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蒼狼的腳步:迎向全球掠奪時代的觀察與省思

蒼狼的腳步:迎向全球掠奪時代的觀察與省思

The Sage of Electronic Taiwan

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內容簡介

喚醒台灣製造業的精神力  迎接下一個光榮盛世的來臨
無盡的草原  如日中天的產業
蒼狼長嗷向天
幻想著  如鷹展翅的格局
遙想著  全球掠奪的快感

  我的感動曾經滄海,太深刻了,任何新的感動都再難為水。

  那是一次不經意的工廠之旅,走過車間不起眼的自動門,突然,四十年製造業的圖像排山倒海似地湧過來,八十米長、四十八米寬的工廠?,接近四千平米的廠房內,成千上萬的操作員肅穆莊嚴,彷彿進行一項宗教儀式,全廠除了沉悶的履帶轉動聲音外別無雜音,我感受到過往四十年台灣製造業的歡樂與危機,我彷彿被舉到半空中,看著男男女女靜靜地工作,突然了解了台灣產業的美麗與哀愁。

  談產業,依恃的不能只是冷冰冰的數字或量化分析,因為組成產業的是「人」,產業興衰的關鍵也是「人」。

  作者蘇元良以縱橫產官學界的豐富學識為基礎,感性而又不失理性地撰寫本書的四個篇章。首篇「尋找台灣製造業的下一個光榮盛世」企圖喚醒產業的感動力;第二篇「台灣製造業的感動」則由產業內部角度深入剖析產業景況;第三篇生動寫實目前製造業從業人員「遊走核心與邊緣的兩岸情意結」,一方面醉心於中國經濟高速成長的美景,但另一方面又在原鄉與異鄉之間遊移的心緒愁思該做何解?最終篇「走向全球的命定挑戰」,蘇元良回歸產業競爭力的核心命題——我們能否預視三十年後的情景?在時間的洪流中,視線所及便足以忙亂我們的思路,有誰能以歷史的縱深及文明的橫寬,指出產業將來的面貌與正確的發展策略呢?製造業四十年來疲態已現,她的願景、她的獲利能力、她對員工生涯成長的許諾,已如強弩之末缺乏感動。如今惟有誠實地從台灣的條件來思考,誠實面對我們海島型經濟體資源不足的現實,走出老舊框架,懷抱有眼大如天的格局,方能如鷹展翅於天際,看出台灣的機會,也看出個人的機會。

作者簡介

蘇元良

  台大心理系畢業,喬治亞理工學院碩士及博士,曾任職美國貝爾實驗室多年,返國後任教任職於台大資訊工程系、交大工業工程及管理系,和工研院電腦通訊研究所。現職華宇集團執行長。長期觀察台灣製造業的發展,並自2003年起於電子時報撰寫相關文字,著作及譯作包括《嗥嗥蒼狼》、《桃源二村》等。

 

目錄

推薦序  狼與鷹∕李仁芳
推薦序 靈性教養與完美境界的追求∕李弘祺
推薦序 狼的精神,鷹的高度∕李焜耀
推薦序 改造世代基因∕黃欽勇
自 序 想我製造業的弟兄們

【第一篇 尋找台灣製造業的下一個光榮盛世】
.台灣製造業的美麗與哀愁
.如鷹展翅

【第二篇 台灣製造業的感動】
.兀那東西
.夜晚的台灣
.華倫哈定效應
.等待先知
.滄浪亭外老客星
.卡庇多神殿山的沉思
.位之惑
.御前行走
.揆一的命運
一生懸命

【第三篇 遊走核心與邊緣的兩岸情意結】
.邊緣內外
.不確定的年代
.三餘天
.一城梧桐半城月

【第四篇 走向全球的命定挑戰】
.偶然的必然
.一個時代的結束
.牛肉的吃與不吃之間
.三十年後
.哆囉滿河之謎
.終點
.距離
.獻身與感動
 

推薦序

狼的精神,鷹的高度 

明基友達集團董事長 李焜耀

  在台灣電子業一言化的經營環境中,都是以ODM為中心,持續追求最大經濟規模,過去三十年台灣電子業的成功,是奠基在互相複製、模仿別人的成功模式,然後應用別人成功的經驗、加快速度,用更低的成本來爭奪市場,擴大規模。

  三十年來,台灣電子業幾乎都在單一模式中重覆,我們與自己競爭,遠遠大於與世界同業的競爭。

  但事實上,台灣產業成功所奠基的獨特模式,大陸社群資源的應用整合,發揮了很大的效益,只是,往後三十年,我們還有機會用同樣的模式,立足於全世界的競爭中嗎?

  從這個角度來看,蘇元良先生這本書有許多發人深省的獨特立論,蘇先生在文章中並沒有提出趨勢方向,而是給很多的刺激、很多點評,點評台灣電子業這樣的模式是不是還能帶給我們機會。

  尤其,蘇先生在文章中,描寫過去三十年來,台灣電子業與其從業人員的心酸,其中涵蓋很多人性面、歷史觀的角度,讓人有振聾發聵、醍醐灌頂之感。

  坦白說,在現今市面上的商業書籍中,本書是極少見具有人文史觀思維,而且能夠提供大家更多思考空間的一本書,對於蘇先生書中文章的觀點,我個人是非常佩服。

  我想,尋找台灣電子業下一個立足點,下一個更上層樓的空間,是當今每個企業與全台灣社會的議題。

  尤其是當第一代的開疆闢土者,如今已進入中老年,對台灣這塊土地,對他們過去所建立開創的豐功偉業,能否延續過去的光榮,這也是許多第一代電子業日夜思考的問題。

  我們今天面臨的競爭態勢,面臨的資源空間,與過去已大不相同。相較於三十年前,我們不只有來自韓國、日本的競爭對手,也多了許多來自大陸彼岸的對手,更有來自於印度等新興國家競爭者的加入,所以,台灣企業已不再身處於單純從應用大陸資源提升自身競爭力就可獲利的階段。

  一個偉大的文明,能夠吸引他的子民,最重要的是能帶來富足的生活以及富裕的心靈,但台灣是否已做到這一點呢?而這或許正是下一個三十年,台灣電子業要能幫大家解答的問題。

  我們很樂意看到許多不同面向的思維與刺激,讓我們有動力去尋找一個更美好的新世界。事實上,這個新世界就在我們身邊,但是,我們要用什麼樣的角度、什麼樣的力量、什麼樣的模式,才能產生更強的競爭力,去開發這個新世界?

  但顯而易見的是,如果我們再用狼的模式,再用掠奪式的經營,能到達另一個新世界嗎?

  蘇先生在文章中講的很對,一個平面型的經營者,必須跳脫過去自己的高度。但是,這個高度的由來呢?我想,這不是一個由資源掠奪為出發點就能達成的目標。

  相較於十七、十八世紀西方海洋地理大發現時代,包括英、荷、西、葡等當時的先進國家,是因為擁有優異的海權技術、以及強大的海權力量,才造就他們輝煌的成就。

  但在目前高度網路化的環境中,所能掌握的領先空間與時間非常短,任何一個領先的科技或資訊,都會迅速散播到全世界,在全球化的經營時代?,台灣社會所能夠應用的速度籌碼已經很低,而且是越來越低,再加上台灣有很多資源是在大陸四、○○○萬僱用的員工身上,在整個資源配置調度上,不可能有像過去一樣的掌握能力。

  過去台灣扮演的是資源整合者的角色,就近整合大陸廣大的廉價人力資源,但這樣的角色能否有機會繼續扮演?當然是不可能的,因為大陸的資源已不再廉價,下一個擁有廣大資源的新基地,已不再是在我們旁邊,而是在千里之外。哪?還有一個地方能夠再提供四、○○○萬名人力資源為我們所用、追求下一波的成長呢?

  在文章中蘇先生也不斷提及,台灣不應該只靠大陸,而要思考是否可能像早年西班牙等國家到全球各地去競爭,但問題是,今天全球市場的樣貌已經很清楚,相較於地理大發現時代的全球探險掠奪,能夠實際掌握在手中的比什麼更重要。比如說,能夠更清楚掌握的市場,地理位置上更接近台灣的市場,我們更有條件去應用、去管理資源的市場。

  在我們身邊有一個很大的經濟體正在不斷成長擴大,他就在距離我們幾十分鐘的飛行路程之外,所以,我們不應該只是應用他的廉價資源,來建構我們的全球競爭力,而是應該利用人家當地的市場,作為我們的全球競爭力基礎。但這樣的作法,並不侷限於只是做品牌,而是我們要有條件直接去與市場訊息互動,與市場做第一手的接觸,與消費者做第一手的聯結,這才是未來競爭的利基點。

  而若以蘇先生在文章中所提到的「全球掠奪」觀念來看,我認為,掠奪的核心在於管理能力,要有能力管理掠奪而來的資源。

  以朗訊的例子來看,那是人家拋棄不要的,如果我們再去撿人家的尾巴,坦白講那是錯誤的,台灣現在應該做的是發揮「鷹眼文化」,就是要看得遠、看得廣,從高空的角度去俯視這個大地,從極其細微之處,尋找未來可能性。

  所以,跨國性的購併案除了產業布局的考量外,最大的挑戰在於我們是否有能力管理先進國家的人才團隊,但到目前為止,台灣很少有這樣的空間與機會。   去到日本,在SONY總部附近,就會看到很多美國人、歐洲人在SONY上班,甚至也有很多台灣人,但台灣沒有這樣的空間,我們今天有的只是很簡單的流程,只有少數幾個負責業務的外籍主管或員工。

  因為台灣社會國際化吸引力不足,外國人在台灣落腳有相當大的困難,如果同樣的外派機會,這些外國人可能寧願去新加坡、去香港,這其中牽涉到許多現實環境的條件像是稅賦優惠,生活便利性,當地營運環境等等。

  所謂的國際化,是指有能力管理外國人,管理外國的經營團隊,這才是真正的國際化,讓很多的外國人都能夠和睦相處、共同合作產生高度綜效,這才是真正的國際化;並不是說我們有很多的客戶是外國人,大家很會講英文,公司?都用英文溝通,就是國際化。

  過去的三十年?,我們為了這個產業的繁榮興盛,很多人付出很多家庭、健康的代價,犧牲與家人相處的時間,也為台灣社會帶來不良示範的價值觀,這的確是我們需要檢討的。

  但之所以如此,是因為我們必須遷就客戶,一切都要以客戶的角度去看,就像是服務業週六、週日不能休息一樣,那是因為必須與客戶的生活節奏配合。但這樣的生活型態慢慢會有機會改變,當亞洲國家的企業越來越強、亞洲市場越來越大,歐美公司也要配合亞洲的節奏,調整他的作息。但回歸到問題的核心,我們必須思考的是,為什麼有許多台灣電子業從業人員工作到凌晨二、三點,早上八點半又來上班,這是不正確的工作態度,也是不能持久的。

  最近,我與日本公司有很多的接觸,也讓我有很深的感觸。以前,總覺得我們可以贏日本人,是因為我們速度快、他們決策慢,但是我們可以贏五年、十年,但贏不了二十年,為什麼?

  因為,日本人不是不願意快,而是他們覺得,太快也可能犯錯,犯錯之後要付出重新修正的高額代價,與其急著做出第一步、第二步而犯錯了,那會很傷,還遠不如我慢一點、看遠一點,考慮三步以後的動作,日本人是從這個角度來看事情,讓他們在Long Term Sustainability是有一個Path。但台灣人的壓力是因為我們小,所以我們必須靠快,去掌握資源、追求成長,取得與他人平起平坐的機會。   翻看一些日本公司的資料,我很驚訝的發現,我們小時候知道很多很有名的日本公司,現在其實與許多台灣公司差不多大。像是我們小時候穿卡其制服的特多龍布料,是由日本帝人公司生產製造的,但這家公司的營業額多大?才四千多億台幣而已。過去,台灣是靠速度去追上這些大企業的規模,但現在台灣面臨的困難不在於我們能夠變多大,而是我們能維持多久。

  在蘇先生的書中,點出許多跨國經營、卡位取得獨特優勢的可能性,但問題是,其他人能不能複製與我們同樣的模式呢?很明顯是有的,像是大陸。大陸今天已經是全世界微波爐、電冰箱、白牌冷氣機ODM冠軍生產國,會不會有一天也把台灣電子業目前的冠軍位子拿走呢?又或者是,大陸不一定要全盤通吃的冠軍,而是會在某幾個領域,把某幾個原本屬於台灣的冠軍拿走。

  過去,日本人也曾面臨同樣的挑戰,台灣人把他的冠軍拿走,但日本人如何走到下一個階段,維持成長、繁榮、維持更高的附加價值呢?這其中就有很多值得我們再去思考的重點。

  過年的時候,我看了一本現在大陸很紅的書「貨幣戰爭」,內容講的是猶太人從英法戰爭開始,如何利用財務的手段配合貨幣系統的操作與管理,建構起一個經營管理全球財富的王國。

  往後來看,目前台灣產業有很多資源基礎都在大陸,但台灣、或是亞洲企業有沒有條件能夠以此為立足點,掌管全球最大的製造資源,或是創造出最高的附加價值呢?

  我的感覺是,台灣未來的發展重心,不會只有電子業,而應該結合材料、機械、塑化、儀器設備等其他產業。所以,不應該只談電子業的新思維方向,而是要看整體新興台灣科技產業的發展,要把電子業過往競爭拚搏的成功意志力,以及在全球攻城掠地的精神與團隊整合力量,應用到新興台灣科技產業。

  電子業的精神其實就是全球競爭的思維,就是要思考如何在全球競爭中致勝。電子業與台灣其他產業最大的差別,就是我們這些人都是做全球競爭的,與全世界的對手捉對廝殺。

  在電子業之前,台灣產業在國際競爭上是比較弱勢的,我剛出社會的時候,每一個長輩都很怕跟日本人競爭,他們覺得日本人就是一切,就是比我們強,不要跟他們拼,一定輸的。但在我們這一代,台灣電子業已經打破那樣的迷思,所以,我覺得這?面還有很多空間,藉著電子業的精神思維,讓台灣其他產業開創出許多不同的新世界。

  以台灣精密機械產業來看,包括CNC加工機、車床、紡織機、針織機,最近這些設備都賣得非常好,因為許多開發中國家都在積極邁向現代化,開始進入加工製造業,而這些開發中國家買不起日本、美國、歐洲很貴的機器,就轉向採購台灣的機器設備。以紡織業來看,紡一百萬條線,歐美廠牌的紡織機可能斷二條,台灣紡織機也許斷五條,但這一點都沒關係,因為新興國家人工夠便宜,只要補一補就好了,重要的是機器成本便宜許多。而這就是台灣的機會點,如果能更進一步導入電子業成長競爭的精神,就會再開創出許多不同的機會。

  另外,包括化學、材料、生技產業也都有類似的機會點,可以產生新的附加價值,甚至可以進入具有更高附加價值的服務業,像是以防毒軟體起家的趨勢科技,現在也不全然以軟體為主,服務反而成為主要方向。

  過去台灣電子業成功的經驗,不見得每項都適用於台灣新興科技產業,但電子業的精神,卻可以對台灣其他更多的產業產生影響力。

  而要將電子業的精神灌注到其他台灣產業身上,或許可以透過創投體系的運作,例如在汽車零組件領域,就有許多電子業集團旗下的創投跨入汽車零組件領域,看的就是大陸汽車市場的機會。

  在汽車零組件部份,台灣剛開始是先做台灣本地生產的汽車零部件,之後再發展歐美的售後市場,但現在呢,大陸現在是全球第二大汽車生產國,再過幾年,五年內肯定會變成世界第一大,台灣汽車零組件一定可以在那邊有立足之地,大陸廠商將會是最主要的競爭對手。但相較於電子業,台灣在汽車業的發展或許不會像筆記型電腦一樣,不可能擁有全世界七○%的生產佔有率,那麼強勢,這也是大家必須認清的事實。

  電子業讓台灣在全球市場取得很顯著的成功地位,但卻也給大家築了一個很高的心理門檻,認為一定要七○%、八○%的佔有率才算是成功,但這是錯誤的。大家應該務實回到附加價值上,不是完全看這種攻城掠地的七○%、八○%佔有率才算成功,我們今天看面板產業,台灣大尺寸面板擁有全球四○%的佔有率,已經是第一名,已經很大、很好、很了不起,為什麼還一定要去爭七○%、八○%呢?在下一個階段,台灣產業應該要想的是,如何將力量集中起來、激發出更高的附加價值,而不是一味的以量取勝、追求大還要更大的市場佔有率。   所以,往後看電子業,不是純電子業,而是考慮到應用各種材料,各種科技研發創新的精神,而這其中就有很大的發揮空間。

  在這樣的發展趨勢下,是會形成集團化的,但不再純然是電子業集團,而是由電子業集團到新興科技集團。過去大家談科技業,都是以電子科技為主,但事實上,化學材料也有很多科技產品,精密機械產業也是很多科技產品,生化就更不用談了,從中就可以再萃取出更具附加價值的產業區隔,形塑出更清楚的產業集團模型。

  以韓國為例,韓國政府在十幾年前曾經要求幾家財閥大集團只能挑3個產業專心經營,當時要求三星放棄汽車,專心經營電子、金融、航太產業,要求LG放棄IC產業,把IC事業體整個割出去給Hynix,LG就專攻化學、電子、金融。這或許就是後來造就韓國三星在半導體、LG在化學產業的全球領導地位的主因。

  所以,我認為台灣未來也可以發展出一些複合型的集團,是以電子業的精神、經營模式,水平成長到其他科技領域,或者以創新科技領域為基礎所形成的集團。

  這或許不是所謂的多角化,因為集團本身還是要有核心競爭力,只是可以同時應用在不同市場,不同核心技術(Core Technology)事業體的經營,只要企業維持很好的獨立性,但善加運用集團共通的人力資源、資金平台、經營工具,就會放大現有集團資源的使用效率。

  台塑就是一個很好的例子,從原本的化工產業,跳到IC製造也很成功,南亞科DRAM產品技術與經營效率都不輸給同業,台塑集團跨到醫療產業也很成功,也是一把好手,由此就可看出,這樣複合式集團的模式在台灣也是可以成功的。

  全世界都是要靠大型企業集團進行長期的創新冒險,因為這是小企業負擔不起的,而長期的創新冒險比較能夠跳脫舊思維,也較能夠做長遠的布局。我看日本這些大企業,他們在考慮一個新事業時,幾乎都是以十年為基期,但沒有幾家小公司可以承受這樣的風險。

  所以,當台灣出現越來越多的大型集團,會更有利於台灣產業進行長期的創新投資,因為會有更多企業集團可以提供資源支持,過去台灣都是靠財務金融單位如銀行、創投等等,但這些財務金融單位基本上都還是將本求利,會要求更高的財務績效指標評估投資,但企業集團因為有長期布局的策略考量,在投資此類新創企業(Start up)時,會願意承擔更高的技術風險,反而更能夠鼓勵這樣的創新思維。

  台灣現在已經有多家百億美元級的電子集團企業,這些企業集團其實就應該要扮演這樣的角色,提供更多冒險創新的機會、更多長期研發的資源,但很可惜的是,許多台灣電子業仍停留過去的舊思維,實際這樣做的企業集團仍是不多。   過去三十年,蒼狼式的精神,是台灣電子業平面式經營的一言化價值,但台灣不能再只想著電子業該何去何從、該如何追求更大的成長;未來三十年,台灣要以鷹的高度,臨眺未來,找到通往新世界的道路,新世界?的偉大文明,將會是台灣日夜尋找的答案所在。

作者序

想我製造業的弟兄們   

  我自一九九八年投入台灣製造業迄今已有十年,在這之前我有二十年之久待在學術研究機構。兩種強烈對比生活方式的衝擊,使我在疲憊不堪之餘,興起尋找台灣製造業蓬勃發展的深層意義的動機,遂陸陸續續將一些想法發表在電子時報,並於二○○五年集結成冊發表︽嗥嗥蒼狼︾一書,書出之後,獲得不少學界及業界人士的鼓勵並邀約演講,又於二○○六年獲得經濟部頒給「金書獎」。本書將︽嗥嗥蒼狼︾一書出版後,三年來接續發表在電子時報的文章再集結成冊,文章的性質都是對台灣製造業的觀察偶得;然而此二書文章有一基本差異,︽嗥嗥蒼狼︾一書中的文章我以幫製造業寫史詩的心情寫下心得,故文章都有那麼一點「文以載道」的味道,想傳達出台灣製造業的本質,及製造人之辛酸,從比較宏觀的文化層面剖析事理,用蒼狼比喻台灣製造業之快狠準,描繪製造人在兩岸分工的時代大潮流下,如何掙扎於原鄉(大陸)與故鄉(台灣)兩頭拉鋸之情結困惑中;對於陷于低毛利困境中的製造業並不曾有過指點迷津的想法,事實上,一直到今天,我都認為哪個個人或政府單位,其實都不應也不需自我膨脹到認為可以為企業指出哪個產品、哪種產業、哪種技術才是對的選擇。今天的台灣製造業仗著全球資訊高度流通之便利,絕對有能力自己決定該做何種產品,發展何種技術以及進入何種產業。
  
  本書則以寫散文的方式,擷取製造業中每天發生的事例為綱,演繹出生活其中人物的情懷,比如〈夜晚的台灣〉一文,描寫業界晚上宴請客戶,酒酣耳熱,二攤三攤的偉業;從產業政策及企業管理的角度看,這種事絕對上不了檯面,上不了企業管理課程,然而所有製造業的弟兄們都知道,這種華燈初上之後的酬酢對於生意的取得,其重要性絕不亞於產品品質;又比如〈一城梧桐半城月〉一文,描寫每天在上海進進出出的幾十萬台商的心情;上海的滿城梧桐,相對于台北的一城杜鵑,入出其間的台商,如何撕裂于故鄉與原鄉的拉扯,企圖將業界弟兄們的心境與情懷追本溯源,放在一個百年的歷史架構下,探索其愛恨情結,揭露其不可逆轉的必然性及悲劇性,以求達到如希臘悲劇一樣,讓人們有宣洩苦悶的管道。   

  〈製造業的美麗與哀愁〉是二○○七年十二月于蔚華科技論壇的講稿,這一篇比較完整地鋪陳出我對台灣製造業的看法與展望,文字也比較長;我提出一個比全球化更為積極的看法,就是「全球掠奪」的觀念,全球化是一個靜態的觀念,讓人覺得台灣只須與全球做鏈結,全球掠奪則是動態地指出全球化的目的,其實就是必需到全球去掠奪資源,這裡隱含了十六世紀地理大發現時期英、西、葡、荷等國全球掠奪資源的影子。雖然掠奪兩個字讓人覺得不適,但事實上,台灣有多大的內需呢?我對于提高內需的經濟政策相當保留;對于以台灣為世界中心的經濟政策,我同樣不以為然,試問國際大廠為何必需到台灣投資呢?我們有什麼條件比新加坡、香港、上海、東京更吸引人呢?至於,仰賴開放觀光以振興內需就更等而下之了。我希望台灣製造業能以更大的格局,跳脫蒼狼二度空間的快狠準,以老鷹的高度左衝右俯,全球掠奪資源;因此補上了一篇〈如鷹展翅〉,這一篇是唯一沒在電子時報登載過的,將一些沒說完的話說完整。這些文字除了〈製造業的美麗與哀愁〉一文約一萬字外,每篇大抵都在三千字左右,有些一夜成稿,有些三、四個月才能勉強出爐;然而,每一篇寫作時,心中筆下都有製造業弟兄的影子,談不上為他們立傳,但確有用文字來昇華他們的苦悶的用意,這份心境,就有如小說家朱天心寫「想我眷村的弟兄們」的短篇小說一樣,希望透過這種昇華讓苦悶得到宣洩,心靈得到澄明。
  
  我更希望透過這些文字的耕耘,能為製造業的弟兄們找著工作的意義,推論出他們的辛勞其實是台灣經濟百年大計的根本之類的結論,為他們的生涯定位,得以向上光宗耀祖向下驕其妻妾。我曾有過這樣的想法,十八、九世紀工業革命時期,英國的工人,勞其筋骨,苦其心志,卻有幸得著馬克思的青睞,將油煙炭屑汗水昇華為「共產主義」、「工人無祖國」等影響人類至鉅的觀念,今天我製造業弟兄們的辛酸與苦悶,能昇華為何種思惟以影響人類的生活?十八、九世紀之交,英國是全球製造王國,二十、二十一世紀,台灣絕對是全球製造王國,當年有個馬克思,而今呢?我想,製造業需要一些哲學家,或思想家來為之指出走過的路到底雜沓出什麼樣的圖案,而這些圖案又有何意義?希望本書能拋磚引玉激發更多人往這個礦坑挖寶。
  
  本書的成書得感謝電子時報記者陳慧玲以及我的同事周瑞明的協助,還有內人林主瑤的容忍,讓我在無數個深夜、清晨還有週末,能很自私地看書寫字,希望本書的出刊能帶給她們一些欣慰。

(二○○八年四月寫於新竹芎林)

 

詳細資料

  • ISBN:9789868410138
  • 叢書系列:商業系列
  • 規格:平裝 / 288頁 / 16k菊 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

(以下內文摘錄自【第一篇 尋找台灣製造業的下一個光榮盛世】)

台灣製造業的美麗與哀愁
  台灣是海島型國家,海島型國家內需市場太小,而且也缺乏資源,我們應該要有國際化的思維,要有躍馬全球的企圖心,要到全球去買技術、買公司;所以我們一定要有國際化管理能力,因為只靠台灣自己的力量慢慢成長的話,機會非常渺茫,我們應該要到五湖四海去掠奪才對呀!   很多人都說台灣的製造業毛利率不到四%,非常悲哀,我就是屬於那種「每天拼來拼去,毛利率不到四%」的人。我記得英業達董事長葉國一先生曾經開玩笑說:「我們這個產業,是個﹃茅山道士﹄的產業。」聽起來好像武俠小說,但不是真正的茅山道士,而是「毛利率三到四」,我們就是在這個產業中每天拼搏。
  我今天想要用一個比較個人的觀點,我不是經濟學者,沒有可靠的數據,今天用到的數字大都是我私人揣測出來的;我也不是政治人物,沒有很多口號;而是用台灣製造業從業人員的身分來談,以一個比較寬廣的視野來看台灣製造業的美麗與哀愁。
  今天早上,在我來的路上,打開早報看到報紙的社論標題是「西進是對還是錯?」「產業西進是不是造成創意研發無法在台灣落地生根的原因?」事實上,這幾年來我們幾乎天天都在思考這個題目,很多法人來訪問我們時,也都一直在問這些問題,天天都在想:「製造業該何去何從?」今天我想用一個有血有肉、有痛苦的角度,來與各位分享我對台灣製造業的觀察。
  現在,我們每天聽到的產業策略就是「積極開放,有效管理」,或是反過來變成「有效開放,積極管理」,不曉得是否還有其他組合,或是我們談西進、鎖國、三通、創新、研發、品牌、全球化、營運中心、兩兆雙星,但我們有沒有辦法承受這些強力的藥劑在身上,我們有沒有實力按照這些偉大的口號走上一個榮景與未來,我想,這並不是一件容易的事情。 台灣製造業版圖最大特色--自己人拼自己人
  我們或許可以先從台灣製造業版圖看起,這是台灣的主體產業,我們大都是OEM/ODM,我們有很多大型代工製造業者,五年前我可能會講成鴻海、廣達、仁寶,但現在的狀況是泛鴻海、泛廣達、泛仁寶,其中包括很多企業分支、上下游整合的布局等。這些公司雖然各自有不同的領域、也都需要深淺不同的技術支持,但卻都還在做代工製造,營運模式也沒有太大的區別。這些代工製造業者帶動了很多元件業者,這些元件供應商提供元件給這些代工製造商,台灣也有一些元件業者很爭氣,可以直接把元件賣給歐美大公司。
  光看這樣的版圖,你有什麼感覺呢?到底有什麼特色呢?很大一個特色就是在這個版圖裏,我們都是在與自己競爭。
  台灣有十八項產品產量位居全球第一,就以我個人比較熟悉的NB產業來看,台灣二○○六年NB產量佔全球市場八二%,我想二○○七年一定會達到九○%以上,但不是廣達與仁寶競爭,就是仁寶與英業達競爭、英業達再去與緯創競爭,幾乎都是台灣廠商自己在競爭。雖然帶動的產值非常大,在這樣的競爭條件下,很多公司投入很多錢去做研發;大家都知道施振榮先生提出微笑曲線的理論,微笑曲線兩端的品牌與研發的附加價值都非常高,比我們做製造高出很多,但我們競爭的結果是,很多廠商花了很多錢去做研發、去改善製程、去提升品質,然而結果只是讓你有更多機會去拿到單子,價格卻還是一樣差,差別只在於誰能拿到訂單。
  所以對台灣製造業而言,施先生描述的微笑曲線其實是嘴巴歪一邊的微笑曲線,因為研發產生的價值只能讓你拿到訂單,並無法產生高附加價值,所以研發那一邊的嘴角翹不了多高。ODM與OEM的差別,只是在客戶面前證明我們能做更好的東西,但也只是為了要拿到單子而已,ODM的「D」是小寫的「d」,還不是大寫的「D」。台灣廠商努力投入研發,只是成為拿到訂單的工具。

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