覺與思考力的思考型態『新.企業參謀』再次出版,所提觀念依然歷歷如新,以企業與政治家觀點,提出策略性思考的獨到見解。因此,這本書不僅是參謀者要讀的武功密笈,更是是想要積極突破困境、創造優勢的企業經營者,所必讀經典。
郭瑞祥 台大工商管理學系教授兼系主任

策略大師的第一本書
  這是大前研一先生自稱他的第一本著作,出版時他才三十二歲,書中所記載的,是他進入麥肯鍚顧問公司後,將所碰到的各種狀況隨手記下的心得,居然成為全世界的暢銷書,事實上這本書所反映的,就是大前研一的思維方式,也就是支持他直到今天被人推崇為策略大師的道理所在。許士軍  元智大學講座教授

  算是大前研一處女作的《企業參謀》,是在他三十歲時,私人所寫的筆記。大前研一二十九歲加入麥肯錫,在一竅不通之下,一面工作,一面學習到底什麼是經營。這是他當時記錄下來的東西。《企業參謀》在一九七五年出版時,就賣了十六萬本。

  《新企業參謀》則是經過改訂之後目前最新的版本。不可思議的是,其後經過了將近三十年,到現在這本書都還是日本職場新手研習會等場合所必定會使用的書。每年一到四月,它就會開始暢銷。因為企業的社長在還是小主管時讀了這本書,學到一些有用的東西,之後也想讓新人讀這本書。策略性思考的團隊,是一種身處組織之內,卻能像身處組織之外一樣,極其客觀與獨立的幕僚團隊。他們做的不只是一般幕僚所做的事,而是懷抱著能左右企業命運的高階人員的精神,以及一種自居為企業體的大腦中樞,制定策略性的行動方針,並交由生產、銷售等部門據以執行的獨特力量。有的企業已經擁有這樣的團隊,但大多企業的社長室或總公司企畫室,都會淪為處理一般事務,而變得徒具其名。

  讀過本書的讀者會注意到的,書中透露了一種「企業無論處於何種困境,只要這麼去制定策略就行了」的訊息。這毫無疑問正是本書能在時代的雰圍中暢銷、受到各方喜愛的原因。本書的英文版翻譯成各國文字,也一樣給了讀者們勇氣。如今在商學院等場合,都還在用它做為企業策略的教科書。

作者簡介

大前研一
  1943年生。早稻田理工學院學士、東京工業大學碩士、麻省理工學院博士。1972年進入麥肯錫顧問公司。歷任日本分公司總經理、亞太地區董事長、總公司董事。1996-97年擔任史丹福大學客座教授。現任澳洲邦德大學客座教授、大前協會董事,以及政策學校「一心塾」、創業家商業學校的創辦人。著作包括商周出版的《中華聯邦》、《思考的技術》、《創新者的思考》、《M型社會》等。

譯者簡介

江裕真
  資管人暨企管人,好日而不哈日。譯有《波上的魔術師》、《肅清之門》等小說,《孫子兵法的經營智慧圖解》、《圖解力》、《韓非子圖解》等實用書,《M型社會》(合譯)、《新.企業參謀》、《瞄準御宅族》、《人家就是這樣暢銷的》等趨勢、商管類書。

 

目錄

【新企業參謀】前言

第一部 何謂策略性思考
前言

  • 第一章 策略性思考入門
    1.何謂策略性思考
     包裝裡擺什麼商品
     非線性思考的重要性
    2.思考事物的本質
     練習發問之必要
    3.找到問題點與解決問題的流程
    4.能經常掌握事物本質的方法論
      (1)主題樹
      (2)利潤樹
    5.用於衡量問題是否解決的標準
     純益率(ROS=Rate of Return on Sales)
     總資產報酬率(ROA=Rate of Return on Assets)
     資本運用報酬率(ROCE=Rate of Return on Capital Employed)
    6.衡量標準的使用方法
  • 第二章 企業的策略性思考
    1.中期經營策略計畫
     步驟一=設定目標值
     步驟二=確定基準狀況
     步驟三=計算成本刪減時的改善狀況
     步驟四=計算市場與銷售改善時的狀況
     步驟五=計算策略性落差
     步驟六=提出策略性替代方案
     步驟七=評估與決定替代方案
     步驟八=中期經營策略執行計畫
    2.產品系列的組合管理(PPM)
     「均衡」的管理
     PPM在日本為什麼不流行
     PPM開發自低成長的美國企業之手
     仰賴新產品成長的下場
     事業矩陣
     標準策略
     因應生命週期的策略
     透過觀點選擇策略
     奇異電器=發展為策略性事業單位
    3.產品.市場策略
     步驟一=掌握市場動態
     步驟二=分析內部 經濟
     步驟三=把握競爭態勢
     步驟四=對照KFS,客觀了解公司的強項與弱項
     步驟五=針對改善的機會找出假說並予評估
     步驟六=擬定與實施改善計畫
     步驟七=監督並做必要的路線修正
  • 第三章 把策略性思考應用在政事上
    1.產業結構論的出發點
     從二維光譜發想
     針對既有產業分類的疑問
    2.紐西蘭沿海的日本捕烏賊船隊
     背景
     問題點
     動手解決前的準備
     方法
     分析
     如何跳脫「走一步算一步」
  • 第四章 妨礙策略性思考的因素
    1.教訓美國哀史
    2.參謀五戒
     戒一=參謀應去除自己對於「if」一字的恐懼
     戒二=參謀應捨棄完美主義
     戒三=參謀應徹底挑戰關鍵成功因素
     戒四=參謀不應受制於制約條件
     戒五=參謀在分析時不應仰賴記憶
  •  第五章 策略性思考團隊的形成
    1.樹大好遮蔭以及去當雞首
    2.智庫與戰車

    第二部 策略性經營計畫之實務
    前言

  • 第一章 策略性思考這件事
    冰箱的教訓
    曲棍球桿曲線
    優劣相雜的壞處
    PPM公害的爭論
    策略的應用
    標準策略的功能
    產品.市場策略
    訂定策略性經營計畫的流程
  • 第二章 何謂「低成長」
    1.策略性思考家的條件
     轉換為家康流的策略意識
     能妥協為「灰色」的柔軟度
     企業經營所承襲的「寧為玉碎」精神
    2.詳加研究新經濟環境
     企業環境發生了本質性的變化
     其一.長期低成長之意義
     不容判斷出錯
     由「直覺」轉為「分析」
     其二.伴隨著市場成熟而來的僵化
     日本的急速成熟化
     成熟期之市占率
     高市占率.高獲利企業會變得如何呢
     向常識挑戰
     其三.經營資源的偏頗,代價很高
     人材,朝新流動性而去
     資本,企業間差距更形擴大
     原物料,嚴峻情勢仍持續
     技術,其一.色彩的偏頗
     技術,其二.選擇的偏重
     其四.複雜的國際情勢
     其五.通膨的持續擴大
     其六.生產力停止成長
     參謀團隊之必要性
    3.低成長的內涵及其策略性意義
     (1)需求變動型
     (2)國際競爭力型
     (3)新價格體系型
     (4)生命週期愈來愈短
    4.如何讓策略進行質的轉換
     (1)技術引進時代告終
       並非思想,而是感想
       引進經營技術已無魅力
     (2)命題的部分──WHY
       為何要經營此事業──重新提出本質性問題
       整理出具體企業宗旨
     (3)抽取的部分──WHAT
       企業經營的縮影
       在經濟變動中測量企業能力
       短期內決定基本策略的方法
     (4)選擇的部分──WHICH
     (5)人的部分──WHO
       不夠用功的根源在於環境
       扭曲的事業部制度
       克服「官僚的心情」
  • 第三章 以策略性思考為基礎的企業策略
    力量的相對變化
    讓對手無法跟上的三種方法
    1.KFS的企業策略
     進入新市場時應考慮的KFS之一例
     拆解企業活動、掌握KFS
     原物料
     生產設備
     設計
     生產技術
     技術專利
     商品齊全度
     應用
     銷售力
     銷售網
     服務
     不能光只知道自己公司的KFS
     捨棄僵化部門
    2.相對優勢的企業策略
     確保收益來源的機制
     軟片業界的「干擾作戰」
    3.發展新路線的企業策略
     (1)思考方式的轉換
       打破飛機引擎個數的常規
       把電毯塾在下面
       DUSKIN達七百五十萬戶的網路
       一次收取往返過路費
       量子跳躍
     (2)策略自由度
     (3)技術面組合管理
  • 第四章 策略性計畫的核心
    1.具有策略性意涵的計畫,一定要能夠在達成目的後還能維持下去(保護=protection)
    2.為預測市場結構的變化、據以採取對策,再怎麼樣的勇者都必須時常熟知自己的優缺點
    3.真正的策略家不會去迴避風險,反而還會有一些非冒風險不可的時候
    4.讓策略鮮活起來的是人以及管理階層的作風
  • 附錄 先見術
    預言家般的決策
    勝敗取決於事業範疇的規劃
    把針對因果關係做出的推估形諸文字
    思考的線索
    「賭輪盤法則」
    不勉強、不急躁的策略性
    別忘了要「忠於原則」
  •  

      《正.續企業參謀》是分別於一九七五年與一九七七年出版的。書末所收錄的「先見術」則是刊登在一九七九年一月號《總裁》雜誌上的文章。這次新裝版重新付梓,我並未更動它們的任何內容,因為這樣反而能忠實反應出石油危機(一九七三年)後,那個日本經營的苦難時代。我想,留下這樣的實況,將可為今天的我們帶來更多教訓。我今年已經五十六歲了,前述這些著作,是分別在我三十二、三十四以及三十六歲時出版的。

      特別要提的是,實質上算是我處女作的《企業參謀》,是在我三十至三十一歲時,私人所寫的筆記。我在二十九歲加入麥肯錫,在一竅不通之下,我一面工作,一面學習到底什麼是經營。這是我在當時記錄下來的東西。當然,初出茅蘆而且沒沒無名的我,在寫下這些東西的當時,完全沒有想過要出書這回事,它只是我過去以來的習慣而已。我不過是想把學到的東西留個記錄,或是試著把已經理解的東西以更簡潔易懂的形式寫出來而已。我把筆記拿給當時鑽石時代社(現在的總裁社)的總編輯守岡道明看過後,他覺得很有趣,於是決定出版。這書在一九七五年出版時,就賣了十六萬本,使我才三十二歲就成為暢銷書作家。

      很不可思議,其後經過了二十五年,到現在這本書都還是職場新手研修等場合所使用的書。每年一到四月,它就會開始暢銷。我猜想,這恐怕是因為企業的社長在還是小主管時讀了這本書,學到一些有用的東西,結果現在回想起這本書,才會想讓新人也讀它吧。

      我的《正.續企業參謀》很暢銷,讓進公司沒多久的我,在麥肯錫裡也成為全公司的話題。大家都追著我問「你呀,應該是個什麼都還不懂的新人才對,到底有什麼東西好寫的?」他們是因為我沒有先翻譯成英文取得總公司同意就出版,而在諷刺我。不過,一點都不誇張,這本書出版後,麥肯錫的東京分公司就不斷有客戶找上門來,因此也沒有辦法來找我痛罵一頓。我也覺得,如果我有時間翻譯成英文的話,還不如用來寫下一本書,所以也暫時沒有去管這件事。

      後來,公司內部有了個專案,由倫敦那裡的羅蘭.曼擔任總編輯,將這兩本書在一九八一年交由麥格羅.希爾公司出版。此外平裝版也於一九八四年由企鵝出版社出版。一點也不誇張,這些書到今天也是一樣,還在世界各個角落翻譯成各國語言,持續受到大家的閱讀。其中一個例子是,我目前經營的軟體開發公司JASDIC,與三家印度企業合併了。其中有一家叫Infosys(也在紐約證交所上市的優良企業)的公司,它的社長南丹(Nandan)也是我的讀者之一。大約在五年前,我第一次與他在印度的邦加羅爾(Bangalore)見面時,他就帶著一本企鵝所出版的《企業參謀》(Mind of The Strategist)告訴我,「這本書改變了我的人生」。那本書已經讀到破破爛爛的了,他自己還寫了各種心得上去。他當時的眼神讓我印象深刻,讓我深深覺得「以後要找機會和這個男的合作」。

      這是一本很神奇的書。仔細想想,我進麥肯錫才沒幾年,根本沒有什麼關於經營的經驗可以談。麥肯錫內部也沒有什麼特別的秘笈,只有幾個優秀經理在實務訓練時指導過我而已。至少在我撰寫《正.企業參謀》一書時是這樣。但到了我在寫《續.企業參謀》的三十四歲時,我就已經是進公司五年的資深員工了。

      在麥肯錫內部,五年就已經是老員工了。公司的規矩是,進公司五年如果沒升到資深,就「滾蛋」。全球的麥肯錫都是如此,至少我是一面這麼想一面工作的。在七○年代的麥肯錫內部,現在在全球一流企業擔任董事長職務的路.葛斯納(IBM董事長)、哈維.葛魯伯(美國運通董事長)、菲利浦.普瑟爾(摩根士丹利董事長)等人,當時都還是做大案子的新人(譯註一)。我有一種不能輸給他們的心情。或許就是那樣的公司雰圍,給了我寫這本書的動機也說不定。

      大家雖然都說現在景氣不好,但當時也是如此的。只要讀過本書,想必會有很多人感到訝異吧?因為當時的環境和現在幾乎沒有什麼不同。過去的日本一向都很有危機感。但是在八○年代中期到九○年為止的廣場協定(Plaza Accord)(譯註二)所導致的泡沬下,人們卻完全麻痺了。

      現在日本真正的危機,起因於國民也好,企業經營者也好,都沒什麼危機感。石油危機時那些慌張得睡不著覺的經營者們,都到哪裡去了?結果,現在回頭一想,誰都明白,當時將郵政貯金等資金以財政投融資(譯註三)的形式做為「沒有終止之日的景氣政策」,只不過是把問題留到以後解決而已。

      個人非變革不可,企業也非變革不可。就算對國家或地方自治體說再多次的「快改變」,它們也不會自動改變,因為它們不過只是個人的集合體而已。個人或企業要想改變,關鍵事實上在於一種「這麼做的話,就會改變」的「氣魄」。

      石油危機時受到嚴重打擊的日本,就有這樣的氣魄。豐田汽車原本雖然與通用汽車約有二十倍的差距,但該公司仍相信只要肯做就做得到,以「追上他、超越他」做為勉勵自己的話。小松之於履帶車公司,山葉鋼琴之於德國的史坦威鋼琴,日立、東芝之於奇異電氣,新力或松下之於飛利浦,全都有這樣的氣魄:希望自己能克服規模上的差異,和對方一樣成為世界一流的公司,而且要做給你看!

      讀過本書的讀者會注意到的,應該就是這一點。一種「日本企業無論處於何種困境,只要這麼去制定策略就行了」的訊息。這毫無疑問正是本書能在時代的雰圍中暢銷、受到各方喜愛的原因。本書的英文版翻譯成各國文字,也一樣給了讀者們勇氣。如今在商學院等場合,都還在用它做為企業策略的教科書。

      聽到總裁社計畫出版新裝版時,說真的我有點不知所措,因為書的結構十分緊湊,重寫根本是不可能的任務。不過書中有許多希望讓現在的年輕人看看的東西在。總裁社的書籍編輯部長山形佳久說,「今天的我們,非得擁有和當時一樣的氣魄、打破現狀不可。所以不要修改,直接請讀者們閱讀二十五年前的原汁原味比較好。」受到他這句話的鼓勵,我希望以這本書之所以再次問世的緣由,以及我現在的心情,做為新裝版的「前言」。

      一九九九年十月
      大前研一 於東京

      譯註一:路.葛斯納(Lou Gerstner)已於二○○二年四月交棒;哈維.葛魯伯(Harvey Golub)已於二○○○年交棒;菲利浦.普瑟爾(Philip J. Purcell)也已於二○○五年下台。

      譯註二:一九八五年美國為改善貿易大幅赤字,誘導美元走貶以增加國際競爭力,由五大工業國法、日、美、英以及當時的西德簽署的協定,同意以拋售美元方式干預貨幣市場,讓美元相對於日圓與德國馬克貶值,日圓便因而不斷飆漲。有人認為廣場協定就是導致日後日本泡沬經濟與十數年低迷的主因之一。

      譯註三:一種日本財政部將郵政貯金等資金融資給特殊法人(公庫或公營事業等),再由特殊法人運用於建設道路、機場、國宅等建設上的制度。

    策略自由度的思考

    李仁芳

     

            經營管理類的書籍,經年累月地出版,但是經過時光浪潮的淘洗,能留在沙灘上依然閃亮發光的珍珠貝殼並不多見。

            大前研一的<<企業參謀-回歸戰略思考的原點>>是其中之一。在競爭環境中的事業組織,以相對有限資源,需思考如何在產業空間中佈局配置,以「規劃自己與競爭對手間相對力量關係的作業」。對從事這種策略思考的「企業參謀」,大前這本書,是很實用的參謀作業教戰守則與操作典範。

            大前這本書第一個特質是,這是他多年來在麥肯錫公司擔任過第一線策略作業,親手接觸成千實務案例並深刻思考過,驗證過的「實戰智慧」結晶,並非一般透過圖書館桌上研究,歸納次級書面文件的策略書籍所能比擬。

            策略的精義在於如何尋找產業空間中適切優勢位置的藝術,「企業參謀」除了分析技能與嚴謹銳利的邏輯思辨能力外,概念化能力與創造原創概念範疇(Categories)的能力更是非常重要。獨特的分析角度,觀看產業世界的新奇視野,都是「企業參謀」運籌帷幄之中,決勝千里之外的要緊戰鬥技能。

            對此,大前依據其豐富企業競爭策略擬定的實戰經驗,提出「參謀要成為真正的策略性思考家」的<<參謀五戒>>

     

    * 參謀應去除自身對「if」命題的恐懼,培養多概念,彈性廣泛思考的能力;

    * 參謀應捨棄完美主義,深切體認「策略」是「相對優勢」而非「絕對優勢」的藝術。只要比對方更勝一籌,而且抓緊時機(Timing)實施,就是致勝的關鍵;

    * 參謀應徹底挑戰關鍵成功因素(KFS),這樣才有機會藉由原創性新概念範疇的推出而出奇制勝;

    * 參謀思維不應受限於制約條件,創意策略的奧秘,在於以思維的「量孕育質」,先求方案源的多元光譜,再從中批判蒐選,求質的提昇;

    * 參謀在分析時不應仰賴記憶,要「看重想像力」,並致力於「分析力」及「創造概念之能力」的開發。

     

    大前相當強調「企業參謀」」在產業空間中尋求「位置」(Position)的藝術。他認為企業策略中最困難的部分,就是回答「我們的事業為何(WHAT)?」這個問題。選對「位置」的企業比起選錯「位置」的事業,可以以後者二分之一到五分之一的營收,卻擁有與後者相當的經常利益(第二部第二章)。「適切位置」真是「死生之地,不可不察」!

    至於適切「位置」的尋求,大前主張精要處在於與競爭對手間「力量的相對變化」的捕捉與掌握(第二部第三章)。要拉大與競爭對手的差距,讓對手無法跟上,大前點出三個不同的思維方向-

    首先是從企業活動的拆解中,找出關鍵成功因素KFS的價值活動,並能出奇致勝,制定出競爭對手未重視,但能吸引特定客層或新客層的價值活動[KFS企業戰略]

    其次[相對優勢企業戰略]的思維,弱勢廠商,後進廠商常常不具備業界的「絕對優勢」。但這絕非表示弱勢/後進廠商難有致勝策略;事實上,整部「孫子兵法」精華之處都在論述以「相對優勢」致勝的法則;

    第三,在於運用「思考方式的轉換」、「策略自由度的開發」以及「技術面組合管理」等方法來開展[新路線企業戰略]。這項思維尤其需要「企業參謀」優異的想像力與新概念原創力。

    尤其大前提出的「策略自由度」新思維更是精采。細心的讀者會發現,最近風行一時的「藍海戰略」,其戰略思考方式的原型,大前早就提出了。

    傑出的「企業參謀」並非只是擅長戰略「思考」而已,「執行面」、「組織面」與「政治、權力、利益交換」等推動策略所必要的「近戰肉搏」技巧也十分重要。本書第一部第三章中,大前以自身參與處理過的「紐西蘭沿海的日本捕烏賊船隊」個案,從理性分析的思維,到組織利益、權力的操作,示範企業策略從狀況判斷、方案形成與分析、組織設計與執行的種種複雜操作層面細節完整呈現,對「企業參謀」的養成是一很好的教案範例。

    分解、重組,再創新的策略性思考 盧淵源
    中山大學企管系教授

      近來,重新把管理大師亨利.明茲伯格寫的《策略巡禮》(Strategy Safari)再讀一次,書中盡訴十種學派關於策略形成之看法,對管理實務上帶來的影響。每個學派都各有其獨特的觀點,都專注於策略形成的一個重要面向。但在讀完大前研一的《新.企業參謀》後,對策略如何形成,我有了更清楚與深刻的了解。原來,探討策略如何形成,學派不是最要緊的事,最重要的是,策略之形成取決於,我們如何問問題。

      管理大師彼得.杜拉克說過:「未來的領導者必將是一個知道如何提問的人。」愛因斯坦也說,如果他只有一個小時可用,他願意花五十五分鐘去想什麼是最棒的問題,而在剩下的五分鐘想出正確的答案。但是,為什麼連天才都要投入最多的時間去想問題呢?大前研一告訴我們,因為思考事物的本質始於「問問題的方法」!唯有問對問題,才能剝開包著「常識」外衣的事象進行分析,才能組合成最有效能的思考形態。也就是說,「你的問法,有助於找到解決方式。」

      所以,大前研一以他在麥肯錫顧問公司的多年經驗,提出一些幫我們找問題的方法。例如,運用主題樹,就是一種先列出重要的問題點(主題),再以互不重複的方式分割為兩個以上「次主題」的方法。如此這般,把一個原本大到不知從何著手的問題,漸漸分割為一個個處理得來的問題。而在問對問題後,方能徹底理解各要素的特質,再把人腦發揮到極限,用非線性的思考方式,重新將要素予以組合。

      大前研一更要我們勇於挑戰「業界的常識」,也是就轉換思考方式,不斷的問為什麼。大前舉了許多例子去說明,勇於破除常識的企業,如何讓自家的產品變成領域內的龍頭。例如,波音公司率先在飛機尾翼裝設引擎,打破了大家總認為「引擎應該對稱」的常識。新力推出的特麗霓虹電視,則破除了電視螢幕色彩的產生方式。

      總歸一句話,頂級策略參謀可以獨擅勝場之處,就是不受於常識,自由發想。而我在《新.企業參謀》書裡的體悟即是,看穿事物本質、重組,再創新的策略性思考。策略性思考的第一步就是,問對問題,而這取決於我們處理問題的心態。

      當然,大前在本書中除了大談「問對問題」的重要性之外,更詳列許多可供業界人士評估,以及發想策略時可用的方法。諸如參謀五戒、利潤樹、策略自由度,以及技術組合管理等方法,都是想掌握策略深層本質的參謀,必須學習並善用的思考方法。

      最後,以大前在書中的話做為結語。策略的擬定不過就是把你的生活態度,以及有條理的把你平常的思考記述出來而已。策略的擬定不是一種手法,而是一種對事情的想法與思想,是一種思考。唯有真正理解這樣的道理,策略規劃者才能變成真正的參謀、擔負重任。

     

    詳細資料

    • ISBN:9861248048
    • 叢書系列:新商業周刊叢書
    • 規格:平裝 / 384頁 / 17 x 23 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
    • 出版地:台灣

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