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北京的蝴蝶,東京的蜜蜂:了解創新的最後一本書

北京的蝴蝶,東京的蜜蜂:了解創新的最後一本書

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內容簡介

這是一本描述,由一個事件引起一連串改變的真實故事;
一隻蜜蜂、一片葉子、一幅畫……,
改變了所有事件的相關人,也創造了新世界。

  老子曰:「道生一、一生二、二生三、三生萬物。」
  孔子曰:「吾道一以貫之。」
  大仲馬《三劍客》:”One For All, All For One.”
  您,做好改變的準備了嗎?
  歡迎進入書中不可思議的真實世界。

本書特色:

  1、 書籍架構完整,有:

  (1) 故事篇:個案描述、重點說明
  (2) 解釋篇:從創新本質解析個案、個案關鍵要素說明、創新作法等。

  2、 引出創新作為的關鍵字,找出個案的創新突破點。

  例如:
  (1) 必須從「物」的思考,改變為從「事」來思考;
  (2) 不是「思考後才行動」,必須「邊行動邊思考,才會有突破」;
  (3) 思考時不是以「名詞」為基礎,必須以「動詞」為基礎;
  (4) 看似不相關的事物,要從「看不見」的地方,培養出看穿的眼力(洞察力);
  (5) 化「偶然」為「必然」等。

  3. 變革、創新的過程中,領導人的角色更是不容忽視。書中9個個案皆有傑出的領導者,領導者如何克服重重不可能,展現觀察入微的洞察力,也是本書值得學習的地方。

  4、書中9個個案,涵蓋各行各業。

作者簡介

野中郁次郎 / 勝見明

  野中郁次郎是日本KM大師,勝見明是媒體人,兩位合著的書籍已有兩冊:第一本是《創新的本質》,第2本是《創新的作法》。《北京的蝴蝶,東京的蜜蜂》是兩人歷經2年的走訪,再次合作的第3本書籍,勝見明負責個案的描寫,野中郁次郎負責個案的解析,日本於2010年10月25日出版。

 

目錄

推薦語/序
前言

序章    老字號企業的挑戰──成立「脫藩浪士的組織」,實現「維新」

第一章  學習「實踐性三段論法」
Case1   動物園的奇蹟─旭川市立旭山動物園
「目的×方法×行動」所實現的「日本之最」──奇蹟式的復活從零預算起步
Case 2   學校的奇蹟──京都市立堀川高中
兼顧「大學入學考」與「生活的能力」的學校改革
──藉著實踐,琢磨心智實現「自發性學習的教育」

第二章  從「物性的思考」轉換到「事件性的思考」
Case 3   車站內的奇蹟──JR東日本.「ecute」
從「經過的車站」轉變成「聚集的車站」
──從熱門計畫案,看到領導者膽大心細的影響力
Case 4   豐田的奇蹟───豐田汽車.iQ
超越「改善」,邁向「跳躍式思考」
──輕巧的四人座車是如何產生的?

第三章  在行動中思考
Case 5   霞浦湖的奇蹟──ASAZA計畫案
從「死湖」到「朱鷺飛舞之鄉」──動員十七萬人的自然生態再生計畫
Case 6   身心障礙者福祉的奇蹟──社會福祉法人.Musou
在「地域再生」中善用智能障礙者的力量──顛覆所有概念建構的福祉事業

第四章  以「動詞」發想
Case 7   辦公室空間奇蹟──再春館製藥所
從「監視」轉向「共創」──千名員工在一個屋簷下的「大房間」經營哲學

第五章  發掘無關聯事物間脈絡的洞察力
Case 8    人口外流小鎮的奇蹟──彩
樹葉變成鈔票!──透過「配菜花葉生意」起死回生

第六章  化偶然為必然
Case 9    都會的奇蹟──銀座養蜂計畫
東京銀座變成蜜蜂天堂!──在大樓樓頂養蜂,將銀座變成山林

結論  以「重新正視身體性」為目標──探討「場管理」的真貌

 

推薦序一

創新催生者的挑戰

  創新推動者一直得面對組織內外的慣性阻力,使得創新的催生過程備極艱辛:

  垂直式組織使得跨職能∕跨部門的水平∕橫向「共振」協作困難;
  同仁的內在慣性惰性與被動性,缺乏自主性創新熱情;
  組織上下∕內外沒有強烈的共同目的意識,目標意識、創新動機兩皆薄弱;
  缺乏辨識、掌握「看不見的脈絡關聯」的眼光,抓不住創新的機緣(Serendipity);
  長於分析,弱於在行動中沈思、修正再前進的衝創意志。把分析當作經營管理(Management By Analysis, MBA)的分析麻痺症候群;
  會理性思考推理,卻拙於在行動實踐中驗證「場所的知能」,一種實存的,鑲嵌於特定時空條件下,經由經驗實證的「脈絡化的知識」。

  北從北海道的旭川動物園,南到四國德島縣勝浦郡上勝町「彩」株式會社,野中郁次郎與勝見明從北到南追蹤的這九個創新催生者的故事,猶如一帖大補丸,再次為各地的「創新鬥士們」(Innovation Champions)加油打氣,倍增繼續催生、推動創新的意志力與勇氣。

  我們再一次溫習了有成就的創新鬥士們的共同心法:

  不要只從旁觀現實客體(Reality)的角度作SWOT分析,這樣註定創新無望。而是要用身體感官深入情境中,深刻沉浸、參與到「場所」當中,感受到主客體合而為一的境界(Actuality)﹝旁觀認識的現實是Reality;藉著行為身體官能認識的現實則是Actuality﹞進入事件脈絡中。

  有成就的創新鬥士每一位都跳脫「客觀」現實觀點觀看,而是用心感受事物的現狀(神入式理解)。

  就像旭山動物園的小菅看到動物,察覺到無法自我實現的限制,因而催生了「行動展示」這個創新的方法;京都崛川高中的冢瀨校長,在校園中來回走走,以「放空狀態隨意看看」,感受到學生的求知慾望,想到了創辦「探究科」這一個創新的學程;東日本JR ecute的鎌田女士連續三天站在大宮車站內,不只是從外在客觀觀察來往的顧客,更是以顧客的眼光來「設身處地」瞭解他們內在的感受,於是想出了「聚集的車站」而非「經過的車站」的創新點子。

  創新領導者的一個共通智慧法門,就是在場所的脈絡中深入觀察,並在行動中深思(contemplation in action)。換言之,就是在現場的行動中關注、沉思、深入現狀(actuality)的世界後,以所激發出的感受,形成假設。不只是「我思故我在」(大聯盟的鈴木一朗自承:「我不是看著球揮棒。」),創新鬥士們更是「我感故我在」(「…而是以身體的感覺揮棒。」)。行家當可察覺「野中一勝見流」的東方創新心法,與IDEO的西方創新心法是多麼異曲同工,東西呼應。

  有成就的創新者總是重視現場的實踐,藉著蓄積自身經驗,儲備無形智慧,並具有能力將經驗轉換為新概念,形成新假設。創新者總是「智能強健型」(intellectual muscle),在行動中思考,腳踏田野第一線,站在現場,參與投入,以「身歷其中」的立場來形成實踐性智慧(practical wisdom)。

  創新催生者一大挑戰是如何熔化團隊同仁的組織惰性與慣性。這九個創新成就者的共同心法是本身俱足源自心底一股為了世界、為了人類、為了鄉民做美善事的熱情,同時他們也能激起共事同仁自我超越的意志與自我挑戰的精神,共同型塑一股眾志成城,萬馬奔騰追求「共同之善」的希望,一股強烈的「共同目的意識」。

  配合「住宿研習營」、「談心會」等讓同仁共有生活時間、空間的安排,型塑「共同化」場域(socialization field),讓同仁全身心靈均有機會感應共振、共感、共鳴的頻率,來彼此相互滲透,徹底交融彼此的隱形感知,融合成共有的「知∕感合一」團結一心共融團隊。

  這種用身體共感、用身體思考、共感共鳴成「身體性共同」的團隊成員,形成自主性極強,自我組織性極強的創新體。每位成員對「共同目的」均胸懷當事人意識(Sense of ownership),每位成員均在追求團隊共同美善(Common good)願景下達到自我實現的境界。

  追求共同美善最有可能讓創新團隊每一位成員實現自我!

  人的能力有其界限,創新催生者成就與超越之道在於善於自我超越,並點燃同仁追求共同美善,一起達到自我實現的境界,己立立人,己達達人。

  創新催生者第四項法門是,他們超越了偏重分析的「事物」發想,而進入洞察關係脈絡的「事件」發想境界。他們總是能夠看見(To Visualize)一般人「看不見的脈絡關聯」,能夠發掘出隱晦在「乍見之下不相聯繫的事物間」「看不見的脈絡網」,然後像拼圖那樣,將每一片小拼片連結,建立事件的新概念化關聯。

  而前述第三項法門:「強烈的目的意識」也有助於創新催生者從偶然中看到普遍性,從靜態單一事物看到動態事件序列,從隨機瑣細中看到脈絡體系的新概念與新假說!

  在霞浦湖Asaza專案中,「動員十七萬人的自然生態再生計畫」創新催生人飯島,也是創新催生者在行動中深思的鮮明例子:從與黃花莕菜的邂逅開始,飯島在小學、居民、漁協、森林公會、食品加工業者、農家、物流業者、公務單位、企業、企業員工與家人、地方酒廠…等各種不同行業的社群之間以行動串連出多重關係網。飯島一邊行動一邊深思,在行動中蓄積「感∕知合一」的實踐智慧。不靠抽象的分析,而是在共振、共感、共鳴的「共同化場域」中,與大夥兒為了霞浦湖的再生,為了「百年之後朱鷺飛舞之鄉」的「共同美善目的」一起興起生態保育的創新行動。

  要言之,創新催生者的實效法門大體上不外乎下列五條:

  一、創新的起點來自以身體官能為媒介,親身感受的「體驗」。現場實存的體驗、觀察與沉思(在行動中沉思、知感合一的現場現地主義)是創新構想發酵孕育的起點;

  二、共有生活時間與空間形成同仁「相互主觀性」─談心會中同仁身心靈的共感、共振、共鳴養成共同思惟、信仰與力量,將將垂直組織間的「高牆」轉化成「薄膜」,讓團隊成員同具強烈的共同目的意識與當事人意識 (sense of ownership);

  三、培育自主的同仁與自我組織的團隊;

  四、以事件發想而非事物發想,來看見「隱形的脈絡關聯」;

  五、善用對外開放,對內繭化隔離的合法「脫藩浪士」獨立組織,推動革新。

文建會副主委/國立政治大學科技管理研究所教授 李仁芳

推薦序二

跨越「知」與「行」間的鴻溝

  當今,只要人們說到「知識管理」的源起,大概都不會遺漏本書作者--野中郁次郎---在1995年出版的《創新求勝》(The Knowledge Creating Company)這一早期著作。在這書中,作者探究日本企業,如機車、汽車、手錶、消費者電子等等,在1970和1980年代在世界上大放異彩,一個接一個在國際市場上崛起,所向無敵,以至於引起哈佛大學傅高義教授寫出《日本第一》這本書加以贊歎。

  野中教授指出,其主要原因,乃來自日本所發展的一種「組織知識創造」(organizational knowledge creation)的能力和技術。經由這方面的突出表現,讓日本企業運用所創造的新知--尢其是一種「隱性知識」(tacit knowledge)一浸透到組織中,然後融入到公司的產品、服務和系統內,形成一種讓人難以抗拒的競爭優勢。

  由於野中教授這一發現,不但開啟了日本企業強大競爭力的奧秘,也引起人們對於知識管理這一領域的興趣和重視;譬如,大約在同一時期,麻省理工學院的彼得聖吉(Peter Senge)所著的《第五項修練》(The Fifth Discipline, 1990)也是另一個重要源頭。而彼得杜拉在他的《後資本主義社會》(1993)書中,更明白說出:「進入知識經濟時代,生產力並非來自將資金、土地和勞力分配工作上,而是來自將知識應用到工作上」;尤其重要的,「知識並不是和勞力、資本或土地並列為製造資源之一,而是唯一有意義的一項資源」。

  換句話說,在知識經濟時代,再用什麼「勞力密集」、「資本密集」這類觀念說明和分析產業發展與策略,實在已經膚淺而過時了。

  不過認識知識經濟中知識在產業發展上所扮演的關鍵角色,是一回事,而如何更進一步了解這一過程並加以實現,卻是另一回事。依學者Jeffrey Pfeffer與Robert I. Sutton在其合著:The Knowing-doing Gap(1999)書中,其首章標題就指出了:「Knowing “what” to do is not enough」:知識本身並不能直接轉化為有價值的行動和效果,原因在於,在「知」與「行」的過程中,存在著巨大的複雜的鴻溝,所涉及的,乃在於組織的許多文化和系統因素,如願景、合作、價值觀念等等,同時也和組織的設計、人才培育與獎勵制度等有關。

  這說明了為什麼野中教授在<創新求勝>這本書之後,接著又出版了《創新的本質》(2004)和《創新的行動》(2007),以及目前手中這本《北京的蝴蝶,東京的蜜蜂》(2011)這一系列的著作。值得注意的,在這一系列的著作中,他乃將知識放在「創新」這一更大的格局中予以看待和探討;因為只有創新才真正代表價值--尤其是市場價值(market value)--的創造。

  如前所述,知識本身固然有其文化上的崇高價值,但就知識經濟而言,所強調者,乃在於將知識和人類經濟活動建立直接的關聯,發揮其解決問題與滿足需要的作用,這才是創新的完整過程。這也說明了何以作者在這系列著作中都以創新為主軸的理由。

  在目前這本書中,作者從創新以觀知識的有效應用上所面臨的困難:一方面,外在環境和條件不是一成不變的;另一方面,所涉及的往往又不是以「量」所能測量的事物或因素。

  書中特別指出,要能運用和掌握如此複雜而動態的創新過程,不是依靠一般在學術研究上所應用的歸納或演繹的邏輯法則,而要靠領導者的「實踐性智慧」。然而,他說,這種領導者,並非屬於一種超凡魅力的經營者類型,重要的,在於他必須擁有一種源自心底「為了世界,為了人類」做「慈善事業」的熱情,也是一股追求「共同之善」的希望。

  因此依野中教授觀點,要描述這樣一種以知識為資源的創新過程,是難以一般文字語言--更不要說數學符號--能夠講得完整而逼真的,所以在書中他選擇了「九個奇蹟式變革」,以講故事方式加以描繪。這種「敘說探究」的研究方法,不但代表一種當前質性研究方法的潮流,恐怕也是探討像創新管理這種性質現象的最佳選擇,值得讀者給予特別注意。

元智大學講座教授暨校聘教授 許士軍

推薦序三

創新的新境界

  野中郁次郎是我很尊敬的前輩,是創新管理領域當代最傑出的學者之一。由於日本出身的背景,他對日本創新的「現場」有很深刻的觀察與了解。他對創新的「本質」、「行動」之洞見及「知識螺旋」的框架,都能協助我們更理解那些能「創造知識的公司」之組織及運作。1997年由野中郁次郎所創的一橋大學「創新研究所」也是科管所和創造力中心長期往來的夥伴。

  全書的九個「奇蹟式的變革」案例,由他和勝見明分成五章撰寫。這五章各有一組「對立」的核心概念,如「實踐V.S.理論」、「事物V.S.事件」、「思考後行動V.S.在行動中思考」、「動詞V.S.名詞」、「發掘沒有『關聯』事物之間的『脈絡』、及「偶然V.S.必然」,非常值得臺灣目前正想從「製造轉型至服務、體驗、設計、文創」的參考。九個創新案例多已超越「產品」創新的層次,大到組織、社區、機構、動物園、車站、小鎮。這些創新所需要的策略高度,執行的深度與整合的複雜度都是臺灣目前較欠缺的。這些創新的歷程(process of innovation)由二位作者有很清楚的描述與詮釋。其所創造的價值也不只是傳統的經濟與商業價值,還有更多的社會、人文及生態的價值。

  我比較遺憾與納悶的是,日本的企業以及地方組織能有這些成功創新的「智慧」,但日本的經濟與競爭力卻仍舊低迷了20年,大概缺的是政府的「治理創新」吧!臺灣也有這個層次的問題,政府的創新跟不上,最後也會消磨掉民間的努力。

國立政治大學科技管理研究所所長 溫肇東

推薦序四

創新的智慧

  世界上有二件事是無限的,一是宇宙、一是創意。

  世界有多廣,創意就有多大。創意代表權利範圍、創意代表事業規模、創意更代表生存價值。

  本書呈現出「創新智慧」的作法與成果,讓「創新」藉由文字融入個人見解中,發揮出個人無限的成就!

王品集團董事長 戴勝益

 

詳細資料

  • ISBN:9789866254048
  • 叢書系列:Practical 系列
  • 規格:平裝 / 320頁 / 16k菊 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣

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