超完美服務員：人與機器共創下一波競爭優勢

導讀　以最美麗的臉孔示人　郭瑞祥

中文版序　面臨產業轉移的關鍵抉擇　瑞波特

引言

第1章　下一波競爭優勢
第2章　介面主宰一切
第3章　前台再造革命
第4章　人做什麼最好
第5章　機器做什麼最好
第6章　人與機器共舞
第7章　各個介面系統的管理
第8章　檢討你的介面成效

重要名詞

注釋

面臨產業轉移的關鍵抉擇

　　全球企業競爭日益激烈，各行各業的公司都在尋找新的優勢來源，差異化的競爭已經出現新的領域。企業重新思考如何跟顧客互動，在這方面資訊科技扮演著決定性的角色。

　　每個人都知道，資訊科技在全世界帶動效率革命，企業的後台利用資訊科技自動化，「更快、更好、更廉價」地執行資料處理工作。但是，今天各類型的公司都開始發展創新的「前進市場」策略，讓機器與人在「前台」更有效率也更有效能地提供服務。在快速變遷的市場上，企業建立比競爭對手更好的顧客關係優勢，才能對抗產品生命週期不斷迅速商品化的挑戰。

　　高格調的顧客關係活動，向來幾乎都是以人力提供的。過去二世紀以來一波波的自動化，大大提升農業、製造業、與後台資料處理的生產力，不過似乎對於服務業影響不大。實際上，經濟學家一直認為，即使全世界的財富生產都已經轉移到以服務與知識為基礎的活動上，但是因為服務業依賴「人的因素」，所以企業不可能像過去一樣提升服務業的生產力。

　　不過，全球的數位科技，包括無遠弗屆的資訊網路以及數位產品的普及，已經帶來新的可能性。前台以新的方式來配置，以較低的營運費用就可創造出更好的顧客經驗。這樣的組織再造有幾種型態：以資本設備取代人力，例如零售銀行的自動櫃員機；人力與機器互補，例如機場、餐廳、與零售商店櫃檯後面的第一線服務人員，利用個人電腦設備提供協助支援；以及將人力或機器從提供服務的地點移到其他地點，例如高科技產品的支援服務設置在海外或最佳的地點。企業利用這三種型態組合成全新的方式跟顧客與市場互動，同時帶來成長與提高效率。

　　人與機器應該如何分工，企業必須深思熟慮，才能制定出正確的策略。企業必須設法整合通路與接觸點的搭配組合，創造出完美無瑕的顧客經驗。基本上，只有對資訊與通訊技術相當投入的市場才能做到，像台灣就是。

　　本書台灣中文版的出版，確實令人雀躍，也正是時候。在半導體、LCD、與筆記型電腦的生產上，台灣位居全球領導的地位，但是台灣正轉移焦點到製造業更高價值的領域，對於全球經濟改變的力量以及數位科技對服務業與差異化帶來的新氣象，台灣的企業要有更深入的認識。台灣的寬頻網路與行動電話普及率在全世界名列前矛，消費者市場相當成熟，可以進行學習與試驗。台灣在競爭優勢的新領域上，確實扮演著領導的角色，我們希望本書架構出的未來圖像，能協助台灣站穩領導的地位。

導讀
以最美麗的臉孔示人─服務創新新思維　
郭瑞祥　台大商研所所長

　　近年來，隨著知識經濟的演進，知識與創新逐漸取代資本與勞力，成為產業向前推進的驅力，而且製造業與服務業的比重逐漸在改變，近幾年服務業已成為經濟發展的主力。以台灣為例，服務業在1987年產值達到GDP比例47%之後，超越製造業一路成長，2005年以後服務業占GDP比例更高達七成以上，發展速度不可小覷。目前很多企業開始推動服務發展的計劃，為了是希望能將其服務相關活動科技化且系統化，以提升其所帶來之價值。不論是學術界或是業界，服務創新的議題已在近幾年備受關注，也是產業推進的下一波助力。

　　服務的本質是為顧客創造價值，而服務創新即為透過有系統的管理活動，結合新興的科技、效率的流程與優質的人力素質，創造出差異化與附加價值高的服務內容。本書的核心論點提出了「在第一線配置適當的人，以及適當的機器，進而創造出優質的顧客介面，提昇企業服務活動之價值」。這個論點符合「服務創新」的趨勢，因此本書的論點也根基於之前管理上的幾個觀念，諸如「流程再造」、「電子商務」、「顧客關係管理」等。當然，本書的貢獻在於，作者企圖以具前瞻性的思維，來解釋目前現在正在發生的企業個案，其引用之實例包括傳統產業的創新、及熱門的網路產業。作者在本書中，闡述如何藉由「最美麗的臉孔示人」，提昇作業效率與顧客滿意，而這張「臉」，其實就是指企業的「顧客介面系統」。

人與機器的選擇

　　本書的第一作者為瑞波特（Jeffrey F. Rayport），之前在哈佛大學商學院任教「電子商務」的課程，因此本書也承襲其專長，探討「科技與人之整合」、「流程、組織、策略之整合」、「服務提供與顧客間之互動關係」三個面向的議題，以有效創造出新興的商業模式。本書有幾個論點是可以提供給我們加以思考的：包括作者在第二章中提到介面系統的重要性，並敘述資訊科技的發展對介面系統的影響；過去前檯作業往往是以人來面對顧客，但現今社會我們可以發現前檯的機器自動化，可以提高企業之生產力，就像現在台北捷運系統，也都全面以機器售票，替代人工服務，不但可以加速服務效率，更節省了企業的人事成本。我們可以發現，由於「企業謀求高作業效率」、「客戶重視服務時間與品質」、「員工訓練成本甚高且耗時」、「介面科技的推陳出新」等原因，所以現在很多前檯作業，都出現了流程再造的創新，逐漸以機器代替了人力。

　　但機器是不是萬能呢？或許大家看完本書前幾章，也會產生一樣的質疑，所以作者在四到六章，陳述了人力、機器、以及混合系統的使用時機。人員可能長於同理心的表達與例外管理，就像餐廳裡的服務生就是以人為主的服務介面；而機器則適合處理資訊與執行機械性工作，就像自動販賣機，或是網站，就是以機器為主的服務介面；而像很多客服中心的服務人員，他們必須藉由資訊系統的輔助，來處理客戶五花八門的問題，這就屬於混合系統的服務介面。所以，企業在思考服務介面的創新時，就必須要考慮互動的目的，選擇最佳的服務介面，才能發揮其效果。這樣的論點，就像麥可?波特（Michael E. Porter）在論述企業決定策略時，應該要思考與組織資源、能力的適配（fit），進而做取捨（trade-off），決定何者該做，何者該放棄。

　　最後，本書講到如何去管理服務介面與進行稽核，作者先是提出介面系統的5A設計，包括評估、期望、調整、連接與活化，並以QVC為個案加以闡述。作者提出服務介面稽核應考慮庫存問題與系統計分卡，從互動系統的盤存，可以評定企業的作業效率是否被提升？而從系統計分卡的檢視，更可以觀察出企業在競爭績效上的效率、效力、一致性與協調性，如此才能不斷的檢視與改善服務介面，將服務傳遞的價值提升，也才得以用「最美麗的臉孔」去面對顧客。

服務創新的新思維

　　根據相關的文獻，服務創新可分成三種類型：提供新的服務、顧客介面的創新、與營運模式的創新。而追根究底，服務活動本來就是透過與顧客的互動，來創造其價值的，所以不論是使用人員或機器，其與顧客的互動性都顯得日趨重要。在以滿足顧客要求為首要條件之下，我們可以發現，若要與公司內部作業流程及外部環境適配，介面的選擇就是一大關鍵。這樣的觀念也適用於高科技產業的服務創新，例如半導體業龍頭台積電的服務創新除了過去在製造代工的統包服務外，近年更是積極提供顧客技術服務，藉著結合設計服務與智財使用，建立起一個能為客戶增加價值的設計生態系統，讓顧客在這裡面，可以透過介面，找到他所需要的技術服務，滿足客戶的需求，並拉大與競爭者之差距。

　　本書之論述強調顧客介面可能會成為競爭優勢的新領域，唯有在第一線配置適當的人，以及適當的機器，才能使你與眾不同，這樣的論點仍有待考驗。本書在亞馬遜書店網路讀者的看法褒貶不一，讚揚的人，喜歡本書的實際案例與觀念，不喜歡的人則說缺乏較為深度的架構與理論基礎。不管如何，任何管理理論的提出，本身即是一個新嘗試，引領我們更深層的思考，而在實踐上更需考慮情境（context）與企業核心本質。企業在面對顧客時，如何增加顧客附加價值仍為根本，而如何既要「裡子」也要「面子」，也是閱讀本書時，我們可深思的。

引言

　　服務業正在進行一場革命。企業跟顧客的互動方式，正進行轉型。結果各種服務相關職務的人、顧客互動、執行工作的方式，都隨之改變。機場的報到櫃檯電腦化之後，可以自動分發登機證，並且在登機門自動掃描。車站大廳的自動化販賣機，銷售史密斯書店（WHSmith）的書報雜誌，以及史戴波（Staples）的文具用品。藥店裡掛著柯達招牌的專櫃，彩色觸控式螢幕可以從相機與手機下載數位影像，應顧客要求列印照片。像家得寶（Home Depot）這種大型零售店，在美國有將近一千家連鎖商店設置自助櫃檯，顧客自己結帳。電影院的「方當果」（Fandango）票亭，可以交付顧客預先付費的電影票，也可以當場銷售門票。這些機器可說是自動櫃員機（ATM）的衍生產品，但是跟幾十年前的吐鈔機相似之處並不多。在這期間出現網路技術，這是大眾市場的訓練場所，讓消費者熟悉點選圖形、下拉式選項、超連結、與電子化內容，知道如何使用服務與交易。各年齡層與各行各業的大眾市場消費者，已經習慣使用這些機器，消費者很快就採用新的交易方式。

服務業的革命

　　這一切造成難以忽視的服務業革命。前台的自動化，跟一世紀之前的製造業很像。大眾市場服務業從人力轉變為機器勞力，有如之前的工業革命，像是十九世紀初期以蒸汽機代替人力獸力，十九世紀後期機器與發電機改變工廠與所有的交通工具，以及從1950年代開始資料處理機改變後台。每個時代的企業都會找出方法以資本機器取代人力，而且以經濟效益來看，資本支出證明比勞力更有吸引力。以前幾百人甚至幾千人的工作環境，變成只有少數人在管理許多機器。有些則是人在工作場所扮演新的角色，尤其是需要特殊能力，像是創意、解決問題的能力、以及人際技巧，這些能力可以轉變成經濟價值。

　　最近幾十年，公司跟顧客與市場的互動，主要是透過第一線的服務人員或管理者。1990年代，網際網路的興起以及無遠弗屆的網路成為商業平台，開始出現不同的方式，前檯採用機器來管理交易、互動、以及顧客關係。這場革命因為是在網路上展開，所以影響有限。全世界電子商務的零售營收希望達到顯著的比例，但是美國未來幾年也只有百分之五。即使推出較大的商業計畫，網路上的銷售還是相對少數。消費者不是數位化的生物，我們的生活大多是離線的，我們的世界是原子組成，而不是由數位組成的。網路商業是我們生活的次要部分，不是核心。

　　不過，我們現在這時代，許多網路世界的蘊涵正瀰漫到實體的世界。資訊網路無所不在，進入非網路的領域。各種智慧型裝置越來越普及，讓我們能夠使用這些網路，已經成為日常生活的一部分。個人電腦的使用大部分是上網，我們生活經驗逐漸受到資訊機器的侵犯。現在許多固定與行動的裝置，可說日新月異，功能也越來越強大，使我們跟全球網路連結在一起。這些裝置與網路的配置，讓企業可以用最新的方法跟顧客與市場產生互動。

　　如果你停止思考這些條件，就會跟最近的商業實際不連貫。以前機場櫃檯報到發登機證都是使用人力，現在則是自動化櫃檯取代前檯的服務人員。藥房使用自動語音答覆系統填寫處方，取代以前藥劑師坐在前檯的工作。以前停車場必須派個職員坐在服務櫃檯驗票收錢，現在你離開停車場，機器用語音指示你插入票卡並且付款。

　　這些例子反映出前台革命的現況，在實際的商業世界中，以機器取代人力。自動化服務時代已經來臨，像是資訊櫃檯、互動式語音答覆系統、網站、自動櫃員機、與精密的販賣機，都大幅降低顧客互動的費用，甚至提供更滿意的顧客經驗。雖然交易服務自動化並非新奇事物，不過今天配置在前檯的機器，比起以前更有智慧，又有互動能力，也比較有感情。這些特性結合網路，使得機器能夠比以前更精細地管理人際關係。自動化可以減少費用的程度，跟二十年前的後台自動化，或是一百五十年前的工業化，所節省的費用不相上下。

　　你打電話給某家公司，接電話的客服中心其實是在很遠的地方。幾十年前，通訊與財務服務公司首先發現，將客服中心從總公司附近遷移到偏遠的中西部地區，像是南達科他州，後來又遷移到海外勞工費用低廉的地方，像是愛爾蘭，可以節省處理服務電話的費用。由於長途電話的費用大幅下降，因此找廉價工資還是有利的。通常這些偏遠地區的勞工比總公司附近的員工更為友善，說的英語更清晰。今天通訊網路無遠弗屆，創造出更驚人的結果，不僅服務職位的員工，連專業職位也逐漸被中國、印度、菲律賓的勞工所取代。公司雇主都認為可以以更低的費用雇用到更好的人才，改善業務的盈餘，又能提供更好的顧客互動品質。

　　像這種由海外承包自動化服務業務的現象，都是因為網路普及以及智慧型裝置所造成的趨勢。這些趨勢是本書的基本主題。我們認為科技進化所帶來的力量，影響世界各大企業在市場上的重新配置。網路創造出第一線服務職位的彈性，就近與遠地的人力都可以配置。無論顧客是使用機器或是跟人互動，智慧型裝置使得跟顧客互動更有彈性。簡而言之，網路使得服務角色與功能可以視情況「位移」（displacement），裝置使得這些功能「自動化」（automation）。位移與自動化帶來許多可能性，結果產生的問題是，今天每家公司要如何競爭。為什麼？這些機會大大提升效率與效果，這跟企業管理互動與顧客關係有關，不僅可以提高企業的收益，也使得公司的產品與品牌在市場上造成區隔。

　　遠距離的人可以透過連結服務顧客，機器當然也可以做到。這是網際網路革命的一課。「距離消失」之後，遠距的網路服務人員可以處理全世界電子商務的交易，當地的企業也能夠銷售到全國或全球。這些實體世界的變化，使得人與機器可以就近服務顧客，也可以從遠距執行服務。人與機器的連結，也呈現出新的合作方式。有技巧的顧客服務代表，能夠透過電話線表達人情的溫暖與同情，配合資料庫傳遞貼心的服務。

　　實施網路與裝置的構想，以及做到位移與自動化，必須完全重新思考企業如何跟顧客與市場建立關係，我們稱之為「前台再造」（front-office reengineering）。我們認為，明智的企業與經理人，目前與未來必須在這方面取得競爭優勢。

　　前台再造包含三種「服務介面」。我們對服務介面的定義是，在企業與顧客之間傳達互動與關係的前台作業要素。這些服務介面根據三個基本原型而構成，分別是以人為主、以機器為主、以及人與機器混合。我們認為，跟侍者的互動，是以人為主的服務介面（即使有電腦點菜系統來協助）。我們認為，販賣機或網站，是以機器為主的服務介面（即使有人維修與發展）。我們認為，客服中心是混合的服務介面，沒有電話線與資料庫系統，客服中心就無法作業。

幾個關鍵問題

　　企業的目標是改善他們互動與關係管理作業的效率與效果，資深主管與經理人必須問自己與公司以下幾個重要問題：

　　每個服務介面是否發揮最佳的功能，或是我們以人取代機器，或以機器取代人，能否做得更好？

　　每個服務介面是否發揮最佳的功能，或是我們以人跟機器合作，或以機器跟人合作，能否做得更好？

　　每個服務介面是否發揮最佳的角色，或者以遠距的配置從事近距的介面，或是以近距的配置從事遠距的介面，是否會做得更好？

　　經理人回答這些問題時可能會發現，再造過程凸顯出過去介面的多餘。他們也可能就此推斷，缺少其他的介面。本書的重點就是要討論這些基本觀點。雖然大部分的公司投下巨資配置各種顧客服務介面，事實上，無論每個介面配置得有多好，大多數並沒有在我們所謂的「介面系統」中管理他們的介面。這樣的系統如果運作正常的話，不僅是企業與顧客之間的接觸點或連結點，也代表統一而獨特的介面能力（interface capability），以密切整合的方式管理顧客關係。如果成功實現的話，這種介面能力能夠降低管理每次顧客互動的費用，又能提升互動的品質。因為透過網路的普及與智慧型裝置，在成本與營收上獲得新的營運槓桿（operation leverage）。

　　我們討論的是工作上的重新配置，以及公司策略的重新思考。工業化國家大多數人每天的生活都離不開跟顧客管理有關的互動或關係，而且十個工作有九個是服務業。要改變服務工作的組織與執行，等於是一場工業革命。事實上，科技帶來的服務業革命，正是本書的主題。