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不服從的領導學:不聽話的員工,反而有機會成為將才

不服從的領導學:不聽話的員工,反而有機會成為將才

The Art of Action:How Leaders Close the Gaps between Plans, Actions and Results

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  • 《不服從的領導學》幫助你回答「OK,接下來你想要我做什麼?」

    文/螢光筆2011年09月09日

    不服從的領導學:不聽話的員工,反而有機會成為將才「德軍參謀總部......並不指望與敵人開戰後,作戰計畫還能發揮作用。因此他們會先設定好幾個目標,著重於發現計畫之外的機會,然後牢牢抓住......戰略不是冗長的行動計畫,而是中心思想在不斷變動的環境中演進。」-- 傑克.威爾許翻開《不服從的 more
 

內容簡介

  一套英美企業紛紛開始採用的德國式領導
  傑克威爾許為何把「不服從的領導」引進奇異電氣?
  世界頂尖的波士頓顧問集團,為何聘用一個德國戰史專家?

  因為,大家受夠了公司裡頭:開會人人都支持,會後沒人要執行/老是分析問題,於是冒出更多問題/嘴巴服從,但你說你的,我做我的/中央集權決策效率高?員工樂得把事情都往主管身上推/集體決策等於沒人決策/員工被動又怕事/公司盡做些無關緊要的事……。

  德國領土這麼小,德軍卻兩度橫掃歐洲、德國企業更多的是稱雄全球,為什麼?作者說,因為這套源自德國軍方的領導方式,確實有用。作者史蒂芬.邦吉,是波士頓顧問集團BCG任職17年的顧問,同時也是英國知名的軍事歷史專家。

  他在研究戰爭史時發現,普法戰爭、兩次世界大戰時的德軍之所以這麼厲害,是因為德軍秉承了毛奇將軍的領導觀念:在戰場上,聰明比聽話更重要!

  一次大戰後,《凡爾賽和約》規定德軍人數不得超過十萬,德國人索性把十萬軍人通通改造成軍官,每個人都得熟稔比自身官階高兩級的工作,以隨時接替上級。結果二次大戰的納粹德軍更加所向披靡,攻下波蘭只花了35天,攻陷法國也只花了42天,即使希特勒害德軍戰線拉太長而被蘇聯拖垮,德軍還是以寡擊眾,造成蘇聯軍團30萬人傷亡。

  邦吉指出,每個組織都會遇到前述種種無力感的問題,但這些問題不外乎三類:
  1.知識的落差:計畫和實際狀況之間有了差距
  2.校準的落差:行動之後,又和計畫想要達成的有了差距
  3.成果的落差:照道理這樣行動之後,該有這樣的結果,卻沒產生

  這三個問題會導致大家一直在分析問題、害怕做決定,然後漸漸失去行動力。怎麼解決?我們要向普魯士軍隊學習「不服從的領導學」:

  1.訂出策略階梯:把這一年「非完成不可」的目標說清楚,而不是制定詳盡計畫。世事多變化,計畫愈詳盡,愈會綁死員工,員工則愈會利用程序和規定來卸責。

  2.員工要很清楚,比自己層級高兩級的主管的意圖是什麼。而說明意圖,是主管的要務,然後:恪遵你的意圖,別管他如何完成,高度自主、但經常校準。

  3.讓員工願意自主做決定:事事請示的人、或是專斷獨行的人都該淘汰掉,要說明「公司的營運節奏」是什麼,然後用考績和預算來引導大家「不服從」──知道拒絕瑣事、主動處理要事。指揮他方向,而不是控制他行動。

  前奇異電氣執行長傑克威爾許說,不服從的領導,就是「鎖定同一目標的機會主義」,只要公司裡頭這種「聰明的不服從」員工愈多,經營績效就來的愈輕鬆,任何計畫只要有70%正確就能執行,因為員工會自行處理剩下的30%。這種主管帶出來的隊伍,才可能在瞬息萬變的競爭環境中,永遠都能比對手快一步。

  目前BCG已經把這套方法運用在客戶上,並取得成效,也讓本書獲得輝瑞藥廠全球研發資深副總裁、安永聯合會計師事務所合夥人、湯姆森路透集團執行長……等國際大企業首腦的一致推薦。

  政大企管系 管康彥教授  好評推薦

  《華盛頓郵報》前五名、《哈佛商業評論》專題報導、《華爾街日報》專欄推薦、《紐約時報》書評介紹。

作者簡介

史蒂芬.邦吉(Stephen Bungay)

  畢業於英國牛津與德國圖賓根大學,曾在波斯頓顧問集團(BCG)擔任企管顧問超過17年,現任世界知名管理學院倫敦亞許里吉策略管理中心(Ashridge Strategic Management Centre)主任、獨立顧問、教師和演講人。

  史蒂芬.邦吉也是聲名卓著的軍事專家,著有《最危險的敵人》(The Most Dangerous Enemy)和《阿拉曼戰役》(Alamein),並為多家電視節目撰稿,包括BBC、歷史頻道、紐西蘭電視和國家地理頻道等,並不時擔任節目嘉賓。

譯者簡介

拾已安

  國立台灣大學外國語文學系畢業、國立中正大學外國語文研究所碩士,目前任職科技大學教授中英文翻譯、寫作相關課程。多年來從事百科全書、雜誌、專案、新聞稿、電腦與遊戲等翻譯工作,從地方誌歷史到新興市場與新科技均有涉足,興趣與題材相當廣泛。擅長中英文對譯。

 

目錄

前 言 很小卻很強,德國式領導
  波士頓顧問集團裡的戰爭專家/過去的名將勝過現代大師/德國人、德國軍,為什麼這麼強?/德國式帶人領導,長處在哪?

第一章 大家都服從的公司,會變這樣……
  人人都支持,卻沒人要執行/老是分析問題,只會冒出更多問題/服從?你說你的,我做我的/中央集權決策效率高?才怪/集體決策等於沒人決策/為什麼員工變得被動又怕事/如何診斷這種病/為什麼公司盡做無關緊要的事?/原因一:泰勒的遺毒/原因二:定策略?計畫趕不上變化/定策略!解決這三種落差/我向普魯士軍隊學來的/本書的閱讀導覽

第二章 服從反而壞事?我該怎麼辦?
  《戰爭論》其實是企管鉅著/摩擦——從規畫到執行必定遇到/資訊不足人心難測,造成摩擦/什麼你都算得準,就不叫打仗了/領導者都得處理的三問題/目標和現實間,有三種落差/三種落差為何會困住你/如何解決落差問題?

第三章  我們需要哪種「不服從」的領導
  兵貴神速/要神速,就要知道何時不該服從/聰明的「不服從」,怎麼教?指令愈短,執行者愈能隨機應變/任務型戰術——高度自主、經常校準/管理混亂,不如利用混亂/恪遵你的意圖,別管他如何完成/每個士兵都得具備軍官的能力/德式領導這麼強,希特勒為什麼敗?/德軍真的很強,英美偷學/企業為什麼要學德軍這一套?/傑克威爾許——毛奇將軍的「知音」/不服從的領導,三大關鍵

第四章 策略階梯:這一年一定要達成……
  策略就是你打算用什麼手段競爭/策略必須能馬上調整/策略是定目標,不是定行動計畫/「現在差不多正確就好」的決定/組織有智慧,老闆不必是天才/目標—機會—能力,想清楚/你看出重心嗎?敢做決定嗎?/別人看是亂局,他卻看出模式/你能看出一家公司的競爭利器嗎?/競爭的重心不會一成不變/策略階梯——找出每年的首要工作/小松:鄉下公司如何稱霸全球/誰說策略一定是「長期」的?/策略意圖:只有務實能成功

第五章 這種不服從的人,必成將才
  軍令如山,但超級簡單/指令愈短愈好校準/不知老闆策略意圖,員工陷兩難/明白公司的重心,員工便知怎麼做/主管找首要工作,員工便能拒絕瑣事/別讓組織架構破壞了策略/不服從的領導:案例/你在做什麼?為什麼要做?/你上面二級的人要什麼?/現行的績效標準沒意義,怎麼辦?/我擔當責任,請給我權限/這樣的思考方式,叫「策略簡報」/反向簡報:用三件事避免誤會/老闆、主管與員工,得這樣溝通/

第六章  使普通人表現不普通,才是領導
  如何讓人願意自主做決定/如何使普通人表現不普通/事事請示與專斷獨裁,都該淘汰/不必人人成為「鎖定目標的機會主義者」/如何掃除「多一事不如少一事」心態/賞罰之前,先了解人情順逆/把玩弄體制的創意用在開創新局/用預算與考績,來鼓勵「不服從」/公司要有「營運的節奏」——這是啥?/做考績要求的事,還是做重要的事?/主管,你是在指揮,還是在控制?

第七章 「不服從」的領導分寸,很容易掌握
  作戰行動——主管的自由思考區域/例行任務要標準化,作戰行動要靈活/如何不讓標準作業流程僵化了公司/何時領導?何時管理?何時指揮?/大家都是鎖定同一目標的機會主義者

結 語 我撰寫此書的目的

 

前言 很小卻很強,德國式領導

  大多數人的人生,都有脈絡可循。有些脈絡在小時候已經形成,有些要長大後才會出現;有的脈絡會突然消失、後來又冒出來,有的則會一直延續下來;而有時候,某些脈絡會匯聚在一起。本書就是我人生中許多迥然不同的脈絡,經歷上述種種過程後的產物。

  波士頓顧問集團裡的戰爭專家

  我從小就對軍事歷史十分著迷。一開始只是玩玩士兵公仔、做做坦克車和飛機的模型,到了青少年時期,駕馭與掌控部隊讓我更感興趣,我因此開始玩起沙盤推演的戰略遊戲,著迷的對象從軍械變成戰略與戰術。

  但人生對我提出更嚴肅的課題,考試的壓力也把軍事模型和戰略遊戲推到旁邊去。我在牛津大學主修現代語言,博士論文是研究德國哲學家黑格爾。這讓我明白,儘管德國一直被視為英國的宿世大敵,但英國人對德國的知識分子和文化史的理解,其實非常少。然而,如果把時間推回二十世紀以前,德國和英國其實是摯交老友,我自己在德國就交了許多朋友。儘管德國和我的祖國英國大不相同,但對我而言,它就像我知識上的祖國。

  畢業後,我決定加入波士頓顧問集團(The Boston Consulting Group; BCG),因為在這家公司工作,似乎可以讓我學到一些與企業相關的知識,了解企業如何實際運作。對我來說,這是個未知的領域,但我卻因為人生脈絡的重新蠢動而毅然投入其中——因為這是一家「策略」顧問公司。軍隊不是唯一一種需要戰略(策略)的組織,而擔任企業顧問,能讓我更了解我很想弄清楚的企業經營策略。

  策略講求意志堅定、不被情緒左右,仰賴的是分析與計算;組織則重視感受而柔軟,仰賴的是人的行為與判斷。然而,我心裡隱約有一個想法,認為就算是軍隊裡真正的硬漢,還是會對軟性的事物認真看待。他們似乎相信成功來自硬性層面的計算,加上軟性層面的激勵。他們似乎還認為,軟性層面的事物遠比硬性層面還難搞定,所以討論了一堆領導統御的問題;而領導力似乎也是企業界永恆的課題。這讓我想要回頭把這一切好好看個仔細。

  過去的名將勝過現代大師

  一九九六年我從慕尼黑調回倫敦時,請了一段時間的假,開始撰寫一本有關「大不列顛之戰」(Battle of Britain,一九四○年德國和英國空軍在英吉利海峽上展開激戰,最後由英國獲得勝利)的書,這是一場一直縈繞在我心頭、揮之不去的戰爭。等我銷假上班時,手稿已經完成一半了。

  一九九九年從波士頓顧問集團離職、開始找新工作之前,我花了更多時間把這本書寫完。我找到願意幫我出書的出版社,並在戰爭六十週年紀念日之前完稿,讓《最危險的敵人》(The Most Dangerous Enemy)及時在二○○○年九月問世。撰寫這本書的期間,我回了一趟知識的祖國,花了一週走訪德國的檔案館,並在過程中逐漸發展出一種新觀點,於是,我又重新拾起一段往日的脈絡。

  出版社又邀我寫一本關於沙漠戰爭的書,於是《阿拉曼戰役》(Alamein,一九四○年至一九四二年間,第二次大戰軸心國與同盟國在埃及阿拉曼進行的戰役)就在二○○二年推出。

  他們認為我處理戰爭史的方式相當令人耳目一新。由於顧問的習性已經成為我的第二天性,因此我所看到的戰爭,不是國與國之間的衝突,也不是個別指揮官之間的衝突;我所看到的戰爭,是不同組織之間的衝突。我認為從這個角度來檢視戰爭,比較能夠解釋種種現象與結果,而許多讀者,似乎也都同意我的看法。

  企管顧問的經驗可以用來詮釋歷史,但我覺得反過來把歷史教訓運用在企業經營上,也能有所收獲。我愈來愈確信,打造卓越的公司與制定卓越的策略,不是科學而是藝術。在科學領域,我們能在過去的基礎上累積、建構知識。這是一種累進的進步,使得我們當今對科學理解的總體數量,比過去來得多。而相反的,藝術總是隨著時間的推移起起落落,沒有累進,所以當代的藝術家,未必比達文西或米開朗基羅來得更優秀。

  組織的發展與策略也是如此,現代的指揮官不會比凱撒或拿破崙更了不起。如果想學會制定策略的藝術、打造出能好好執行策略的組織,我們必須研究過去,並在實務中鍛鍊自己的技能。

  德國人、德國軍,為什麼這麼強?

  撰寫《阿拉曼戰役》,促使我更進一步深入歷史的長河,尋求客戶一直想要解決的種種問題的答案。

  一九四一年二月,外號「沙漠之狐」的隆美爾將軍,率領一支名為「德意志非洲軍團」的中型部隊,出現在北非沙漠。儘管後勤補給的問題相當棘手,這個部隊還是在接下來的十八個月裡,讓英國第八軍團吃盡苦頭。

  德軍在北非展現出非常一致的迅速、靈活與應變能力,他們牢牢抓住、並利用笨重而遲緩的對手奉上的每一個機會,而且似乎總是能識破對手的詭計。當時英國對此束手無策,因為他們以為德國人應該是缺乏想像力、做事講求條理、動作遲緩的民族。用國與國衝突的角度來解釋這場戰役似乎不管用,所以英國人想出另一種解釋:這是個人與個人的對決。很快的,隆美爾就被冠上「沙漠之狐」的稱號,被對手讚譽為軍事天才。到了一九四二年,他已經成為英國陸軍最崇拜的將軍,連首相邱吉爾都對他讚譽有加。

  一九五○年,英國軍官德斯蒙.楊出版了一本傳記,請到曾在戰場上和隆美爾交手的陸軍元帥奧欽列克將軍撰寫前言,前言中說:「德國製造出許多殘酷無情而有效率的將軍,隆美爾之所以能脫穎而出,是因為他能跳脫德軍固有死板的軍事思維,他是即興演出的大師。」他之所以能有如此的表現,是因為他不是「典型普魯士軍校出身的將領……而這可能也就說明了為什麼他可以在戰場上以領導者的身分,獲得如此驚人的成就。」

  作者在傳記中指出,隆美爾出身於符騰堡的施瓦本,施瓦本遠在德國西南方,離東北僵化死板的普魯士人比較遠。他把隆美爾拿來和幾個英軍年輕人相比,得出的結論是:隆美爾「和這些優秀的年輕人不相上下,只是站錯陣營罷了。」所以,隆美爾天性帶有英國人的傾向,只可惜出生在德國。作者還是想把這位軍事天才的成就訴諸於民族性,只是表達方式更婉轉而已。

  坦白說,我不認為這種訴諸民族性的論點有什麼說服力,如果這種說法能夠成立,那隆美爾怎麼有辦法一夜之間就把四萬五千名德國士兵改頭換面,讓他們變得行動敏捷、能隨機應變,而且可以即興發揮?畢竟,士兵中一定有不少死板板的普魯士人啊。而且,在他指揮的五萬五千名義大利軍人身上,怎麼就沒有顯現出同樣的效果呢?

 如果這一切都取決於他個人的話,那何以他不在的時候,情況也沒有失控呢?當時他經常離開部隊,與指揮總部斷絕通訊,偕同偵察小隊一起深入人跡罕至的沙漠,而軍隊的決策卻從未因此變得拖拖拉拉。此外,不管是誰擔任指揮官,德軍在每場戰爭,也都呈現同樣的特質。當一九四三年盟軍在義大利薩萊諾登陸時,幾個小時內就遭到德軍的阻擊封鎖,相同的戲碼在隔年的安其奧登陸又再次上演。而當時,隆美爾早就離開戰場多時了。

  那麼,多年以前在沙漠裡,到底發生了什麼事?

  德國式帶人領導,長處在哪?

  我開始建構一個假設:我們不該從國家或個人的角度來看待德軍,而是要把它當成一個組織。於是我審視德軍在別處的表現,仔細檢視它的組織架構,以及它下達指令與控制執行成果的手段。

  我有種撥雲見日的感覺。我依循著倒流的時光深入探究,試圖找出德軍選拔與培訓軍官的方式,還有一些舊式人力資源領域裡的好東西。而這一切,又指向十九世紀所發展出來的行為與文化規範的探索。

  答案於是變得顯而易見:隆美爾所繼承的,是一種智慧型組織,而且在每一位受過這種訓練的軍官身上,都可以看見他所展現出來的特質。雖然隆美爾在軍事行動上展現出無懈可擊的傑出能力,但這個組織卻是幾十年前就創造出來的;而且創建這個組織的,還是個普魯士人。
雖然探討這場沙漠戰爭還挺有意思的,但其中隱含的寓意,卻遠遠超出戰爭本身。回到工作崗位後,我每天都在和客戶所屬的企業打交道。這些公司和英國第八軍團沒什麼兩樣,都顯得遲緩而笨重、被各式各樣的計畫拖累,而陷入困境。但最大的問題其實不在於策略,而是該如何執行策略,因為企業中有太多的活動(例如開會),卻沒有太多的行動(例如執行開會的決議)。

  現在的商業環境已經變得瞬息萬變、難以預測,但企業組織的設計,卻還在沿用適合步調緩慢而更可預測的世界那套方法。在管理學的文獻中,「混沌」(chaos)一詞愈來愈流行,卻似乎沒人能用簡單的方法把它搞定。

  商業環境變得愈來愈像兩百多年來的戰場,能在這種環境下生存發展的組織,其實早就存在,並在過去最棒的那七十幾年裡,累積了所需的實務經驗,卻沒有人知道有這件事。如果軍隊的做法可以轉移到企業組織的話,會是怎樣的情況呢?我已經建立起這些概念的架構,也擁有必要的工具和技術,於是我把這些東西稍微調整後運用到企業上,在客戶身上進行實驗。

  起初我並沒有告訴他們這些方法是哪來的,後來我發現有些人很感興趣,就告訴他們整件事的來龍去脈。在與各式各樣、有些還有軍方背景的同事合作下,我們改良並簡化了一些方法,並開始在各行各業取得成效。雖然這些是一般性的原則與方法,但請讀者要以藝術而非科學的態度來應用這些原則。

  於是,我人生裡不同的脈絡全都匯聚在一起了:軍事歷史、戰略與戰術、德國文化、組織的本質,以及領導統御的能力。這一直都是一趟相當私人性質的旅程,讓我更靠近打造卓越企業所需條件的核心,但我尚未抵達終點,這條路還得繼續走下去。

  本書只是路途中的一個里程碑,讓我們從這個里程碑開始,把活動轉變成行動吧!

 

詳細資料

  • ISBN:9789866526978
  • 叢書系列:Think
  • 規格:平裝 / 320頁 / 15 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

第五章  這種不服從的人,必成將才(節錄)
不服從的領導學,這種技能對高層而言顯然非常重要,不過,對現代成千上萬的廣漠大眾、對只想做好自己工作的人來說,這種技能重不重要呢?
不知老闆策略意圖,員工陷兩難

崔西是一家大型航空公司報到櫃台的工作人員。她守時、勤奮,努力把學過的跟顧客打交道的技巧,運用到實際工作上。她總是面帶微笑、既有效率又專業,想要做對的事。大部分時間,她很清楚對的事情是什麼;但偶爾會遇到不清楚的時候,讓崔西不知如何是好。

有一天早晨,飛往法蘭克福的航班起飛前二十分鐘,她剛關閉櫃台、準備離開,一個身材有點超重、西裝筆挺的男士,從出境大廳擁擠的人潮裡朝著櫃台飛奔而來。他滿臉通紅,渾身是汗,有點喘不過氣,雙肩因兩個大旅行袋的重量而左右搖晃。他解開領帶,兩眼直盯著崔西。

「別急著關閉櫃台,」他氣喘吁吁地說。「七點二十五分往法蘭克福的航班,我必須搭上那班飛機。都是因為塞車……」他啪的一聲把護照、機票、貴賓金卡放到她面前的櫃台上。

「對不起,先生,」崔西說,「這班飛機已經截止報到了。」
他瞪著她,臉漲成豬肝色。「我一定要搭上這班飛機,」他說道。「我有個會議要開、這個會議很重要,我一定得去。妳必須把我弄上那班飛機。」

她瞄了一眼他兩個大旅行袋,他勢必得至少託運其中一件才行;即便如此,另一個包包以隨身行李來說,還是太大了。

崔西打量了一下周圍。「這附近有沒有我們的客服專員?」她向隔壁櫃台問。「我想他們現在都脫不開身吧,」她同事漫不經心地回答:「再五分鐘應該就有人有空了。」這怎麼來得及?她拿起電話打給上司,但電話響了好幾聲都沒人接聽。此刻,崔西覺得自己真是孤立無援。

在她眼前的,是一位擁有貴賓金卡的商務旅客,代表潛在的未來收入,能幫航空公司帶來幾十萬元的營業額。他的朋友和同事應該也很常搭飛機。她知道自己接下來幾分鐘的所作所為,一定會變成他向他們說起的一個故事。

當然,這全是他的錯。他早就知道行李託運的規定和交通的狀況,應該給自己更充裕的交通時間。他也知道這是他的錯,所以更加沮喪。報到櫃台關閉了,航班必須準時起飛,不能因為某個乘客而有所延誤。如果消息傳開,說航空公司的起飛時間散漫無章法,就會有各式各樣的人提出更多恣意妄為的要求。更何況在當前的情況下,飛安的規定由不得打任何折扣。

那麼,崔西該怎麼辦?

此刻,一切都取決於她本人。她在前線的戰壕遭到炮火攻擊,必須立即做出決定、採取行動,但她能做的,幾乎都得看她的公司為她做了什麼,以及她預期公司對她的決定有何反應。

崔西需要兩樣東西:一是資訊,好讓她做出決定;二是支持,好讓她採取行動。沒人給她立即的指令,等到有人能告訴她該怎麼辦時就太遲了,她必須自己想辦法。無論她對此是否有所準備,都不可能要求公司提供什麼簡單的解套辦法。

因此首先,崔西必須確認方向。現在是什麼情況?這件事有多重要?這傢伙重要嗎?她所做的事重要嗎? 要解決這個問題,她必須對公司的策略和自己在當中的角色有一定的了解。如果她知道公司的競爭基礎(作戰重心),將會是一個好的開始。公司裡必須有人能了解、又能說清楚公司的重心為何,讓崔西知道這對她來說有什麼意義。 她能不能了解公司的重心,是她能否權衡利弊、做出取捨的決定性考驗。

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