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Google為什麼贏?:超越競爭者的創新思維

Google為什麼贏?:超越競爭者的創新思維

Inside Larry and Sergey’s Brain

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編輯手札

  • 只做對的事,將市場引導到對的方向,Google就是贏得有道理!

    文/Bomi2010年05月18日

    對於Google簡潔的搜尋界面、人性的工作環境、「Don’t Be Evil」的口號都算熟悉,但對於賴瑞和賽吉這兩個名字卻十足的陌生,加上Google兩個月前正式宣佈退出中國的新聞事件燒的沸沸揚揚,在霧裡看花彷彿另有隱情的好奇心下,拿到書的第一時間,就立刻翻到了第七章「中國併發症」一探究竟。 其實Go more
 

內容簡介

光靠技術不足以造就成功企業,策略才是關鍵!

  有人說,Google是上帝;其他人則說,Google是撒旦。

  然而,請記得這點:搜尋引擎跟其他行業不同,只要輕點滑鼠一下,就可以換另一家。

  不論上網尋人、出門找路,想不靠Google,還真難。

  你可能聽過他們一夕致富的故事,也或許知道「不作惡」(Don’t be evil.)是這家公司的座右銘,對創辦這家網路巨人的賴瑞跟賽吉,大多數人可能都了解不多。1998年創業之初,眾人一片唱衰,說他們「踏進了一個還沒開始,就已經輸掉了的戰場」。

  賴瑞是策略家,敏銳又務實;賽吉熟稔技術,同時也是位理想主義者,鬼點子多又極富道德感。自1998年在車庫創業以來,兩人合作無間、焦孟不離,簡直就像缺一不可的左右腦。儘管周遭強敵環伺,可以確定的是,沒有一家公司能取而代之,因為,他們沒有一組這樣的黃金拍檔──賴瑞與賽吉。

  事實上,Google的企業文化、行事作風,充分反映了兩位創辦人的個性特質與理念,可以說,Google的每項重大決策,都能看出賴瑞跟賽吉的企圖與信念。本書作者布蘭特略過那些大家早已耳熟能詳的Google傳說,實地採訪Google歷任員工、生意夥伴,以及競爭對手,引領我們深入Google高層運作的軌跡。當然,也有賴瑞跟賽吉的貼身訪談。

  透過本書,讀者將洞悉Google如何超越雅虎、微軟,改寫市場遊戲規則、顛覆傳統搜尋方式,挑戰中國言論審查的策略思維,以及企業的新價值觀。

本書特色

  「認為Google過於強大的人,請不要忘了,搜尋引擎跟其他產業不同,只要輕輕點一下滑鼠,就可以馬上換一家。」

  「我們決定要進軍中國,是因為我們相信,不入虎穴焉得虎子,拒絕進入就無法引導事情朝正確的方向發展。」

  光靠技術不足以造就成功企業,策略才是關鍵!

  這家堅持自己是搜尋引擊的公司,「不作惡」(Don’t be evil)的企業理念,究竟怎麼被落實?

  Google如何面對選擇的兩難?如何徹底改變市場遊戲規則?

  為何進軍中國然後選擇退出?

  資深科技記者理察.布蘭特Richard L. Brandt以他豐富閱歷與人脈,除了打開賴瑞跟賽吉(Larry& Sergey)二位Google創辦人的心防,內容中同時採納Google歷任員工、生意夥伴和競爭對手對Google的評論與意見,帶您深入Google高層運作的軌跡,在兩位創辦人賴瑞&賽吉堅持理念的瘋狂行徑中,有其絕頂聰明的行事方法。

作者簡介

理察.布蘭特 Richard L. Brandt

  一位報導矽谷超過二十年、獲獎無數的記者,曾擔任《BusinessWeek》科技記者十四年。同時,他也是多家創業公司顧問,部落格「創業觀察」(Entrepreneur Watch)與《資金本能》(Capital Instincts)一書的作者。現居舊金山。

譯者簡介

朱家一

  清華大學化工碩士、美國懷俄明大學國際事務碩士,曾任職經濟部。主要譯作有《矽谷熱》(Silicon Fever)、《巨人再起》(Juggernaut)等。

 

目錄

前言 策略才是關鍵
第一章 網路空間的仲裁者
第二章 意外走上創業之路
第三章 亂中有序的企業文化
第四章 賴瑞與賽吉的夢想
第五章 大眾化廣告
第六章 令人心碎的上市路
第七章 進軍中國──最感不安的決定
第八章 隱私權又如何?
第九章 冷酷無情的圖書館員
第十章 Google的雲端
第十一章 Google,電話公司?
第十二章 超越搜尋的思維

 

推薦序一
Google和「Googler」
國內知名資深網路趨勢專家、104人力銀行獨立董事劉威麟(Mr.6)

  Google執行長施密特是這樣形容理察.布蘭特的這本精彩好書:「多年來我一直想做這件事情。」(原文書名為Inside Larry and Sergey’s Brain)我相信這句話是Google高層的肺腑之言,因為Google有太多太多的特別之處,更重要的是,Google向來似乎都很有信心--要做一間「與眾不同」的公司。

  幾年前,大家還在將「Yahoo!」視為Google的頭號競爭對手,但「Don’t Be Evil」這句話其實已經透露出Google的真正野心,是在取代軟體霸主「微軟」的商業地位(因為有一派支持開放原始碼的網友老是認為微軟「Evil」),也從這句話開始,Google的眼睛是看著天上,堅持要做一間不一樣的公司!

  我認為,這是Google維持成功的第一步。從搜尋引擎起家,透過關鍵字獲利,這是Google的市場,由它來制定規則,但是,網路世界變幻迅速,若Google只局限在「搜尋」,不可能到今天的榮景。雖然它的營收至今仍停留在「關鍵字」,但也已經開發了很多產品,深入太多我們平常日常生活中需要用到的網路工具;Google並且不斷精進雲端工程,有人說它已經有一半成為「硬體公司」。

  然而,讓Google可以在搜尋的表面下,開發出這麼多環環相扣的技術與產品,關鍵之一正是「人」,也就是Google的員工,人稱「Googler」。在Google台灣辦公室開放的那天,許多記者對這個人性化的辦公環境讚賞不已!其實,T恤牛仔褲、免費點心、辦公室裡有育嬰室等這些玩意,矽谷的其他公司早就行之有年,而且真正發明這些福利的是「微軟」,但卻是Google頻頻被票選為「最適合工作的地點」,為什麼?

  首先,可以歸功於Google特別的人事制度,如果說微軟大概是第一間落實「扁平化組織」的大公司, Google則是將扁平化又更進一步,變成以工程師為主導的公司,將所有的工程團隊視為一大資源,由產品經理們來連結這些資源。看起來Google並給工程師極大的自由發揮空間,最知名的「二○%自由時間」--每星期五可以做自己想做的點子。這是高招,一間公司的工程師如果可以將八○%的時間都花在工作上,已經很棒了,但Google還特別將二○%空出來,主要是讓同事之間可以光明正大地「一起合作」,也因為這個原因,在工作上的效率反而會更高。

  有趣的是,Google如此人才濟濟,但大廟不見得容得下大神,仍有想自行創業的工程師頻頻出走,比如曾經首度喊出「Don’t be evil」口號的Paul Buchheit(Gmail首席工程師),離開Google後創立曾經一度很紅的FriendFeed,而產品經理Yanda Erlich也出來創辦即時通訊平台Mogad;先前管Google News的老大Nathan Stoll出來搞新公司Mechanical Zoo;從前同樣做業務開發的David Friedber也跑出來搞一個氣象保險網站WeatherBill。這些「前Google人」(Ex-Googler)出來創業的實在太多了,甚至有兩位以前搞業務開發的老將Salman Ullah與Sean Dempsey,在Google大賺一筆後現在出來搞創投Merus Capital,專門投資這些從Google出來的小子所開的公司!詭異的是,這一切似乎也都在Google掌控之中,它默默地觀察每一位出走員工之後所創立的公司,一看到哪位的公司還頗成氣候,就會再立刻邀請他們回Google工作,並且加上一筆可觀的併購金。單單在二○一○年初,Google就一口氣併購三間「舊員工」的公司,將AppJet、Aardvark、reMail三間公司的創業家「買回來」,產品有的併入Google,有的竟然「棄之不顧」,要的是這個「人」。矽谷將這種Google首創的模式稱之為「併聘」(acquhire),也就是「併購」(acquire)加上「聘用」(hire)。一定是非常「愛人才」的公司,才會有這樣的動作!

  Google的贏,我們可以全部歸為「這是它的時代」,更可以歸功於它內部驚人的金頭腦「Googler們」,還有許多其他的原因和理由,都可以在這本書裡發覺,我們一定要好好研讀裡面的字字句句,因為,我們正是生在Google的時代。

推薦序二
超越傳統智慧,改變世界
國立政治大學創新與創造力研究中心主任溫肇東

  有關Google的書,市面上已經很多了,為何需要多看一本?Google是二十一世紀很奇特的一家公司,做了很多和二十世紀公司不一樣的事,也和其他網路公司的做法很不同,超越很多傳統的「商管智慧」,並且對這個世界影響很大。許多人都很好奇Google是怎麼做到的?又為何他們會這樣做?四年前我曾為Google寫了篇「新世紀創業變奏曲」,當時比較強調Google創業階段的特色。

  四年來,Google不斷地推出新產品、新服務,和新構想。即使遇到二○○八年年底的金融風暴,營業額仍持續攀高,獲利也穩定成長,市值更是居高不下。在應付規模化硬體建設投資從沒間斷的基礎上,Google的創新與研發一直沒停過,這股「動能」什麼時候才會停止?已有二萬多名員工的Google,什麼時候才會變成一家「一般的公司」讓大家不再感到興趣?就像其他許多曾經出名過、常被研究的公司一樣。

  Google最近退出中國市場的決策,可以視為一個觀察的起點,來看看是否對上述問題提供了什麼線索。雖然這本原文書出版之際,尚未決定退出,但在「進軍中國」及「隱私權」那二章已有一些討論。這一個Google必定會面臨的挑戰,有助於我們了解「Google V.S. 中國」的結構性問題,以及對於Google的成長極限,找到一些蛛絲馬跡。本書的前六章回顧了Google兩位創辦人的背景,從成立公司到上市的這段歷程,其實已有許多人書寫過,不過可以激勵人心的好故事,可是百看不厭。

  Google於經營管理上最值得爭議的事,都環繞在「絕不作惡」這個道德高標準,包括與中國政府的談判、營運模式,以及透過對使用者的徹底了解,提供較佳品質的搜尋結果與廣告服務。高舉「絕不作惡」的牌子,其中所隱含的風險有多大,到底是否為一個明智的商業決策,像是會引起對手及消費者的放大檢驗等,但Google從來也就不是一家一般的公司。

  一般傳統的商業智慧是「無商不奸」,要做好生意,在很多地方並不能有太高的道德標準。偏偏Google的核心是建立在大家對它的「信任」,我們都允許了Google記錄自己在網路上的「搜尋行為」來了解每個用戶的偏好、興趣。就像書中所揭示的,有些人其實不是那麼在乎這方面的隱私權,但前提仍然建立在Google是一家值得信任的公司,他們不會在這方面亂搞,任意出賣個人資料。

  大家可能記得《網路價值:逆向市場上的資訊仲介者》(Net Worth:Shaping Markets When Customers Make the Rules)那本書,第一章講的就是「信任」,Google可能是我們面對醫生與律師之外,最信任的第三位。你不會特別刻意隱瞞,因為讓Google愈了解你,所得到的服務(搜尋結果)以及廣告就愈適合自己的需要,也因此提高廣告主的興趣及效率,可以讓廣告主知道每分錢是花在哪裡、對誰溝通甚至引起行動,確定廣告費花得有效果。這顛覆了大眾媒體的廣告思維,做到了普哈拉的N=1的需求滿足。

  然而,這個信任基礎,一旦有國家檢查權威或不同文化社群的介入,Google能堅持到什麼程度?從此次退出中國市場來看,表面上是新聞自由與政府審查權的拿捏,而中國方面不論官民都稱Google太傲慢,不願意調整順應市場需求,但Google的抉擇,某種程度上反應了它的立場:爭取中國市場比較重要?還是對其餘市場維持信用比較重要?這本質上其實也是一個商業考量。向中國市場妥協是否會違反了其「絕不作惡」,或落得與虎謀皮的下場。

  理想主義是Google的另一個特點,當初帶著些許浪漫的精神進入中國,以為深入虎穴,可以改變他們,或者至少給他們較好的服務。就像去年法蘭克福書展以中國為「主賓國」,先前一直有爭議到底該不該給一個言論稽查的國家這樣的機會。最後是以「讓中國走出來,直接面對挑戰,可加速開放」為理由同意。因為中國的開放對整個世界是好的,但走出來,和走進去使他改變,畢竟主客易位,Google只好暫時退出中國市場。

  不過,Google在中國或台灣的搜尋市場上,本來就不像在英語世界勢如破竹,顯示了文化上的差異或語言技術上的障礙,其想要「統整世界上所有資訊與知識」的美夢,並不是那麼順暢。本書從二千三百年前亞歷山大圖書館開場,各個章節也以這座「世界最偉大的圖書館」為對照與譬喻,來說明Google的企圖與作為。即使Google圖書搜尋的計劃並沒有想像中順利,但從Google地圖、Google地球,甚至到月球、火星;還有Google在能源科技方面的探索與投資都令人興奮。以Google的資源與人才,投入這些突破人類前緣新疆界的計劃,都超越傳統一般企業的思維,也有機會改變世界。

推薦序三
用鐮刀與鐵鎚打造的科技王朝
Yam蕃薯藤創辦人、華視總經理陳正然

  Google,全世界超過三分之一的網路人口將它設為首頁的搜尋引擎,二○○九年的全球營業額逼近二百四十億美金,近年更讓全球文化傳播產業,包括出版、網路、影音,以及娛樂界等的龍頭老大苦不堪言,人人自危。去年底盛傳美國報業與出版業再也受不了Google近似「砍稻尾」的掠奪式網路分享功能,終將導致大家自然萎凋、關門大吉,打算集體向Google索討「內容提供費」,目前似乎又是拳入水中,無處著力!看來,把「不作惡」(Don’t Be Evil)當成企業精神的Google,在商場上似乎已經被視為「邪惡的傳統產業殺手」。不過,二○○七、二○○八年Google卻又連續兩年被《財星》雜誌評選為全球最適合工作的公司,難道Google 已成為網路世代的「必要之惡」?!

  Google的兩位創辦人,賴瑞.佩吉(Larry Page)和賽吉.布林(Sergey Brin)皆非出身商業世家,賴瑞的祖父是汽車工人、父親是電腦資訊專家,母親在大學教授電腦程式,家族都是精通機械與工藝的巧手,因此繁瑣的電腦資訊與艱澀的工程組裝對賴瑞來說易如反掌,他隨身攜帶的鐵鎚儼然就是家族的象徵。賽吉則是出生在冷戰時期的「鐮刀」國度──蘇聯,數學世家的優良血統讓他從小被譽為「數學神童」,賽吉從小在運算與網路方面便展現長才,正因為「鐮刀」與「鐵鎚」各有其獨特性並能互補,讓這兩位來自史丹福大學的高材生一拍即合,悠遊在網路世界無往不利。大家可能很好奇,這兩個很會做生意的猶太人,怎能容忍自家網站的首頁看起來這麼呆板,還十年來始終如一?當其他搜尋引擎和入口網站紛紛更換新版首頁,希望藉由更酷炫的使用介面吸引網友目光時,Google卻為了首頁到底能出現幾個字母而爭論不休,但是,從對手節節敗退的市佔率證明,他們兩個人的堅持是對的!

  因為賴瑞與賽吉從創業第一天開始就知道自己要創新的不只是技術,而是要改變、創造網路時代的「新營運模式」。Google不要當入口網站,因為入口網站的營運模式跟巷子口的雜貨店一樣,靠的只是人多、貨雜的蠅頭小利,入口網站是「new technology, old business idea」;Google要的則是全新的營運模式--可以將網路流量以網路時代的營收方式獲利,因此創造了可以將長尾累積的所有流量,轉換成營收的新模式。更可怕的是,Google在這過程中還把所有的用戶都變成潛在的業務員,彼此「協力合作」,從內容的分享成為「互利」的實踐。這樣清楚的理念,讓Google敢從網路泡沫的時代就一直堅持「簡單」的首頁至今。

  更難能可貴的是,一個企業往往只要成為市場主流後,自然會砸大錢拓展事業版圖,併購其他上下游產業鏈的新興事業體,建構集團式的馬其諾防線以防堵競爭者侵襲,進而鞏固利益版圖,Google自也不例外。不過,由於Google了解其大部分的獲利都是來自使用者的「共產」,因此為了善盡企業的社會責任,特別成立了非營利事業部門Google.org,尤其專注於氣候變遷、公共衛生、環境汙染……等環保公共議題(研發油電混合車即是一例)。就在本書出版前夕,Google因為不願意配合中國嚴格的「審查制度」,寧願宣布退出全球最大的網路使用市場,亦不肯妥協。這個決定可以讓我們看出,讓Google成功的或許是其營運模式,但讓Google偉大的卻是這個組織堅持網路原生價值--自由與民主的企業文化。賴瑞與賽吉或許比你我聰明,但是他們堅持理念,相信科技始終來自人性的價值觀,才是「鐮刀與鐵鎚」打造出Google贏的關鍵因素。

  最後,我合理懷疑這本書是賴瑞與賽吉兩位創辦人(我受不了了,想改口稱他們是「藏鏡人」)的另一個巧思,因為Google已被比擬為網路世代的微軟──可愛又可恨的托拉斯,讓人討厭卻又甩不開的壞蛋。不過,大部分的人在看完本書後應該對Google、賴瑞與賽吉的「敵意」會大大降低,甚至「敬意」還會油然而升。有趣的是,當你敞開心胸,打開電腦,上網使用Google帶來的免費(well, 至少大部分還不用付費)且又善解人意的各項服務時,其實又不自覺地替Google賺進了不少白花花的銀子?!協力鞏固了這個可愛又可畏的「帝國」!

 

詳細資料

  • ISBN:9789862411339
  • 叢書系列:天下財經
  • 規格:平裝 / 256頁 / 16k菊 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

策略才是關鍵
為什麼是Google?網路的發展對企業環境產生重大改變。但在這結構性的經濟變遷時刻,大部分的網路公司仍遵循舊有的遊戲規則,被創投及熱錢給沖昏頭,沒有注意到舊策略的缺失。賴瑞與賽吉不僅順應變革潮流,而且更加速腳步。

賴瑞與賽吉一心想要創立一家偉大的公司,一步步想出新的商業法則,組合出一個符合網路時代的商業模式。他們實驗各種不同的賺錢方法,終於找出有史以來最賺錢的廣告形式。當經濟不景氣,大型廣告主照例退縮時,Google把目標集中在尋求便宜的小型廣告客戶。不論在搜尋引擎市場或線上廣告,Google均已所向無敵,賴瑞與賽吉顯然創造了一個線上廣告獨佔事業,如同微軟獨霸個人電腦軟體事業一般。不論是好是壞──大部分是好的──Google已變成另一個新微軟,而微軟則被新科技趕上,快變成以前的IBM了。

Google目前雇用約兩萬名員工,但只有他們兩位主導企業的步調,引領公司的發展。賴瑞與賽吉合作無間,有如運作均衡機器的兩半。執行長施密特負責增加公司營收,但是賴瑞與賽吉所做的決策,才是促使營收增加的動力來源。每個人提到他們都直呼其名──有時候就乾脆連帶直稱「賴瑞與賽吉」(LarryandSergey)。員工視他們如皇帝,是所有重大決策的最後裁決者。

一個是年輕聰明、身強體壯的小伙子,來自逃脫蘇聯共產黨壓迫的家庭;一個則是來自密西根、喜歡玩樂高的年輕聰穎的科技怪咖,實在很難相信這兩人會攜手合作掀起一場商業革命。二○○○年,被記者問到Google最大的挑戰是什麼時,賽吉坦承,最大的挑戰莫過於學習如何經營企業。如今,他們不僅將Google變成一個偉大的企業,也可說是重新振興了網路事業,並且改變網路商務的遊戲規則。

和一般大眾想像的正好相反,Google的成功並非只因為發明了一個較好的捕鼠器,然後就看著鈔票從天上掉下來。Google搜尋引擎最初的設計,技術上並不比競爭對手高明多少,關鍵全在他們如何運用、拒絕濫用這項技術。賴瑞與賽吉會成功,是因為他們徹底重新思考捕捉老鼠的過程。在這過程中,他們擊敗了許多企業肥貓,一點也不足為奇。

他們的經營模式徹底改變了現代產業,包括電腦軟硬體、通訊、出版、廣播電視,以及娛樂產業,也徹底改變了文化與政治體系。他們把網路商業化,掀起一場資訊革命,就像愛迪生利用電力,並且說「讓我們有電燈泡」,繼而激起了工業革命一般。

然而,革命並非一蹴可幾,他們就像一支入侵的軍隊,將阻擋他們的企業洗劫一空。競爭對手、出版界、版權所有人、隱私權擁護者、公民權活動分子,乃至政府監管人員都感受到Google這股神祕巨大的脅迫力量。

Google獨有的優勢
Google擁有兩項龐大的優勢,但都沒有受到應有的賞識與敬畏。這兩項優勢都跟軟體無關,跟網際網路所主導的文化,以及前所未有的電腦威力有關,兩者都是美國自家培養出來的。

Google的成功無可避免地讓自己成為最富爭議的公司,儘管目前並沒有任何高級主管因為獨樹一格的會計作業遭到起訴。倒是Google對邪惡與不邪惡的看法,讓他們惹上不少麻煩。

衝著Google而來的憤怒,大部分是因其對企業界帶來的巨大改變,而遭到企業界的抗拒。既有的公司已習慣用行之有年的方法做生意,當然會對這些快速變化感到困惑,進而感到恐懼。任何想要抗拒這不可避免的重大變化的人,Google自然就成了最明顯的出氣目標。長遠來看,抗拒改變就有如想要建沙壩來擋浪潮一樣,終究是徒勞無功,然而,這並不能阻止他們繼續嘗試。

賴瑞與賽吉聰明絕頂,他們打破成規,跳脫窠臼,挑戰舊有產業,因而樹敵甚多。他們是冷血無情的生意人。尤有甚者,他們是理想主義者,深信網路能夠促使世界臻於至善。他們擁有許多粉絲,並已躋身世界舞台。賴瑞與賽吉不僅和高爾(Al Gore)、理察.布蘭森(Richard Branson)以及舊金山市長賈文.紐森(Gavin Newsom)結為朋友,他們更是歐巴馬的頭號粉絲。

他們並非從不犯錯,也不是聖人。他們會犯錯誤,也會不留情地迫使競爭對手停業。他們不時惹毛投資者、執行長、華爾街,以及事業夥伴。競爭對手說他們創造了一個危險的獨佔事業。再加上他們行事極為保密,簡直到了偏執的地步,而使聲名更加惡化。

Google吝於提供訊息這點,早已成為新聞記者間流傳的笑話。當《舊金山記事報》(San Francisco Chronicle)通知Google,他們將率先披露賽吉的婚禮,公司發言人警告該報紙的執行副總裁布朗斯坦(Phil Bronstein),此舉將損害該報與Google的關係。布朗斯坦回應,「我們哪有關係可言?」
 

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