客服公告:5/27~5/30端午連假期間,客服中心服務時間調整為9:00~18:00。詳情

  • 今日66折
  • 天天BUY
溫伯格的軟體管理學:關照全局的管理作為(第3卷)

溫伯格的軟體管理學:關照全局的管理作為(第3卷)

Quality Software Management, Volume 3: Congruent Action

  • 定價:650
  • 優惠價:7455
  • 優惠期限:2017年07月27日止
  • 再折扣5/27、5/28圖書雜誌MOOK結帳滿1000即享9折!
  • 【限量滿額送】【2017 曬書節】參展書滿1000元送100點購物金 詳情
  • 【分級買就送】讀書日:分級會員OPENPOINT點數最高5倍送,也可改選1%購物金(部份除外) 詳情
運送方式:
  • 可配送點:台灣、蘭嶼、綠島、澎湖、金門、馬祖、全球
  • 可取貨點:台灣、蘭嶼、綠島、澎湖、金門、馬祖
    香港、澳門、新加坡
載入中...
 

內容簡介

你對於討好主管上了癮嗎? 你對於指責別人上了癮嗎?
----根治各種職場人際關係上癮症頭,最具療效的職場心理學(給老實人的職場心理學)

  這套書被譽為軟體開發的「第五項修練」!

  產品、績效做不好,可能問題就出在「管理」!

  在科技業,常常是技術能力最強的人被拔擢為主管,不管他們想不想當主管。然而,這可能是一個夢魘——因為,軟體業人士向來以「溝通技巧太差」而聞名。

  本書是「超有效的職場心理學」、「超實用的主管自我養成法」。

  溝通不良,人際衝突不斷發生,怎麼辦?溫伯格認為:身為主管必須主動去改善「管理的品質」,想要改變別人之前,要先改變自己的態度和思考模式,「如果你無法管理自己,就無權管理別人。」而且,有效的管理者必須知道該做什麼,而且說到做到,言行一致;他們的想法與感受,必須與言行相符。這就是本書所說的以關照全局(congruent)的作為來管理:要同時照顧到你自己的需求、其他相關人士的需求、以及情境或經營的需求。這樣的實用心理學,正是一般主管最缺乏的,科技工具也無法幫助你,你得要揣摩、嘗試、自我調整,還有本書提供的架構與內容可以幫助你。

  例如作者指出,職場上的衝突,通常來自於不適當(不一致)的人際因應方式:指責型、討好型、超理智型、愛或恨型、打岔型。習慣於這類人際互動的組織,還會有「成癮症狀」。

  而且,由於每個人都不一樣,都各有偏好,根據梅布二氏人格類型指標(MBTI),在四個向度上,人可以分為:
  E(External,外向型)或I(Internal,內向型),依你如何取得能量。
  S(Sensing,感官型)或N(Intuitive,直覺型),依你如何獲取資訊。
  T(Thinking,思考型)或F(Feeling,感覺型),依你如何做出決定。
  J(Judging,判斷型)或P(Perceiving,覺察型),依你如何採取行動。

  所以必須去了解同事及員工,本書進而探討主管如何自我覺察、轉變成關照全局的經理人,不僅自己言行一致,也能夠因應他人「不一致」的行為,引導他人,以使得整個組織邁向最成熟的「全面關照型」組織。

  本書的主題包括:了解各種人際關係因應方式,尤其是在壓力下的因應方式;如何挑選經理人;梅布二氏人格類型指標(Myers-Briggs Type Indicator, MBTI);柯爾塞和貝茲的16種人格類型;自尊的角色;將言行不一的行為轉化為有效的行動;了解並治療成癮行為;如何創造並管理高生產力的團隊。

作者簡介

傑拉爾德.溫伯格 Gerald M. Weinberg

  是美國軟體工程界大師級的人物。在40多年的軟體業生涯中,他曾任職於IBM、Ethnotech、水星計畫(美國第一個載人太空計畫),並曾任教於多所大學。他更是傑出的軟體專業作家和軟體管理思想家,因對技術問題與人性問題所提出的創新思考法而為世人所推崇。1997年,溫伯格因其在軟體領域的傑出貢獻,入選為美國計算機博物館的「計算機名人堂」成員。他也榮獲J.-D. Warnier獎項中的「資訊科學類卓越獎」,此獎每年一度頒發給在資訊科學領域對理論與實際應用有傑出貢獻的人士。

  溫伯格共寫了30幾本書,包括《顧問成功的祕密》、《你想通了嗎?》、《領導的技術》、《從需求到設計》(以上由經濟新潮社出版)、《程式設計的心理學》、一共四冊的《溫伯格的軟體管理學》等等,這些著作主要涵蓋兩個主題:人與技術的結合;人的思維模式、思維習慣與解決問題的方法。在西方國家,溫伯格擁有大量的忠實讀者。溫伯格現為Weinberg and Weinberg顧問公司的負責人,他的網站是www.geraldmweinberg.com

譯者簡介

陳琇玲 Joyce Chen

  美國密蘇里大學工管碩士,曾任嶺東科技大學講師、行政院國科會助理研究員、Alcatel Telecom系統程序專員、ISO 9000主任稽核師暨TickIT軟體品質稽核師,現專事翻譯、譯作甚豐。相關譯作包括《第五項修鍊III—變革之舞》、《杜拉克精選:個人篇》、《ERP進階實務》、《供應鏈策略管理五大修練》、《市場的真相》、《搜尋未來》、《川普清崎讓你賺大錢》、《投資大趨勢》、《2010大崩壞》、《溫伯格的軟體管理學:第一級評量(第2卷)》(合譯)。

 

目錄

致台灣讀者  傑拉爾德.溫伯格  7
Preface to the Chinese Editions  10
〔導讀〕從技術到管理,失落的環節  曾昭屏  13
編輯說明  26
謝詞  27
前言  29

第一部 管理自己

1 為何關照全局對管理來說是必要的  35
1.1 知與行的比較  36
1.2 必要多樣性法則  39
1.3 關照全局的管理之重要性  39
1.4 隨機過程的第一要素  40
1.5 擁抱未來  44
1.6 心得與建議  45
1.7 摘要  45
1.8 練習  47

2 挑選管理階層  49
2.1 從哪方面著手最有利  50
2.2 管理的單一面向挑選模型  51
2.3 應用這個模型的結果  55
2.4 選擇與一致性  59
2.5 支持選擇之願景  60
2.6 心得與建議  61
2.7 摘要  63
2.8 練習  64

3 人際因應的方式  67
3.1 關照全局的因應:自己、別人與情境  68
3.2 指責型  69
3.3 討好型  71
3.4 超理智型  75
3.5 愛或恨型  77
3.6 打岔型  80
3.7 自尊的角色  81
3.8 心得與建議  84
3.9 摘要  85
3.10 練習  87

4 將不一致的行為轉變成關照全局的作為  89
4.1 關照全局的作為  90
4.2 將指責轉變為肯定的行為  94
4.3 將討好轉變為關懷或順從的行為  96
4.4 將超理智轉變為專注且合理的行為  98
4.5 將愛或恨轉變為有利聯盟或友善競爭  99
4.6 將打岔轉變為有趣或創意十足的行為  100
4.7 心得與建議  101
4.8 摘要  103
4.9 練習  104

5 朝關照全局邁進  107
5.1 重新制訂內部訊息  108
5.2 應付強烈感受  111
5.3 向關照全局邁進  116
5.4 關照全局對經理人的意義何在  121
5.5 心得與建議  123
5.6 摘要  125
5.7 練習  127

第二部 管理別人

6 分析經理人的職責  131
6.1 決定與指派  132
6.2 傾聽  136
6.3 跟催  137
6.4 評量品質  138
6.5 人事決定  139
6.6 管理  140
6.7 關照全局的經理人會做什麼  143
6.8 心得與建議  146
6.9 摘要  147
6.10 練習  148

7 認清個人的偏好差異  151
7.1 同樣的對待不等於公平的對待  151
7.2 偏好  152
7.3 梅布二氏人格類型指標(MBTI)  154
7.4 取得能量  155
7.5 獲得資訊  157
7.6 做出決定  159
7.7 採取行動  161
7.8 為什麼要用梅布二氏人格類型指標?  164
7.9 心得與建議  166
7.10 摘要  167
7.11 練習  169

8 氣質的差異  171
8.1 四種控制類型  172
8.2 了解人的四種氣質  175
8.3 氣質之具體呈現  181
8.4 以氣質做為了解的工具  187
8.5 心得與建議  188
8.6 摘要  190
8.7 練習  191

9 差異就是資產 193
9.1 差異為什麼是資產  193
9.2 藉由挑選模型進行管理  195
9.3 藉由系統化改善模型進行管理  198
9.4 文化差異  200
9.5 性別差異  201
9.6 其他顯著差異  204
9.7 心得與建議  208
9.8 摘要  210
9.9 練習  212

10 不一致的模式 215
10.1 時間跑哪裡去了?  215
10.2 討好的模式  219
10.3 指責鏈  221
10.4 成癮週期  223
10.5 心得與建議  225
10.6 摘要  225
10.7 練習  227

11 人類行為這項技術 229
11.1 尋找一個適用的模型  230
11.2 薩提爾人際互動模型  232
11.3 意義是如何發展出來的  238
11.4 風格vs.意圖  241
11.5 訓練有素的人類行為技術專家  243
11.6 心得與建議  245
11.7 摘要  246
11.8 練習  248

第三部 達成關照全局的管理

12 治療對言行不一致的成癮症 251
12.1 強迫成癮者戒癮  251
12.2 以處罰方式戒癮  254
12.3 以救助方式戒癮  256
12.4 共同依賴或共同成癮  258
12.5 成功治療成癮行為  259
12.6 心得與建議  261
12.7 摘要  262
12.8 練習  263

13 終止討好癮 265
13.1 討好型組織  266
13.2 讓討好型組織轉變  271
13.3 讓討好行為更不具吸引力  271
13.4 後續步驟  277
13.5 心得與建議  277
13.6 摘要  278
13.7 練習  280

14 終止指責癮 281
14.1 指責型組織  282
14.2 把批評當成資訊  287
14.3 禁止指責  292
14.4 心得與建議  294
14.5 摘要  295
14.6 練習  297

15 讓別人參與 299
15.1 討好型  299
15.2 指責型  303
15.3 超理智型  308
15.4 打岔型  310
15.5 愛與恨型  312
15.6 心得與建議  313
15.7 摘要  314
15.8 練習  316

16 重新架構情境 319
16.1 重新架構  320
16.2 語言的不連續性  323
16.3 預設  324
16.4 妖魔化vs.對事情有幫助的模型  326
16.5 表達方式的選擇  329
16.6 以重新架構情境來回應指責  330
16.7 心得與建議  334
16.8 摘要  335
16.9 練習  337

17 提供資訊回饋 339
17.1 回饋的定義  340
17.2 給予者的實情  343
17.3 回饋的形式  344
17.4 減輕痛苦  348
17.5 心得與建議  350
17.6 摘要  351
17.7 練習  352

第四部 管理團隊的情境

18 為什麼是團隊? 357
18.1 邁向完美的團隊  358
18.2 審查團隊  362
18.3 其他種團隊  367
18.4 心得與建議  368
18.5 摘要  370
18.6 練習  371

19 建立更多團隊 373
19.1 可再利用的工作單位  373
19.2 系統維護團隊  375
19.3 團隊績效的例子  377
19.4 藉由團隊流程改善進行管理  378
19.5 心得與建議  380
19.6 摘要  381
19.7 練習  382

20 在團隊環境中進行管理 385
20.1 經理人在以團隊為主的組織中扮演的角色  385
20.2 分派工作  387
20.3 進行控制  390
20.4 對外溝通  398
20.5 心得與建議  400
20.6 摘要  401
20.7 練習  403

21 成立團隊與解散團隊 405
21.1 在危機時組成團隊  405
21.2 讓團隊去解決問題  408
21.3 解散效力不彰的團隊  412
21.4 心得與建議  415
21.5 摘要  418
21.6 練習  420

第五部 結語 421
荀巨伯訪友  422

附錄A 效應圖  425
附錄B 薩提爾人際互動模型  429
附錄C 軟體工程文化模式  431
附錄D 控制模型  439
附錄E 觀察者的三種立場  447

註解  449
法則、定律、與原理一覽表  465
索引  469

 

前言

  我們發現,我們之所以會失去競爭力,問題出在拙劣的管理階層──從世界的標準,而非美國人的標準來看。我們受到日本人的痛擊,因為他們是比我們更為優秀的經理人。倒不是因為日本有機器人、文化上的優勢、或是做早操以及唱公司歌──而是因為他們的專業經理人都了解他們的職責何在,並重視細節。

──哈雷公司前執行長比爾斯(Vaughn Beals)

  我從事軟體這個行業已有四十年,我學到的經驗是,想要在軟體工程的管理工作上獲致高品質的成果,你將需要具備以下這三種基本能力:

  1.具有了解複雜情況的能力,以便你能為專案做好事前的規畫,從而進行觀察並採取行動,使專案能依計畫進行,或適時修正原計畫。

  2.具有觀察事態如何發展的能力,並且有能力從你所採取的因應行動是否有效,來判斷你觀察的方向是否正確。

  3.在複雜的人際關係中,即使你會感到迷惘、憤怒、或是非常害怕,甚至害怕到讓你想要一走了之並躲起來不見人,但你仍然有能力採取合宜的行動。

  對於一個重視品質的軟體管理人員來說,這三項能力缺一不可,但是我不想將本書寫成一本皇皇巨著。因此,如同任何一位注重品質的軟體經理人一般,我將寫書的計畫拆解成為三個小計畫,在每一個小計畫中討論這三項基本能力中的一項。第一卷《系統化思考》所探討的是第一項能力──了解複雜情況的能力。第二卷《第一級評量》所探討的是觀察事態如何發展的能力,以及完全掌握你所做的觀察是否有意義的能力。在此第三卷《關照全局的管理作為》要探討的是,即使在情緒激動的情況下,你仍然有能力採取合宜的行動。

  接著我要先向諸位致歉:如同多數的軟體經理一般,對於這整個工作我最初的評估流於過度樂觀。所造成的結果是,我無法在本卷中將我想要涵蓋的內容如數說完,因此,我還需要加寫第四卷。在第四卷,也是最後一卷中,我將處理組織變革的問題:告訴你如何利用我在第一、二、三卷中教給諸位的各式工具,去管理一個大型的機構,並將你自己的機構轉變成一個能關照全局的機構。所謂關照全局(congruent),我的意思是指一個機構不但知道有哪些有用的軟體工程觀念,並且能將這些觀念充分地實踐出來。

一個機構要如何達到這樣的境界呢?機構必須擁有具備下述能力的經理人:

● 緊盯著實際表現與預期表現的相關資訊
● 以能關照全局的方式來處理上述的資訊
● 以合宜的態度採取行動

  簡言之,機構所需要的經理人要具有個人戰鬥力,可以將績效卓著的軟體工程管理機制中的各個組成全都融合在一起。這種個人戰鬥力有部分來自以往專案中的訓練和經驗,有部分則來自緊盯目前專案發生了什麼事的能力。更大的部分來自以往較為一般性的經驗:個人對於這個世界能有所貢獻的經驗。

  有些經理當初就不該被選做經理,而他們甚至有可能根本就不想入選。不幸的是,他們的機構未能明白,在選取經理人才時不考慮個人是否具有管理潛質,這樣做將會鑄成大錯。有些經理雖可證明選他們當經理沒有錯,但他們卻鮮少明白,在軟體業從事管理工作要用到的管理技巧並不會比其他行業來得少,而且就算是能力最強的經理也一定要接受訓練,才能勝任管理工作。

  提升管理工作的品質,並在強加改變於他人身上之前先改變自己的態度和思考模式,這些都是經理人本身必須擔負的責任。為了能在你所屬機構中培養出具有關照全局能力的管理階層,你做了什麼?為了讓自己變成一個更能關照全局的經理人,你做了什麼?本卷將努力幫助讀者諸君有一個全新的開始,以便諸位可以決定是否真的想當一個經理人,若是真心想做,本卷內容將幫助你發揮你所有的潛力,率先成為一個真正的軟體工程專業人士。

 

詳細資料

  • ISBN:9789867889867
  • 叢書系列:經營管理
  • 規格:平裝 / 480頁 / 17 x 23 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

3 人際因應的方式

對個人而言,自我評價是所有價值判斷中最重要的一項;對於個人的心理發展與動機來說,沒有其他因素比「自我評價」這項因素更具決定性。

通常,個人並不是透過有意識的口語批判形式經歷這種自我評價,而是透過難以區分辨認的感受形式,經歷這種自我評價。由於個人持續不斷地經歷此事,所以這種自我評價已經跟所有感受融為一體,也跟個人的所有情緒反應扯上關係。1
──美國知名心理學家布蘭登(Nathaniel Branden)


如果我們相信管理的重要性,我們也具備一些管理能力,並且基於所有正當理由,選擇以管理來發展個人事業生涯;那麼,為什麼我們無法依據我們知道的最佳管理實務,採取一致性的行動呢?其中一項原因是,人類可不是隨時都講道理的動物,人有思想也有感受。當這些內在感受蓄積夠強的能量時,就會轉變成個人化的因應方式。後來,這些因應方式會再轉變成有效或無效的管理行動。

在沒有太多壓力的情況下進行溝通,讓每個人在溝通後不會產生情緒變化,並且能從溝通中產生一些有利作用,這或許是有效且關照全局之互動的一個寫照。其實,要將關照全局的作為極其生動地描述出來實在很難,因為關照全局的互動一點也不戲劇化,大家只是明智地行動、彼此互相體諒、把工作完成,並且樂在工作。

由於每位組織成員有自己負責控制的事項,而不一致的因應行為會減少有效控制所需的多樣性,所以我們可以透過人們的特定因應方式來評量組織是否健全。

3.1 關照全局的因應:自己、別人與情境

當我們表現出關照全局的作為,我們就有意無意地考量到這三個領域:自己、別人(或移情作用)與情境(參見圖3-1)。

※ 自己:我們必須考慮到自己的需求和能力,比方說:每一場技術會議都想參加的經理人可能會把自己弄得焦頭爛額,因為時間根本不夠用,也會因為這樣讓自己無法做好管理工作,甚至無法在技術方面有任何實質貢獻。

※ 別人:我們必須考慮到別人的需求和能力,比方說:如果程式設計師有能力寫出清楚易懂的程式碼,但卻拒絕這樣做,就會讓後續的程式碼測試工作和程式碼維護工作造成龐大的負擔。

※ 情境:我們必須考慮到我們所處情境的現實面,比方說:如果經理人堅持延用目前無法再將工作處理好的過時設計,那麼,不管大家多麼努力工作,專案注定會失敗。或者,如果新創事業的經理人像有數十億美元現金可用的大企業經理人那樣揮金如土,這個組織可能在自家產品上市以前就把資金耗盡而結束營業了。

在平常的情況下,這種關照全局的因應作為是習以為常的事。但是,如果沒有突發狀況,我們就不需要經理人存在了。在壓力狀態下,人們很容易情緒失控,就可能讓這三大要素失去平衡,引起不一致的因應方式。2即使壓力不大,如果人們處於自尊低落的情況下,就會以我的良師暨家庭治療師薩提爾(Virginia Satir)所說的不一致因應方式,做出相當激動的行為反應。薩提爾確認出五種因應方式,包括:指責型(blaming)、討好型(placating)、超理智型(superreasonable)、愛或恨型(loving or hating)、以及打岔型(irrelevant)。接下來,我們就逐一檢視這五種因應方式,看看這些因應方式如何能成為辨識不當管理情境的一種線索。

最近瀏覽商品

 
 

購物說明

若您具有法人身份為常態性且大量購書者,或有特殊作業需求,建議您可洽詢「企業採購」。 

退換貨說明 

會員所購買的商品均享有到貨十天的猶豫期(含例假日)。退回之商品必須於猶豫期內寄回。 

辦理退換貨時,商品必須是全新狀態與完整包裝(請注意保持商品本體、配件、贈品、保證書、原廠包裝及所有附隨文件或資料的完整性,切勿缺漏任何配件或損毀原廠外盒)。退回商品無法回復原狀者,恐將影響退貨權益或需負擔部分費用。 

訂購本商品前請務必詳閱商品退換貨原則 

  • 1
  • 1

訂閱電子報

想獲得最新商品資訊,請訂閱免費電子報