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好員工是教出來的!

好員工是教出來的!

ITSUMO SHIGOTO NI OWARETEIRU JOSHI NO TAME NO

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內容簡介

帶到一個菜鳥,你是不是也有「乾脆自己做比較快」的想法?
只要你不在辦公室,工作就沒進度,害你不敢放長假?

  如果你有這種想法或遇到這種狀況,都該冷靜思考,你是不是哪裡做錯了。

  教導員工獨當一面是主管的天職。只有教會員工,主管才能站得更高、看見組織與團隊下一階段的發展問題,並思考出下一個策略,團隊的能量才會愈來愈強大!

  只是,太多當過優秀員工而成為主管的人,其實不懂怎麼教員工。員工個性與資質不同,能接受的指導方式也有別,主管如果不夠敏感,自己的成功經驗也就無法複製到員工身上。因此,主管也需要學習有效的「教導方法」,不管面對的是百分百菜鳥、自大不聽人意見或老闆不在就摸魚的員工,主管都要能「因材施教」,激發每一個員工的自信與衝勁,讓員工找到動力,為了追求個人成就感就像自動發電機,結果也像自動印鈔機一樣為公司創造獲利。

作者簡介

松尾昭仁

  Next Service董事長兼執行長、白金講師俱樂部代表。

  1967年生、駒澤大學畢業後,進入全球最大規模的綜合人才顧問公司。2002年創立Next Service株式會社。2004年1月開始講師生涯,短時間即成為超人氣講師。作為日本國內少數可以獨立舉辦研討會的專家,他以自身經驗與知識協助有志想要成為專業講師的人,並提供青年創業家及商務人士進行品牌管理服務。

  在日本著有:《誰都可以成為「專業講師」的賺錢方式》、《從「多數」脫穎而出的技術》、《1000人行銷賺1億!》等書,在台灣已出版《「賺錢力」上身:出社會後的用功法》(如何出版)

譯者簡介

黃靜儀

  東吳大學日文研究所碩士,目前專事日文口筆譯與教學工作。譯有《影印紙的背面不要用》(遠流)、《三分鐘當老闆》(以上二書得到經濟部中小企業處金書獎)、《感動服務》(中國生產力出版)、《你是最棒的》(麥田)、《我的孩子真體貼》(麥田)、《秘密結社的世界史》(麥田)。

 

目錄

編輯室報告 教導,也要講究方法/林麗雪
推薦文一 服務業更需要因材施教/葉森雄
推薦文二 不求回報地指導員工是最高境界/徐光宇
給讀者的一封信 教導別人,也要用對方法/松尾昭仁

第1章透過「教導」,你和組織都能成長
不教導,員工與公司就不會成長
千萬別以為「自己來比較快」
「速度取勝的時代」更需要教導別人
不教導就不能稱為主管
教導時不要求「付出與回報」
教導他人是最好的「學習法」
讓「工作DNA」傳承下去
第1章重點總整理

第2章讓部屬「獨當一面」的方法
一次最多只教三個重點
不厭其煩重述重點項目
善用「停頓」強調重點
教導前先掌握對方的程度
避免使用專業術語
「比喻」的神奇力量
切勿不懂裝懂
部屬反應不佳時要沉著應對
不因對方說沒問題,就以為真的沒問題
部屬實際操作時不插手干預
評論內容有先後順序
教導是一連串的循環過程
第2章重點總整理

第3章點燃部屬的「自信」與「動力」之火
你的部屬是「行動派」或「理論派」?
明確指出學習的好處
堅信心努力一定會有成果
累積小小的成功經驗
透過肢體語言充分表達鼓勵
部屬能力行不行,讚美少不了
別讓斥責常掛嘴邊
讓部屬能夠自由發言
第3章重點總整理

第4章適合各類型部屬的「因材施教」法
類型一:白紙般的菜鳥
類型二:對教法不滿的部屬
類型三:莫名自信的員工
類型四:成天擔心失敗的員工
類型五:比自己年長的部屬
類型六:年齡差距懸殊的年輕部屬
類型七:缺乏學習動力的部屬
類型八:衝過頭的部屬
第4章重點總整理

第5章一次提升「多數部屬」的教導方式
教導成敗八成取決於準備工作
讓學習者事先預習
瞬間消除學習者的緊張情緒的方法
教導者一緊張就結巴,怎麼辦??
營造「小小的興奮感」,學習更愉快
有效傳遞訊息的三撇步
有助學習的摘要及板書技巧
圖表使用得當,有助學習者理解
借他人權威,讓自己更具說服力
有人打瞌睡,如何處理??
藉由「小組討論」活絡學習
將「復習時間」納入教學時間
留意教學的「時間」與「空間」
第5章重點總整理

給讀者的一封信 將所學立刻教給別人

 

推薦文一

服務業更需要因材施教 中小企業專業經理人協會理事長  葉森雄

  在我三十多年從技術者轉型成為管理者的職場生涯中,深深體會到管理這項工作在不同行業也應該有不同的思維邏輯。

  以製造業來說,主管與員工面對的是產品,所以講究的是一套嚴格的製造流程,只要員工照著製造流程走,品質就能達到九○%以上。關於產品創新或變化,是研發部門的工作,主管只能做製程及品質改善,並不負責做商品的創新。因此,製造業挑選的員工標準中,「肯做」、「負責任」是最重要的特質。在教導或訓練員工方面,講究按部就班,一切跟著SOP(標準作業流程)來做,員工的腦袋不需要太靈活,不可以今天想這裡動一下、明天想那裡改一下,這樣會造成產品的品質不穩定。

  但以服務業來說,主管與員工面對的是人、是顧客,不是產品。站在第一線面對的是形形色色的人,要懂得察言觀色、隨機應變、看事辦事,這是有原則、沒有SOP的,有時候為了把事情妥善處理好,甚至必須撒點善意的小謊。因此,服務業的人才需求也完全和製造業的人才不同,管理工作特別需要回歸到人的本性,要從每一位員工的人格特質、生涯規劃與價值觀去評估,以便培養出優秀的人才。

  在製造業,一般員工在企業的成長途徑是可以預期的,比如說五年升課長、十年升經理,站久了就會出人頭地。但服務業完全不同,是否具有那種對的特質與潛能,才是會不會出人頭地的根本,與工作年資沒有絕對的關係。

  目前,台灣絕大多數的工作者都是服務業從業人員,培養時一定要針對每一個人的差異,提供不同的誘因與不同的培訓方法。《好員工是教出來的!》是扎實的基本功,但也強調,面對不同個性的員工,不可能用相同的方法來管理或指導,因此主管也要懂得察言觀色與應變,總之,教導方式要因人而異,不可以一視同仁。換言之,當主管的必須花費更多心思,了解每個員工的背景、想法、個性、需求,以及可以接受什麼樣的管理或引導方式,也就是要更用心地面對每一位員工。

  我很願意和所有管理工作者共勉:當主管的也要做中學、學中做,多看、多問、多學、多做、認真與用心,面對員工的表現不忘給予鼓勵的掌聲。以這樣的態度來面對管理工作,相信會為你帶來意想不到的收穫。

推薦文二

不求回報地指導員工是最高境界 統一星巴克總經理 徐光宇

  《好員工是教出來的!》作者松尾昭仁經歷全球最大規模的綜合人才顧問公司,自己創立公司以及從事講師教學生涯之歷練,透過每天教導部屬如何工作,以及在座談會與諮詢業務中對諮詢者所傳授知識的寶貴經驗,亦即「有效教導他人的技術」重點,歸納在書中熱情地和大家分享。

  個人非常認同作者教學相長的實務經驗,唯有透過持續不斷的教導溝通,組織才會隨之成長茁壯。施比受更為有福,不求回報地指導員工是最高境界。然而教導別人也就是為自己創造更多時間,這絕對是一項聰明的投資,也是培養出色接班人才的不二法門!

  統一星巴克企業使命是:「啟發並滋潤人們的心靈,在每個人、每一杯、每個社區中皆能體現。」因此,我們一定要教導每一位夥伴都能熱情地激勵幫助他人認識自己的潛力,享受每一天士氣高昂的經驗。我們已經將「教導與學習型組織」融入每天的營運模式中,不論是在門市或是總部,每天一定會進行Coffee Tasting(咖啡品嚐時間),門市藉由Coffee Tasting,邀請顧客與夥伴一同參與,透過「分享」拉近距離,藉此了解顧客的喜好與需求,同時建立夥伴熱愛分享的文化及咖啡知識的傳承。總部夥伴每天中午透過Coffee Tasting,品味咖啡與經驗分享,朗誦企業使命,維繫夥伴之間的情感,體認公司的核心價值。

  我們組織的目標,是要每個人都能把自己的獨特看法和專長融入工作,培養夥伴獨立思考以及獨當一面的能力。因此,星巴克一對一的文化「接觸、發現、回饋」就是持續指導夥伴的重要工具;夥伴藉由一對一的溝通與教學,建立共識與情感,讓夥伴感受主管的關懷,他們自然能抱持同樣的關懷對待顧客。透過即時激勵與公開表揚夥伴,讚美與祝福他人儼然成為星巴克的獨特文化,主管對夥伴的用心關懷教導,也造就了夥伴對顧客散發無比的熱情。

  成功激發員工的潛能與動力是每位主管的天職。《好員工是教出來的!》蘊藏了作者多年豐富職場經驗與實際的教導技巧,讀者可從中學習如何運用語言及肢體指導方式,靈活運用在不同個性與資質的員工教導上,讓企業組織維持高昂士氣並創造優良績效,誠摯地推薦您這本好書!

編輯室報告

教導,也要講究方法 林麗雪

  員工做好自己的事就好,但主管不只要做好自己的事,還要教別人把工作做好。主管只有把員工都教懂並學會,讓員工獨當一面發揮戰力,自己才有機會站上更高的視野,規劃更整體的發展計畫,也才有機會升遷。

  但這絕不是一件容易的事,我常常聽到主管有幾種心聲:平日忙得分身乏術的主管理直氣壯地說:「我實在沒時間管那個菜鳥,忙都忙死了,把他教會還不如自己做比較快!」有些人則抱怨:「我們部門來了個天兵,怎麼教都教不會!」比較老實的人會說:「我真的不知道要怎麼教人。」另外有些人根本不敢休長假,怕工作進度落後,怕不盯著員工就沒有產出。

  其實這都是沒有讓員工動起來時必然會遇到的問題。

  那種沒時間教員工的主管,永遠只能困在目前的格局裡。而那位沒被妥善教導的員工,占了一個人力卻沒有產出,等於增加部門成本;時間一久,員工沒有得到成就感而提早陣亡,公司也必須付出重新招募與培訓新人的成本,那麼這位主管的考績肯定不好。所以,再忙都要抽出時間教員工,這是想繼續升遷的主管必須體認的事實。

  至於第二種與第三種狀況都是教導方法的問題。很多主管都是因專業領域表現優異而被拔擢,卻沒有教導別人的專業,也沒有激勵別人的方法。我曾經同時經歷過兩種教導方法而體認到:好的教導者會讓學習者越學越有興致,不好的指導者卻會讓學習者感到壓力與挫折。因此我也相信,學習者需要講究學習方法,教導者更需要講究教導方法。

  如果你也需要教導員工動起來的方法,這本書就是你可以參考的選擇。

 

詳細資料

  • ISBN:9789573266068
  • 叢書系列:實戰智慧叢書
  • 規格:平裝 / 208頁 / 16k菊 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

第1章 透過「教導」,你和組織都能成長
在學習實際的教導方法之前,本章先告訴你有關「教導」的好處。當你教導部屬時,你和組織將會產生什麼事?發生什麼變化?想知道答案嗎?請你繼續讀下去。

不教導,員工與公司就不會成長

我相信每個人打從出社會工作到現在,或多或少都有過「教導人、向人請益」的經驗,如果所有工作都得靠自己獨自摸索學習,這樣的公司恐怕很難生存吧!唯有透過主管教導部屬、先進提攜後輩,形成一個「傳授鏈」,組織才能永續成長。

但是,這樣的「傳授鏈」在許多公司其實都無法順利運作。探究其中的原因,主要可歸納為以下兩項:
1.「教導」這件事在優先順序上屬於次要事項
2.缺乏具體的「教導」技巧

如1所述,現在還是有一些公司並不重視對員工的「教導」,實在很令人遺憾。從主管到主要幹部,每個人都忙著處理自己的工作,為了達到業績而卯足全力,很難有多餘時間來教導部屬及後進。

此外,雖然這是少數個案,似乎也有主管擔心將自己的經驗教導給部屬,難免會威脅到自己的地位。當然,對這樣的主管而言,「教導」應該就不是那麼重要的事了。然而由這樣的主管所管理的組織,即使目前運作順暢,可想而知日後必定會遇到停滯難行的窘境。而對於選擇此書的讀者們,或許你的原因是2。一旦有事情必須教導部屬或後進時,總是不得要領、不知道該如何教導;也就是說,有許多人缺乏的是「教導」的技巧。

想想這也很合理。通常我們在求學階段知道了很多學習的方法,但除非是教師或講員等,否則一般人應該不曾有系統地學習如何教授的方法。

因此,不管是模仿別人依樣畫葫蘆或用自己的方法教導別人,往往會陷入「做久了就習慣」的態度,期待對方能夠自行吸收。如果這是你的寫照,本書將為你介紹一套方法,掌握在組織中實踐「教導方法」的祕訣。

組織若能確立「正確的教導方式」,前面所提的「傳授鏈」便能夠有效發揮作用,知識與技能將由主管至部屬、先進至後輩永續不絕地傳承下去。此外,「傳授鏈」還有一項好處,即你所教導的對象在教導別人時,還會再加上自己特有的知識與技能,如此往下傳承,為組織增添更多資源。

所以,傳授的結果絕不是單純的「一加一等於二」。如果透過教導而複製出五個部屬成為自己的「分身」,就能夠為組織帶來五個以上的效果,而他們再去教導自己的部屬,如此的加乘效應將促使組織更加成長。
由此可見,「教導」對組織而言著實具有極大的意義。

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