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Google會怎麼做?

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What Would Google Do?

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內容簡介

掌握新成功法則,條條大路從Google出發!
為什麼讓使用者免費,公司反而賺大錢?
為什麼擁有人脈、產品、專利不一定成功,開放才是王道?
為什麼給顧客控制權比砸大錢行銷更管用?
為什麼不花錢也能擁有創新的產品?

  Google法則已徹底改變企業的本質,光靠舊管理無法讓你安度大環境的挑戰,學Google的思考模式,像Google一樣成功,在對手取代你之前。

  Google給企業的創新課

  經濟不確定的年代,企業優勝劣敗的規則在改變,如何才能成為掌握新規則的未來贏家?Google提供了關鍵解答!

  Google的創新法則教了我們許多事:給顧客控制權,讓顧客提供你資訊、指引你營運方向,新的顧客關係已經形成;創造開放式平台,有趣的顧客會帶來更多有趣的顧客,行銷要進化,先懂說真話,成長靠朋友不靠廣告,這些新行銷策略你非懂不可;善用社群力量,從中找出有用的小眾資訊,眾多小眾加總就成大眾,新的商業人脈經營法讓關係更透明、穩固;成立線上實驗室,新的商業流程不花錢也能創新,你要懂得擁抱禮物經濟;沒有比免費更具吸引力了,誰能想出不收錢又能賺大錢的新商業模式,就能成為新時代贏家……。創新典範Google的關鍵智慧,教大家開啟眾多新機會。

作者簡介

傑夫.賈維斯(Jeff Jarvis)

  知名媒體人,同時也是網路評論家的賈維斯,個人部落格Buzzmachine.com在業界極具影響力,也備受推崇。他是倫敦《衛報》(Guardian)新媒體專欄作家、知名新聞聚合網站Daylife的編輯顧問和合夥人,也是多家媒體公司的顧問。

  賈維斯曾經擔任先進出版公司(Advance Publications)網路部門Advance.net的總裁和創意總監、《電視週刊》(TV Guide)與《時人》(People)的電視評論家、《紐約每日新聞報》週日版總編輯兼副社長,也是《舊金山觀察家報》(San Francisco Examiner)的專欄作家。他是《娛樂週刊》(Entertainment Weekly)的創辦人,也是創刊總編輯。

  2007、2008年連續兩年被世界經濟論壇選為「全球百大媒體領導人」之一。現任教於紐約市立大學新聞研究所,教授新媒體課程。

譯者簡介

龐文真

  台大中文系學士、密西根州大電訊傳播碩士,密西根州大大眾傳播博士班研究。曾任職於工研院電通所、愛爾得資訊、衛道科技等處,擔任專案經理、產品經理、網路行銷經理、新事業發展處副處長、協理。曾任《數位時代》主筆、執行副總編;《大小創意》智識研究部總監。處在新、舊媒體的交接上,關心新媒體之發展,不斷嘗試網路媒體,目前正往電子書產業移動中……。

林麗冠

  台大中文系學士,美國密蘇里大學新聞碩士,譯有《雪球─巴菲特傳》、《誰說人是理性的》、《漫步華爾街》(以上合譯)、《稱職主管16堂課》、《專案,就是要這樣管理》、《決策制定》、《廢墟中站起的巨人》、《我的神秘河流》、《在地的幸福經濟》等書。

 

目錄

前言 不怕和過去不一樣 

第一部Google法則

1.新關係:讓顧客變夥伴  
給消費者控制權,大家就會去用 戴爾電腦從最爛到第一
最挑剔的顧客是企業的最佳朋友 最好的顧客就像你的事業夥伴一樣

2.新架構:建立更多連結,創造更多價值 
連結改變一切 顧好本業,其他部分靠連結 加入網路 當平台 分散式思考

3.新的公開性:開明的自利 
如果你不能被搜尋到,你就無法為人所知 人人需要Google神水
個人生活已公開化,做生意也是 顧客是你的廣告代理商

4.新社會:善用社群力量,借腦創新 
優雅的組織 

5.新的經濟:大量小眾經濟誕生 
「小」是新的「大」 後稀少性經濟 擁抱禮物經濟
大眾市場已死,小眾市場萬歲 Google將一切商品化 歡迎來到Google經濟體

6.新的商業現實:收入可能從另一個門流進來 
實體會拖垮一切 中間人沒落 免費是一種商業模式 想清楚你在哪一行

7.新態度:發現信任的價值
信任和控制是一種反向關係 相信消費者 仔細聆聽

8.新道德觀:透明化帶來良性對話 
犯錯沒關係  活在beta中 誠實為上策 力求透明 協作共工 不做壞事

9.新的速度:走在顧客之前
答案在剎那間 即時報導 快閃族

10 新企業法則:創新是要務 
別只看見搖錢樹 鼓勵創新、保護創新 簡化,再簡化 別擋路

第二部 如果Google統治這個世界

11.媒體業:擁抱連結經濟 
Google時報:後報紙時代 Google好萊塢:開放的娛樂
Google出版社:為了救書,先殺紙本廣告業

12廣告業:關注使用者,其他一切隨之而來 
現在,請欣賞Google的廣告

13 零售業:用顧客的知識創造價值 
Google飲食店:建立在開放之上的商業 Google商店:建立在消費者之上的公司

14.公用事業:以便宜價格提供貼心服務 
Google光電:Google會怎麼做 Google通訊:Google應該怎麼做

15.製造業:市場即對話 
Google電話:從祕密協定到開放分享 Google可樂:消費者天堂

16.服務業:你的顧客就是你的品牌 
Google航空:消費者的社交市場 Google房地產:資訊就是力量

17.金融業:成為公開透明的資金平台
Google資金:錢潮創造網絡 Google銀行:沒有中間人的消費市場

18.公共福利:分享資訊,人人受惠 
聖Google醫院:人人都受益 Google互助保險:共同合作的事業

19公共機構:將禮物經濟轉型為禮物社會 
Google大學:開放的教育 Google聯邦共和州:宅男的世界

20例外產業 
公關和律師:絕望無救的行業 上帝和蘋果:在Google之外

第三部Google世代

21當Google改變世界 

後記 持續對話(相約在網路上...)

 

前言

不怕和過去不一樣

  幾乎沒有任何企業、高階主管或機構團體,真正了解該如何在網路時代生存與壯大。除了Google這家公司。

  所以,面對現今所有挑戰,我們應該問一個問題:「Google會怎麼做?」(What would Google Do? WWGD?)無論是管理、商務、新聞、媒體、製造、行銷、服務、投資、政治、政府,甚至教育和宗教,這個問題的解答可讓人在此急劇變化的世界中,安然前進。

  世界已經上下顛倒、內外翻轉、違反我們的直覺,而且令人困惑。誰能想像得到,一個免費的分類服務卻徹底、恆久地影響整個報紙產業;只要有相機和網路,年輕人也能擁有比有線電視頻道更廣大的觀眾;只要有鍵盤,人單勢孤的平民百姓也能扳倒政治人物和大公司;即使是輟學生,也能創造出價值數十億美元的公司。這些人並未打破現有的規則,而是遵行了新世界裡的新遊戲規則,例如:

  .顧客是老大。顧客的聲音可以全球串聯,瞬間對大企業造成影響。

  .人人可以快速的發現同好、凝聚力量,或發現反對你的人。

  .大眾市場已死,被各式各樣的小眾市場取而代之。

  .因應網路時代而於2000年出版的《破繭而出》( The Cluetrain Manifesto)一書指出,「市場即對話」(Markets are conversations.)。也就是說,任何組織最重要的技能不再是行銷,而是與消費者對話的能力。

  .我們已從稀少性經濟轉變為豐富經濟。擁有產品或控制其通路,並不保證一定能賺錢。

  .讓顧客和你一起合作,不論是在製造、配銷、行銷或客戶服務,這是現今市場上創造優勢的方法。

  .今天最成功的企業懂得利用網絡和平台。這些企業很少從網絡抽取價值,只求網絡有最大的成長。

  .擁有管道、人脈、產品,甚至智慧財產並不一定會成功。開放才是成功之鑰。

新眼光,看出新機會

  Google創辦人和高階主管們深知網路帶來的這些轉變。這是為什麼他們如此成功、如此有力量,倫敦的《泰晤士報》稱Google為「世界歷史上成長最快速的公司」。事實上,幾位有突破性作為的資本家或半資本家,如Facebook的創辦人馬克.薩克柏(Mark Zuckerberg)、稱自己是craigslist網站創辦人兼客服代表的克瑞格.紐馬克(Craig Newmark)、維基百科(Wikipedia)共同創辦人吉米.威爾斯(Jimmy Wales)、亞馬遜網站(Amazon)的創辦人傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)、Digg網站的創辦人凱文.羅斯(Kevin Rose)等,他們都看見一個我們未曾看見的世界,於是做出很不一樣的決定。這些決定在舊產業的舊規則下看來完全沒道理,但舊規則在這些新方法和新思考出現後已幾近崩解。

  要面對這些改變,最聰明的方法就是自問薩克柏、紐馬克、威爾斯、貝佐斯、羅斯或Google會怎麼做。Google在網站上大方分享其企業哲學,列出「十件Google相信的事」(10 things Google has found to be true)。這十條聰明的PowerPoint式條列項目,看來很像員工守則(當員工人數以每年50%的速度增加,的確需要條列式守則;Google員工數2007年僅一萬六千人,2008年已達兩萬人):「關注使用者,其他一切自然隨之而來..最好是把一件事做得非常好..快比慢好..不做壞事也能賺錢..資訊永遠搜不完..資訊需求無國界..」。這些簡單的信條很有用,卻不夠完整。我們可向Google學習的太多了。

  我利用本書書名所問的問題,是想提醒讀者以新的角度思考,面對新的挑戰,以新的方法解決問題,看見新機會,並以全然不同的思維了解新的經濟和社會架構。我試著用Google看世界的方法來看整個世界,客觀分析和解構Google的成功,看看是否能將之應用在我們自己的公司、機構和個人的職業生涯上。我們將逆向解構(reverse-engineer)Google;逆向解構這種方法也很適合用來分析競爭對手,或成就受人景仰、但成功因素少有人知的領導者身上。事實上,你絕對需要這麼做。

  Google是創新思維的典範,因為它實在是目前少見的成功者。專門分析網路流量的Hitwise發現,2008年Google在美國搜尋市場的占有率已達71%,在英國則達87%。市調公司Attributor則指出,2008年Google併購網路廣告公司DoubleClick後,已控制了69%的網路廣告。IDC也指出,Google占有24%的網路廣告收入。在英國,2008年時Google的廣告收入已超越英國最大的商業

  電視公司ITV,據估計它很快就會超過英國所有全國性報紙廣告營收的總和。Google仍然在急劇成長:2007年間,Google的流量增加22.4%。Google已不再公布到底有多少台伺服器在支撐這些流量(據估計應該超過百萬台),也不再說目前可搜尋的網頁有多少。不過,Google在1998年剛開始時標注了2,600萬個網頁,到2000年,可搜尋的網頁量已超過10億;2008年中,它宣稱大約已可搜尋一兆個網址。Google連續於2007年和2008年,在全球百大品牌(Millward Brown BrandZ Top 100)排行榜上名列第一。

  相反的,雅虎和AOL這兩家曾雄霸網路世界的公司,現在都已成為過去式。他們仍然在舊思維下營運,只想著控制內容、控制通路,以為這樣就能擁有消費者、顧客關係和注意力。他們創造一個目的性的網站,傲慢的認為所有消費者都會自動到來。他們將一大部分營收花在行銷,企圖吸引人上門,盡心盡力留住人潮。雅虎是最後一家舊媒體公司。

  Google則是第一家後媒體公司。和雅虎相反,Google不是一個入口網站,而是一個網絡,一個平台。Google的思維是分散式的,以使用者為主導。Google散落在所有網路頁面上;2008年Google估計約有三分之一的營收(相當於200億美元)並非來自Google.com的頁面,而是其他網頁。比方說,在我的部落格Buzzmachine.com上,就有Google AdSense的廣告,GoogleAdSense讓我成為Google帝國的一份子。透過這些廣告,Google給我錢;透過搜尋,Google給我讀者。我的讀者看到愈多Google廣告,Google的受益就愈大。因為Google知道我的網站在說些什麼,這些廣告更有關聯性、更有效,也更賺錢。我邀請Google進入我的網頁,因為Google能幫我做到我想做的。

新作為,決勝新經濟

  我也同時幫忙散布Google,除了在我的部落格網頁上放廣告,也置入YouTube影片、Google地圖和Google搜尋框。當我連結網路上某一頁面時,我同時也幫助Google了解那個頁面的相關性和它是否受歡迎,我讓Googe變得更聰明。隨著我們的點選和連結,網路上每個人都能讓Google變得更聰明,Google 在幫我們整理知識的同時,自己也獲益。Google充分運用群眾的智慧,同時也尊重在群眾間的我們。Google信任我們(或者說是大部分的人,那些可惡的垃圾郵件製造者除外,不過Google還是有方法從我們之中剔除那些討厭鬼)。

  Google了解我們是一個個生活在無垠宇宙中,僅對某些嗜好、資訊和地理環境感興趣的人。Google從不把我們看成一個「大眾」。Google了解整個經濟是由無數利基匯聚而成的,而「小」是新的「大」。Google從不視自己為一個產品,它是一種服務,是一種平台,是一種可無限擴充人們能力的方法。

  很難想像Google會衰敗,但還是有可能。Google可能成長得太快以致無法有效營運(我已聽到許多Google內部人員反應,因為公司的規模過大,他們愈來愈難快速成事)。Google有可能因為獨霸市場,而遭政府主管機關強行瓦解。2008年,美國司法部聘用一位律師調查Google和雅虎的廣告合作案,評估Google在廣告市場的獨占性(必須注意的是,Google是在雅虎、各家報社和廣告公司的默許下,才取得這樣的優勢)。Google可能因為成長到極限而無法再擴增,而它確實已有這樣的現象。Google可能因為濫用我們的資料而失去我們對它的信任,或因為我們太依賴它而開始收費(有線電視、電話公司和航空公司都曾這樣做),結果被我們唾棄。Google可能也會迷失,或把事情搞砸。有回Gmail很不尋常地故障了,Google執行長艾瑞克.施密特(Eric Schmidt)提醒全世界:「我們並非完美無缺。」

比速度,更要比思維

  所以大家可別嘗試成為Google,也無須模仿Google的所作所為。這本書所談的不僅是Google的規則,或是科技、經營之道,而是要以Google的角度來審視世界,找到屬於你自己的世界觀,並以迥異於前的眼光看世界。這樣看來,這不是一本談論Google的書,而是一本談論你的書。這本書是要講你周遭的世界、它如何改變、從這些改變中你能獲得什麼。不管是廣告公司、航空公司、零售業、汽車製造業、汽車經銷商、消費性產品業者、電腦公司、時尚設計公司、電話公司、有線電視、政治候選人、政府領袖或大學教授,都應該時時問起:Google會怎麼做?

  我會在本書接下來的篇章,協助你就你所處的世界,回答這個問題,從Google的智慧中解讀出一套各行各業生存與經營的法則。然後,我也會提出如何將這些法則應用在企業、產業、機構,分析各個範例,做為以不同角度來行動與思考的練習。最後,我會檢視「Google思維」(Googlethink)如何影響我們的生活及我們的下一代—Google世代。我將從檢視經濟和社會面的新權力結構開始,我們這群平民百姓在新的結構下突然可以控制一切,而權力的來源,正是Google給我們的。

 

詳細資料

  • ISBN:9789862163177
  • 規格:軟精裝 / 336頁 / 16k菊 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

第6章
新的商業現實

實體會拖垮一切
實體的東西已經太上個世紀了。沒有人想要處理實體的東西。實體既不方便又昂貴,就像已過世的喜劇演員喬治‧卡林(Goerge Carlin)說的,如果你有東西,你需要有地方來擺這些東西。你要先購買原物料,來製造實體產品,再將這個東西打包,才能運送到別的地方。更別說,你還得付費找個倉庫來儲藏這些實體產品,一邊還得擔心這些東西會不會過時,會不會變成沒用的舊東西。任何人都可以逆向解構你的產品,做出和你相同的東西。或許你會辯稱,別人的東西絕對沒你的好,就像卡林曾說過,「你注意過嗎?別人的東西是狗屎,你的狗屎是東西?」但只要有競爭產品出來,你就得降價,以求能多賣些。實體產品令人痛苦,數位產品就不會如此麻煩。

自工業出現後,控制原物料及製造、行銷、運送等方法決定了各行業的本質。汽車製造商賣車、報社賣報紙、出版商賣書,他們的產品正代表(也限制)它們的身分。我們就是我們所製造的東西。

雜誌社賣什麼?當然是賣雜誌。別回答得這麼快!2008年,科技出版商國際數據集團(IDG Communications)的高階主管科林‧克勞福(Colin Crawford)表示,IDG不再是一家單純的出版公司。早在兩年前,IDG線上收入的成長超過紙本出版收入下滑的部分後,IDG的定位就已從紙本出版轉向數位出版。之後,克勞福在自己的部落格中寫道:他的團隊會聚焦在「顧客不斷改變的需求」,以及新的線上產品、手機產品和辦活動。他說,員工現在「已擺脫了紙本出版的負擔」。

紙本一直是出版公司的一個負擔。為紙本生產內容很貴,製作紙本很貴,運送紙本也很貴。紙本限制了內容長短,讓你無法給讀者他們想知道的全部內容。紙本會讓你錯過最好的出版時機,無法提供讀者最即時的資訊。紙本只能一體適用,不能為每位客人量身訂做,讀者也無法經由點選而了解更多。紙本不能搜尋,也不能轉寄,紙本沒法好好儲存。紙本必須砍樹製作,還要用很多能源。紙本看完必須回收,這真是件麻煩事。紙本爛透了,實體爛斃了!

誰還想要實體?連亞馬遜也不要!沒錯,貝佐斯當初創辦亞馬遜是為了賣實體的東西,像是書、電子產品、硬體……幾乎任何能運送的東西亞馬遜都賣。就像cragslist網站的紐馬克總被說成是往報業的心臟打進一根木樁,貝佐斯也常被指責為讓獨立書店倒閉、讓大型連鎖書店經營困難的元兇。但消費者去折扣高、使用方便、選擇性又多的亞馬遜,何過之有呢?

貝佐斯很懂得如何處理實體的東西。他把庫存盡量降低,等顧客下訂單再去準備貨品。他沒有店面、不用付租金,更不需雇用賣場人員。他沒有貨運公司,但由於亞馬遜的運送量大,他和貨運公司可談到最優惠的運費。也因為銷售量大,他和供應商談到最低的供貨價格。他把省下來的一部分錢用來提供顧客較低廉的價格,結果使他的銷售量又提高。亞馬遜的成功就是靠效率、數量、周轉快速和薄利多銷。

我買了亞馬遜的股票,而且還長期持有,並不是因為貝佐斯創造出很棒的書店,而是因為他正在創造數位資產。他將他的數位零售服務賣給其他商家,給他們帶來網路顧客,有時還提供貨物管理和運送的服務,收取這些服務的費用。他同時也把亞馬遜的計算能力、儲存空間、資料庫、網購付費系統等電腦基礎設施出租,讓商家能以最低成本、用多少算多少的方式來租用。無數的小商家現在都使用亞馬遜的網路服務當作網購後台,以減少投資在電腦軟硬體的支出。亞馬遜也創造了隨傳隨用的人力外包平台,稱為「土客工人」(Mechanical Turk;「土客」這個名字來自1769年一部假的下棋機器,機器裡其實藏著一位下棋高手)。任何公司只要有重複性的工作,都可發包到這個平台,願意做的人就可賺錢,工資最低是一份工作賺一美分,例如請人辨識圖片中的地址,或將某些內容分類。這是一個很有彈性的人力市場。亞馬遜的這些服務,可協助人創業。為什麼一家書店要做這些事?因為如此一來,亞馬遜可將他的成本中心變成利潤中心。而且亞馬遜還比Google更早看到這個機會(Google後來才起而仿效)。

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