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Peopleware: 腦力密集產業的人才管理之道

Peopleware: 腦力密集產業的人才管理之道

Peopleware: Productive Projects and Teams, 2nd ed.

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內容簡介

  如果您每天有接不完的電話、辦公室吵得要命、加班是常態、還有開不完的會……別再忍耐了,您應該看這本書!

  為什麼微軟公司有那麼多生產力超高的團隊?主要就是因為,微軟公司的經理人幾乎都讀過《Peopleware》。我極力推薦這本書,它是每個軟體經理人都必讀的書,而且不是讀一次就好,要每年都讀一次。──Joel Spolsky, www.joelonsoftware.com

  近年來,軟體工程領域的一大貢獻是DeMarco和Lister所寫的《Peopleware》,其基本論點是「我們在工作中所面臨的,在本質上,主要都是社會性的問題,而非技術性的問題」……我由衷地推薦這本書。──《人月神話》第19章

  如果您讀過《人月神話》還不過癮,這本暢銷二十年的專案管理聖經《Peopleware》將可滿足您工作上所有的需求──

  《Peopleware》1987年一出版就引起轟動,因為它一針見血指出了團隊管理的問題點──如何管理天馬行空、但能力特強的腦力工作者。書中強調,腦力密集產業(知識型企業,例如軟體開發、研發工作、或所有創意型工作)的核心是人,不是技術,應該給予這些工作者充分的自由與信任。傳統的勞力密集產業管的是員工的「身體時間」,而腦力密集產業要管的是員工的「腦力時間」。如何帶領好這些腦力工作者,適才發揮,就是這本書的重點。

  本書讀來辛辣而幽默,加上務實的建議、作者豐富的專案經驗,帶動了一股熱潮,Peopleware在軟體業也成了專有名詞。它和《人月神話》共同被譽為軟體書中「兩朵最鮮豔的奇葩」。《人月神話》關注的是「軟體開發」本身,而《Peopleware》關注的是軟體開發中的「人」。1999年第二版推出,又增加8章的新內容。書中的經典名言:

.對屬下的真心關懷,就是管理。
.身處時間壓力下的人不會把工作做得更好,只會做得比較快,結果被迫交出低品質的產品,自尊心降低,最後辭職不幹。
.團隊殺手一覽表:防禦式管理、官僚作風、實體隔離……
.讓團隊產生化學作用的方法……
.容許建設性的混亂,過度強調秩序只會排擠人才。
.給員工一個足夠安靜、不受無謂干擾的辦公環境。
.知識工作者就像自由電子,無為而治才是最有效的管理。
.終極的管理罪惡,就是浪費員工的時間。例如儀式性的會議。

  如何真正發揮人才的力量,這本書做了最佳建議。對於今天越來越重要的知識型產業、創意產業,這本書都值得參考。對於管理者來說,則是每年都該讀一次。

* 本書原有中文譯本《天才當家》,經濟新潮社重新取得中文版權後,將該譯文由《人月神話》譯者錢一一先生修稿、審訂,期能更精確呈現原文精要。並特請作者Timothy Lister撰寫中文版序,書末並附有索引。

作者簡介

湯姆.狄馬克

  為大西洋系統協會的主持人之一,也是卡特聯盟(Cutter Consortium)的成員。他的顧客包括惠普、蘋果電腦、IBM、朗訊,和許多其他公司。1986年他因「對資訊科學的終身貢獻」獲頒J.-D. Warnier獎。1999年,他因為「對軟體工程方法的終身貢獻」而獲得韋因.史帝文斯獎(Wayne Stevens Prize)。他的專長為專案管理與方法。狄馬克的重要著作還有:專案管理小說《最後期限》(經濟新潮社出版)、《別讓員工瞎忙》(遠流出版)。他現居於緬因州坎登。

提摩西.李斯特

  定居於曼哈頓,致力於諮詢、教學與寫作,主要領域為軟體組織與專案的風險管理。李斯特也為美國仲裁協會(American Arbitration Association)提供軟體爭議協商服務,同時擔任美國國防部軟體計畫經理人網路(DoD’s Software Program Manager’s Network)的Airlie會議成員。

譯者簡介

方亞瀾

  國立政治大學新聞系畢,美國俄亥俄州立大學新聞碩士,現任職於報社,譯作有《領導團隊》、《大盜入侵》、《小魚吃大魚》等書。

錢一一

  1968年生,中正理工學院電子工程碩士,目前任職於中山科學研究院,從事大型系統的軟體架構設計工作。譯作有《人月神話》、《與熊共舞》(皆由經濟新潮社出版)。

 

目錄

致謝
第二版序
初版序

第一部 管理人力資源 
1 當下,有個專案即將失敗
2 做起司漢堡,賣起司漢堡 
3 維也納等著你 
4 品質──倘若時間允許的話 
5 重審帕金森定律 
6 苦杏仁素 

第二部 辦公室環境
7 傢俱糾察隊 
8 「從上午九點到下午五點根本做不了任何事」 
9 在空間上省錢 

插曲:生產力評量與幽浮
10 腦力時間與身體時間 
11 電話 
12 把門找回來
13 雨傘步(辦公空間的永恆之道)

第三部 適任的人 
14 霍布洛爾因素 
15 僱用雜耍小丑 
16 很高興能待在這裡
17 自我修復系統 

第四部 培育高生產力的團隊
18 一加一大於二
19 黑色團隊
20 團隊殺手
21 義大利麵晚餐
22 敞開心胸
23 團隊形成的化學作用  

第五部 在此工作應是樂事一樁
24 混亂與秩序
25 自由電子
26 霍爾格.丹斯克  

第六部 續集
27 再談團隊殺手
28 競爭
29 流程改善計畫
30 讓改變發生
31 人力資本
32 組織學習
33 終極的管理罪惡是……
34 打造社區

註釋 

參考文獻

索引

譯後記

 

詳細資料

  • ISBN:9789867889645
  • 叢書系列:經營管理
  • 規格:平裝 / 320頁 / 16.8 x 23 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

第18章
一加一大於二
在職場上,我們往往會濫用團隊一詞,把被指派在一起工作的任何一群人都稱做「團隊」。但這其中有許多根本不像團隊,他們彼此對成功的認知都不一樣,也感受不到任何團隊精神,總覺得缺少了什麼──缺少的是我們所謂的凝結(jell)現象。

凝結團隊的概念
一支凝結的團隊,就是已經緊密結合到整體力量大於個別力量總和的一群人。這種團隊的生產力超過同樣一批人處於非凝結狀態下的工作成果,同樣值得一提的是,他們從工作中所得到的快樂也超乎你預料工作本身所能給予的。有時,即使公認為超級無聊的工作,凝結的團隊也照樣能樂在其中。

團隊一旦開始凝結,成功的機會便大幅提升,而且在追求成功的道路上勇往直前,管理這樣的團隊儼然是一大樂事,你大部分的時間只是在幫他們清除障礙,把路開好,免得旁人礙手礙腳:「他們來啦,各位,請讓開點,抓好你的帽子。」你不需要用傳統觀念來管理他們,他們顯然也不需要加油打氣,他們本身就充滿幹勁。  
 
之所以會有這樣的效果,說來並不複雜:團隊與生俱來就是圍繞著目標形成。(想想運動團隊:沒目標它還能存在嗎?)團隊在凝結之前,其中的成員或許各自擁有不同的目標,但逐漸凝結之後,他們都會接受共同目標。企業目標之所以格外重要,便在於該目標對團體的意義,即使目標本身對團隊成員來說可能是任意的(arbitrary),他們還是會精神抖擻地盡力達成。

過分樂觀的管理
有些經理人可能受不了前面的論點,他們對於任何促使員工接受企業目標的計策都非常反感,為什麼要在這上頭煞費苦心?專業的開發人員本來就該接受老闆的目標,這也是受雇條件,這才配叫專業呀。
  
相信員工會自動接受組織的目標,正是管理上天真、過分樂觀的象徵。任何人認同組織目標的歷程其實都相當複雜,例如,某個你所認識的資料庫專家卻更喜歡自稱是一位父親、童軍領隊、或當地教育委員會的委員,你不會覺得這有什麼好驚訝的,他在扮演這些角色時,總是會做出設想周延的價值判斷。如果他來上班時不再做價值判斷,那才令人驚訝呢。他會的,他會持續地檢驗一個個對他個人熱情與忠誠的要求。在組織裡工作的人們會持續密切觀察組織的目標,而其中大部分都會被認定為專制、任意的目標。
  
身為老闆,此時陷入了兩難局面:你或許接受了企業目標(以低於75萬美元的預算,在明年四月前完成專案),而且是心悅誠服地接受,然而,你的部屬可沒那麼熱中。你很失望,他們的冷漠對你來說可能有如背叛,不過,等等,你自己對企業目標所抱持的強烈熱情,有沒有可能是源自於專業以外的部分?你的老闆或高層難道就沒有耍些小手段,好讓企業目標變成你的目標?若達成公司的使命,肯定會為你帶來更多權力與責任:「今天是阿魯巴專案,明天就是征服全世界!」組織裡所有更高的職位對每一位管理者都非常管用,都可以誘使個人接受企業目標,唯有最下層,也就是真正執行工作的人,這一招無效。我們除了倚賴「專業精神」之外,沒有什麼可以保證大家會朝共同的方向邁進。老天保佑。  

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