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六個習慣,做主管不怕遇上爛團隊:成功主管一定要具備的反射能力

六個習慣,做主管不怕遇上爛團隊:成功主管一定要具備的反射能力

6 Habits of Highly Successful Managers

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內容簡介

  不要懷疑,很多主管為了辦公室的人事問題常常感到焦慮、挫折,
  升上主管才知道:原來事情沒那麼簡單。
  到底要怎麼當主管,才能把團隊帶起來?

  有效的管理原則不需要像流行時尚,需要每季每年換新。只要你有一套做事帶人的工作習慣,就能在日常工作中做出正確的反射動作,讓整個團隊作業井然有序,而且士氣高昂。

  在本書中,作者要教你這套永遠不會過時的管理架構:
  .時時設定目標,別讓員工跑來問:「那我現在要做什麼?」
  .注意計畫的過程,必要時別管計畫
  .要會看人,「過去績效不等於未來績效」
  .要會挑客戶,自動上門的不見得都是好顧客
  .要掌控全局,但不能「凡事等你決定」
  .時間鐵定不夠,你得抓大事不管小事

  更多精彩內容包括:
  .專注目標,別低頭撿釘子
  .不是計畫沒用,是做計畫的方式錯了
  .「沒有其他人了」、「那個人在公司很久了」,這樣用人下場多半很慘
  .技術可以邊做邊學,但你沒辦法改變他的態度
  .賣法有別,你到底是賣商品、賣服務,還是賣低價?
  .客戶進門後,你的服務能留住客戶嗎?
  .三個看人標準,教你成功交辦

  當主管可能沒你想像中容易,但也沒想像中困難,本書要幫助你更快學會「拿捏」管理的技巧,讓你成為什麼人都帶得起來的成功主管。

作者簡介

約翰.奇歐菲(John Cioffi)

  企管顧問,主要業務為指導客戶公司如何確立並執行其經營目標。

  他擁有十五年高階主管教練及併購的經驗,也曾協助許多人創業或成功轉手事業。曾經為一家名列美國《財星》五百大的企業經營子公司。

  奇歐菲在賓州華頓商學院取得企業管理碩士。

肯.威利格(Ken Willig)

  他精力充沛,身兼企業家、創業家、企管顧問及美國企業執行長參謀數職。

  威利格一手創立、指導及轉賣許多優秀的公司。他二十八歲創辦建築重裝公司,並成功將其併入克拉克重裝企業,之後成立了兩家銀行。他與知名演員約翰韋恩成立「約翰韋恩網球俱樂部」,他是唯一一個經約翰韋恩同意、並授權能在公開商業場合使用韋恩名字的人。

  他在一九八七年獲得全美最佳創業人士殊榮,之後於西雅圖城市大學指導「企業管理碩士創業家精神學程」。

 

目錄

作者序 當主管就該有的反射能力

第一個習慣 時時設目標,員工才不會瞎忙
千萬別讓員工跑來問你:「那我現在要做什麼?」

目標有三種,別只放在老闆與主管心裡
專注目標,別低頭撿釘子
別像跑轉輪的倉鼠,忙得要命卻沒進度

第二個習慣 注意盯計畫的過程,必要時別管計畫
計畫會失敗的原因,多半是因為:一開始做計畫的程序就錯了。

為什麼大多數公司都不做計畫?
計畫不能由一小撮人決定
不是計畫沒用,是做計畫的方式錯了
再好的點子,也需要一套作業計畫

第三個習慣 要會看人,「過去績效不代表未來績效」
別教豬唱歌,因為不只難聽,豬也會生氣。

「沒有其他人了」、「那個人在公司很久了」不能當用人的理由
技術可以邊做邊學,但你沒辦法改變他的態度
「過去績效不等於未來績效」,別迷信漂亮的履歷

第四個習慣 要會挑客戶,自動上門的不見得是好顧客
讓你賠錢的顧客,一開始就別讓他進門。你知道怎麼算嗎?

高消費能力的客戶,不一定是好顧客
賣法有別,你到底是賣商品、賣服務,還是賣低價?
了解客戶,才知道怎麼找客源
客戶進門後,你家的服務能留住客戶嗎?
讓認同公司作法的人,加入你的陣營

第五個習慣 要掌控全局,但不能「凡事等你決定」
管人不管事,你和部屬都會更輕鬆。所以,趕緊學會交辦工作的方法吧。

公司走下坡,多半是因為「螺絲」鬆了
你把人帶好,就不必經手每一件事
充分交辦,你輕鬆他有成就感
除了目標,務必說清楚絕對不能妥協的界限
交辦成敗和你會不會看人有關

第六個習慣 時間鐵定不夠,你得抓大事不管小事
重點是,你該做哪些「大事」?

你不在現場,工作也能順利進行嗎?
有效管理系統的3C原則
目標設了,誰在關心有沒有達到?
目標管理團隊的六種工具

附錄、幫公司增加獲利與現金的財務撇步

 

作者序

當上主管就該懂的事

  在商場上,大量資訊不斷產生,並以閃電般的速度流通,老闆和主管都被如何成功和避免失敗的建議、數據和想法壓得幾乎喘不過氣。老闆和主管該怎麼做?應該採納或忽視哪些建議?

  由於資訊實在太多,還有不同版本、看似雷同的建議,老闆和主管可能乾脆一概忽視,不然就是道聽塗說,任意採用不同的概念。

  幾十年下來,在不同經濟環境下,我們研究過許多成功的公司,也看過很多成功和失敗的例子,我們從中得到一個結論:主管只要執行幾個最關鍵的作法,就能大幅度提升成功的機會。這些作法是最基本的架構,不是一時流行,而且這些基本架構永遠不會過時,效力持久。

  我們找出六個這種作法,姑且命名為「成功主管的六個習慣」。這六個習慣,是所有每天在工作管理現場的主管,面對各種複雜的帶人與做事情境下,所需要的反射能力。只要你有這六種習慣,你就能隨時做出正確的反射動作,帶領團隊邁向成功。

  當主管需要的技能其實和當員工時期,完全不同。因此,很多主管都有上任之後邊做邊修,邊摸索邊學習的經驗。有些主管一開始可能漫無目標,只知道每天和團隊把日常工作做好,之後,才決定應該替部門訂立目標,制定來年的計畫;有些主管可能為了因應特殊狀況,想出特殊的管理作為;有些主管則以「剔除米蟲法」來改善營運,並以「能做事的人」取代表現不佳的員工。

  根據我們的經驗,光是這樣做,都還不能保證成功,結果,主管就以為這些作法根本沒用。其實,主管都誤解了這些管理工具的功能。這些管理工具,其實都不能單獨使用,必須彼此搭配,變成一套周延完整的管理機制,才能確保成功

  舉例來說,假設主管設立了目標、也做了計畫,但團隊卻沒有落實計畫的紀律和責任感,他的部門就幾乎不可能實現目標。更糟的情況是主管提高期望,之後卻毫無作為或無法達到期望,反而導致團隊理想破滅、士氣低落。如果是這樣,不要定目標或計畫,反而對團隊比較好。至少每天得過且過,大家做做例行公事,還會覺得心安理得。

  習慣運用「六個習慣」的公司能夠創造成功的環境,不過有一個先決條件:你必須確實執行,而且不要懷疑--不是每個人都能夠始終如一,時常實行這些習慣,一定要很有紀律、全力以赴才辦得到。簡單說,當你有了這六個習慣,你的每次反射動作都會是正確的。

  有人問,如果沒有做這六個習慣,可不可能成功?換句話說,是不是一定要使用這些習慣,才能創造成功的環境?

  我們相信有些公司可以透過其他方式成功,例如,有些直覺力強的主管十分獨裁,完全沒把權力釋放給員工,員工不知道公司有什麼目標,也不知道公司有什麼實現目標的計畫,卻能打造出成功的企業。但是這種主管必須隨時在場,確保事情都是以「正確的方式」(也就是他們的方式)執行,如果這種獨裁的主管離開公司,公司往往會開始衰退或失敗。

  相反的,如果主管都能好好運用這六個習慣,就能制定出有系統的程序,讓所有員工參與,共同實現公司的目標。團隊所有成員的才能都能充分發揮,並創造出追求成就和負責任的文化,公司就一定能成功。

  為了讓本書增加閱讀樂趣,我們在全書中,穿插了真實的客戶的故事、真實的案例、觀點的直接敘述,以及我們設計的建築公司老闆「麥克」的故事。麥克的故事,其實是我們這些年來遇到的成功老闆與主管們的一個縮影,他說的話、遇到的事,在各行各業裡都看得到,大家可以從麥克身上得到很多啟發。

  六個習慣的一個重要前提是,很多主管必須改變自己的想法,才能採用這些習慣,我們知道這對大多數人來說並不容易。

  無論個人或公司,改變都需要勇氣和毅力,雖然我們也許「知道」某些類型的改變是必須的,我們仍然抗拒這樣的轉變。

  不過,如果意識到公司有相對簡單的經營方法,這種抗拒往往就會瓦解,這就是六個習慣的力量:讓管理更成功也更有效率。一旦實行了六個習慣,你就有更多時間處理你的業務,而非身陷其中。

  最後一點和麥克用來讓員工專注於目標的故事有關,他把那個故事命名為「不要撿釘子」。

  木匠施工時常常弄掉釘子,這些釘子雖然亮晶晶,卻不是很有價值,撿釘子不但會害木匠分心,也浪費時間和金錢。木匠的職責是蓋房子,不是撿釘子。

  你也一樣,必須把重心放在六個習慣上,忽略每一天在你眼前閃爍、害你分心的事,就能更快成功。

 

詳細資料

  • ISBN:9789868854222
  • 叢書系列:Biz
  • 規格:平裝 / 256頁 / 15 x 21 x 1.28 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

不是計畫沒用,是做計畫的方式錯了

「規畫程序」是以有組織的方式取得相關訊息,藉以制定出有效的計畫。關鍵在於「有組織」。有效的「規畫程序」必須仰賴有組織的搜集和分析所有相關訊息,而完善的計畫就是這種努力下的成果。

在此先舉幾個例子,以便大家進一步了解替公司制定規畫過程的細節前,明白過程的價值。

假設你是建商,如果你只會蓋一種格局的房子,每間房子都一模一樣,萬一碰到想更改格局的買主,你很可能必須花很多時間才弄得清楚如何更改格局。你和客戶都會為此付出很大的代價,你也無法把房子賣給不喜歡這個樣式的人。

相反的,如果你了解蓋房子的過程,就能在必要時進行修改,並且很有效率,對買主來說很符合成本效益,你也能從中賺取利潤。你的策略很有彈性,能夠在各式各樣的社區,替各式各樣的客戶蓋各種房子,也可以在短時間內蓋出客戶想要的房子,並從中獲利。

日常生活中也有許多例子可以證明:計畫過程比具體的計畫更重要。美式足球四分衛會召集隊員,傳達教練指定的戰術,然後在進攻前評估局勢,有時必須臨陣通知隊友改變戰術;軍事指揮官也一樣,新的情勢出現時,他們會改變戰術或戰略,放棄原來的計畫;甚至優秀的廚師也是,他們必須因應食材不足或廚房出錯,當場調製不同醬汁,甚至設計全新的菜餚。

如何把這個概念運用在企業裡?如何設計規畫過程,也就是如何有組織地搜集相關訊息,制定有效的計畫呢?

制定規畫過程有五個基本步驟,每個步驟都很容易理解,只需要切實並定期執行。
1.找出合適的資訊。
2.讓每個人都參與資訊的搜集。
3.制定成功的策略。
4.在新資訊出現時修改策略。
5.經常執行。

找出合適的資訊

再以擅長規畫的船長為例,說明如何找出規畫程序中合適的資訊。船長在出海前知道他應該搜集關於潮汐、天氣、航道、以及船員是否有空的資訊。唯有取得所有相關訊息之後,才能設立正確的目標,以及抵達目的地的策略。他運用靈活的規畫過程,好在環境改變時,適時更改計畫。

企業老闆與主管也必須搜集某些類型的資訊,才能制定出正確的策略和目標。搜集這些資訊、以及制定策略和目標的過程,都可以提升企業成功的可能性,不過先決條件是要定期執行。

執行計畫過程有兩種方法:一種是傳統的方法,另一種是更規律、頻繁,也較不費時的方法,可以快速更改計畫,也更有彈性。這兩種方法都很有幫助。

傳統方法:絕佳的訓練機會

前文提過二十家公司裡可能只有一家公司有營運計畫。不過加總起來,還是有很多公司會進行某種形式的規畫活動。

大部分的公司頂多一年計畫一次,有時是在會計年度的最後三個月內執行,因為他們想搜集最新、和來年有關的資料。有些公司會讓不同主管和員工參與,他們必須花好幾天、甚至好幾個禮拜搜集和分析資料,最後再制定出計畫。

這個方法有什麼問題呢?這種形式的計畫活動的確有一些好處,例如可以幫助你學習規畫程序,這對你來說非常重要。此外,這種一年一次的規畫活動,可以搜集到合適的資料,讓你制定出詳實合理的計畫。

另一方面,也有很多主管告訴我們,這是他們一年當中唯一會「思考公司發展方向」的時候,其他時間裡,他們每天都在做「真正該做的事」。

這種密集的年度活動的問題在於次數不夠多,一年只規畫一次是不夠的。不過,傳統的規畫方式的確可以提供很好的訓練機會,讓員工能搜集適當的資料,並著手制定計畫,所以,一定要好好利用其中訓練的價值。

搜集和分析資料十分費時耗力,有很多事要做,可能也因為這樣,公司才一年只執行一次傳統的規畫方案。

這種一年一次的規畫方式比較缺乏彈性,計畫是為了當下環境所制定,一年下來,計畫往往早已過時,畢竟公司內部或外部經營環境都不斷變化,昨天有用的計畫,到了今天很可能就不管用了。
這就是為什麼需要另一種方法,唯有定期評估情勢,才能適應瞬息萬變的環境。

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