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融入顧客情境:台灣7-ELEVEN的共好經營學

融入顧客情境:台灣7-ELEVEN的共好經營學

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編輯手札

  • 站在顧客的需求搏感情,7-ELEVEN就是這樣賺錢的啦!

    文/鐵伊2007年03月27日

    下午收mail時看到一封同事轉寄的新聞,當中,經建會報告指出:從Wii的風潮,可窺見體驗經濟時代的來臨。 有別於呆坐螢幕前玩game的情境,Wii擬真的遊戲互動模式,讓玩家彷彿真的身歷其境享受打網球、棒球、高球、保齡球、拳擊的樂趣,不僅可以運動到、還可和親友同樂,難怪造成一股旋風,總代理還沒進口 more
 

內容簡介

  30年來7-ELEVEN成為台灣第一家,也是唯一單一連鎖突破4000店的企業,它的經營祕訣在於透過引進各式新商品、新事業,提供消費者更多價值及便利,共同為台灣寫下「全球密度最高便利商店市場」的奇蹟。

  國內零售流通業教父、7-ELEVEN總經理徐重仁曾說過,「好的企業,不是做事業、獲取利潤就好了,還要能為顧客創造滿意度,讓員工感到幸福」,他認為「一個事業如果能夠讓顧客喜悅、感覺幸福,這個企業自然會產生價值,利潤也隨之而來。」而滿足顧客、員工和社會的需求,就是徐重仁「共好經營學」的主要真諦。

  本書作者張殿文以半年多時間密集專訪統一超商總經理徐重仁及各部門主管、加盟店主,描繪出台灣最大的連鎖便利商店自1978年創立以來,如何以嚴謹的物流體系和後勤制度,加上創新的行銷手法,與台灣人民的生活密切互動,帶動台灣社會消費型態演進。這是第一本系統介紹台灣零售流通業經營know-how的寶典,透過本書將可一次讀懂徐重仁的「共好」經營哲學,以及7-ELEVEN獨特的「消費心理學」、「流通經濟學」、「品牌管理學」及「公益行銷學」

作者簡介

張殿文

  1968年生,中國文化大學中文系文藝創作組畢業,英國利物浦大學企管碩士,上海復旦大學新聞學院博士班。曾編過《兄弟棒球雜誌》、《People》雜誌,主跑藝文,出國進修前曾擔任《中時晚報》記者。2000年在紐約時代廣場除夕倒數後,決定結束流浪,回到台灣,主戰永遠處於供需失調的文化創意市場。歷任《商業周刊》資深撰述、《e天下》雜誌副總編輯、《天下》雜誌資深撰述,《數位時代》總主筆。靠著行動及文字產生力量,缺乏產能時會重新流浪,相信一生能吃、能用的東西終究有限,但是文字體驗的深度、廣度無限。在台灣缺乏一流財經作家之際,目前積極卡位,在寫過《三千億傳奇》《虎與狐》《懸崖邊的貴族》之後,希望能在未來開拓更多類型寫作。

 

目錄

《推薦序》旅人的情境 徐重仁
《推薦序》以7-ELEVEN為師 胡志強
《導 讀》見證三十年台灣生活變革史 趙義隆
《自 序》一燈園靜坐 張殿文

第一部:社會的情境

  從統一超商轉虧為盈的第二年,決定將兩百家店廣告預算的10%投入社會公益,到2005年10月四千家門市的達成,最大的意義不在於50%的超商市占率而已……

第一章:良樹細根
第一節:只會喊歡迎光臨的年代過去了
第二節:只有市占率的年代過去了
第三節:只求自己生存的年代過去了
第四節:只靠個人單打獨鬥的時代過去了

第二章:損的路線
第一節:大眾到分眾的革命
第二節:經銷到物流的革命
第三節:空間到時間的革命
第四節:公益當事業的革命

第三章:標竿學習
第一節:觀察到傾聽
第二節:高效率到高密度
第三節:無交集到無障礙
第四節:本土化到國際化

第二部:商品的情境

  從一日二配的鮮度管理,到全國連線的金融服務;從故鄉的名物,到全球首賣的商品,只有10%的商品可以存活下來,四千家門市就是2500種商品的舞台,提供「五秒鐘就能決定」的商品。

第四章:提升便利的價值
第一節:開發溫熱的磁石
第二節:代替顧客採購
第三節:跨界的服務
第四節:預購果實的成熟

第五章:打造安心的價值
第一節:品牌口味並重的白色食品
第二節:供應鏈的光合作用
第三節:無污染的供應鏈
第四節:全新的「無添加」供應鏈

第六章:打造歡樂的價值
第一節:開發零基點的商品線
第二節:提升購物的樂趣
第三節:價值延伸的路線
第四節:便利商店變成玩具店

第三部:時間的情境

  生產力的解放,早上可以變成晚上,對顧客來說,時間的經驗也被改寫,像客觀的一秒鐘,對排隊的顧客來說,是整整三秒鐘,超商從結帳的方式、動作到收銀機安排,都是為了那一秒而設計。

第七章:鼓動情報的心臟
第一節:季節交會的人生
第二節:從兩天到半天的訂貨時間
第三節:把店開在需要的地方
第四節:三分鐘結完日報表

第八章:風雨無阻正向循環
第一節:每週巡店二十小時的區顧問
第二節:每一天維持開幕的品質
第三節:五秒鐘的直覺
第四節:挑戰商品的生命週期

第九章:理想國度未來視野
第一節:當午前陣雨從大樓天際線降下
第二節:四十八小時打造大愛門市
第三節:從清掃中學習凡事徹底
第四節:生活節奏的吹笛人

第四部:共好的情境

  大企業的體力加上小企業的精神,可以創造一個循環型的優勢,讓彼此發揮所長。帶領社會正向的循環,就可以慢慢拿掉更多的框框和界限,讓彼此更加接近,不再孤單,這是顧客滿意的最高境界,也是企業存在的理由。

第十章:先有員工滿意,才有顧客滿意
第一節:「別擔心,一定不會下雨。」
第二節:員工,還是自己培養好
第三節:家的感覺
第四節:要能換投手 第十一章:大企業的體力,小企業的精神

第十一章:大企業的體力,小企業的精神
第一節:順勢經營
第二節:垂直布局
第三節:水平式布局
第四節:跨業態經營

第十二章:心念則花開
第一節:加速度的企業
第二節:複製優勢的企業
第三節:改造社會的企業

 

作者序:一燈園靜坐

  如河駛流,往而不返。早期佛教經典《法句譬喻經》中用人生往而不返的歷程,來強調世界上所有的東西都不是「我」所能真正擁有。

  不管是名牌商品,或是豪飲夜宴,從今天的消費型社會來看商品的意義,會發現買到自己真正喜歡的東西比想像中困難:如果「明日的我」已不是「今日的我」,而「昨日的我」所購買的東西,真能符合自己的「需要」?

  擁有和需要,變成一件抽象的事情。原本,我希望看完本書的讀者,能夠將過去接觸過的通路管理、品牌管理、整合行銷、商品開發、電子化流程、門市經營、教育訓練及跨國策略聯盟主題等,一次貫穿,藉由台灣兩千三百萬人口的市場、每日六百萬便利商店消費人次的學習、一萬二千件商品、四千多家門市、上千位加盟主、三班制二十四小時輪班,最後變成一句「歡迎光臨」,讓川流不息的顧客繼續流動。

  後來,我在徐重仁總經理身上學到最重要的一件事——「融入顧客情境」其實說明企業的主體是「人」,企業流程的本身絕不是把一件事情趕快結束而己,而是如何在過程中增加價值,而且只有人,才能幫流程加值,這也提醒我在採訪時收起了記錄的筆記本,忽視無謂干擾,解除和受訪者之間的緊?關係,其實這些都在十多年前學生時代「採訪學」的課堂上演譯過,唯有更真誠的採訪,才能讓本書加值。

  在企業流程發揮「人」的力量

  上千個店面、上萬種商品、上億筆資料,只是服務的「載具」,只是溝通人與人的「工具」。但如何在企業流程之中發揮「人」的力量,東方企業有自己的看法。像在日本企業發展史中就有一股不可忽視的宗教力量,從日本「經營之神」松下幸之助、東芝前社長土光敏夫、住友企業、花王肥皂、讀賣新聞、一直到到京都陶瓷的稻盛和夫,均引用佛教的精神來經營企業,因為工作的態度和人的價值觀,息息相關。

  其實我個人認為,徐重仁也有這樣的企圖心,從台灣7-ELEVEN和日本樂清集團(Duskin)的合作就可一見倪端,這是我在本書寫作過程之中最大的驚喜。

  樂清創辦人鈴木清一先生在26歲時決心擴大事業規模,他進入京都一家禪寺「一燈園」修行,每日於寺內研讀經典、修身養性,期望能體悟出道德融入經營的道理,創立出道德與事業合而為一的企業。而一燈園其實也是一家以「奉獻」為經營理念的集團,一燈園創立者是生於明治年間的近江商人西田天香,二十歲時因不願參與戰爭殺生,所以帶領百戶佃農,參與北海道開墾(在當時參與北海道開墾者可免除兵役)。

  2006年4月,我買了前往日本大阪的機票,在京都坐上前往大宮的電車,前往一燈園的總部,前往祈禱式經營的大本營,我希望得到的不是一燈園的接待和公關式的導覽,而是前往一個名剎聖地感受的心情,畢竟,寫書過程最煩的就是干擾。

  下車處是一個安靜的小車站,車站前只有一家便利店、一家洋食店而己,走路十分鐘後可以看見一燈園所經營的幼稚園,在一燈園前有一條小溪,我在那裡的石椅上吃著飯糰,回程時我拿出一本小書靜靜的翻閱,這就是一種擁有吧。

要賦予工作神聖性

  每個人機緣不同,工作並不能盡如人意,宗教是一種轉換機制,當人不能轉變環境時,卻可以轉變想法,朝對自已、對別人有利的想法去看事情。一名曾參觀過一燈園的企業界前輩就指出,賦予工作神聖性,這會令人充滿了生命力。

  就像書本的價值流程,不但要有創意,還要能讓顧客感受到全心全意。這本書的寫作、編輯過程長達一年半,參與本書的編輯包括嘉玲、怡沁和宜諄,工作上都有新的機緣和規畫,但他們都朝正面的看法去迎接挑戰,也是本書能夠面世的最大助力。

  如果說,要在一年半時間內了解許多產業的事情,其實還是要靠7-ELEVEN非常有效率的團隊,加盟主、門市顧問的不吝指導,讓大家可以分享這個商業傳奇。

  最後,感謝我的好友及家人,他們一直深信完美的作品已正在書寫中,只是有時遲到而已。

 

詳細資料

  • ISBN:9789864176281
  • 叢書系列:財經企管
  • 規格:軟精裝 / 360頁 / 14.5 x 20 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

見證三十年台灣生活變革史
趙義隆 (台灣大學國際企業學研究所教授)

要談零售業的未來,這個議題太大,甚至恐怕不是一、兩本書能說得清楚,但可以肯定的是,整個通路的距離愈來愈短,連過去做批發的,現在都爭相恐後和顧客直接接觸,可以肯定的是,接觸「顧客」就是未來的出路。

還記得小時侯,台北市的零售商家要批發服裝、玩具,就得跑到萬華後火車站一帶;賣行李箱皮件的,則要跑到華陰街、太原路一帶,曾幾何時,大批發商為主的迪化街、後火車站、華陰街等,都已經改頭換面,成為「年貨大街」或是「皮件大街」,過去那些遠從各地前來批貨的小零售商,已經被一批批前來懷舊尋寶的遊客所取代。

這就是時代的變化。在這個變化的背後,不只是單純的誰被誰取代,有的是商圈的變化、有的是商品需求的開放、有的是年齡的變化、有的是受資訊科技變化所影響,這些都成為改變零售流通業的動力。在這樣的背景下,看統一超商的現代化、效率化、系統化,以及把公益當事業來經營,才有意義。

相較於三十年前的零售小賣店,商店「現代化」的腳步,其實從商品的「開放式擺設」開始。過去,走進鄰里不同規格的商店買東西,一定要先問老闆:東西放在那裡?有時侯連老闆自己都不記得放在那裡,還要從陰暗的商品堆放空間中翻找,這種景象可能是十幾、二十歲的年輕世代所未曾見過。現在年輕人只要一進店門,就知道在那裡可以找到大亨堡、純喫茶、關東煮和奮起湖便當。

對超商的經營者來說,這種「現代化」也意謂著店員不必再去記商品的擺放位置、商品的價錢,因為對他們來說,只要一打開手上的電子裝置,商品的位置及數量都一目瞭然,即使一年換上一千種全新的商品,一天進來一千名顧客,也難不倒這些反應快速、頭腦敏銳的part-time工讀生。

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