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主管不說,但你一定要懂的50件事

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內容簡介

集結2,000家公司、超過5,000名主管心聲!
指導學員超過17,000人的日本人才育成專家,教你正確掌握主管的期待!

  ◆持續盤據日本各商業書暢銷榜至今
  ◆日本各大商業書評網盛讚實用
  ◆日本亞馬遜網站5顆星推薦

  理解主管思考邏輯的背景.學會如何過濾主管的話語.找出主管真正想表達的事
  大環境不景氣,工作更要小心翼翼,
  50項去蕪存菁的中肯建議,提供正確行動與努力方向的指南,
  讓你得到主管的信賴與高度評價,工作狀況得到顯著改善!

  如果現在的工作內容,只能讓主管看到你有多賣命,
  請留意,你在這場生存遊戲中正處於非常危險的狀況!

  97%的下屬處在沒有正確理解主管要求的狀況下,持續做著手邊的工作。如果你覺得打拼了這麼久、工作經驗這麼豐富,為何升職加薪都沒我的份?也許是因為你方向錯誤,導致主管看不到你的努力!

  ●掌握主管對下屬的4大期待:
  .公事上的溝通──做好「報連相」
  .認可你的言行舉止──養成「成熟力」
  .期待你擁有高度自主性──養成「執行力」
  .期待你能夠自我要求,有所成長──養成「成長力」

  ●解除雙方溝通不良的3大危機:
  .績效考核不理想
  .主管與下屬雙方關係惡化
  .雙方無信任關係,工作難以進行

作者簡介

濱田秀彥

  HUMAN TEC股份有限公司社長。一九六○年東京出生,畢業於早稻田大學教育學部。曾任職於住宅改建工程公司,為當時最年輕的分店店長。之後轉換跑道,進入知名人力開發公司,在超級業務員的繁忙工作之餘,一邊習得企業教育訓練的know-how。一九九六年成立公司,目前為企業管理與溝通技巧研習營的專門講師,活躍於階層別教育訓練、簡報技巧、口語表達技巧等領域,每年舉辦一百五十多場的演講,截至目前指導過的學員超過一萬七千人。主要著作包括《職場新人教戰手冊:這麼做保證不出錯》、《課長的守則》(以上為河出書房新社出版)以及《主任與課長的教科書》(光文社出版)等書。

譯者簡介

梨沙

  台北人,日本控。自由譯者,現於日本修業中。

 

目錄

前言

第1章 讓主管放心把工作交代給你——做好「報連相」
01 希望你在被關切狀況之前便主動報告
02 希望你交代現況
03 希望你發言時以「我」開頭
04 希望你講實話
05 希望你壞消息要早點講
06 希望你做到「中途回報」
07 希望你講重點
08 希望你先講結論
09 希望你不要擅自下決策
10 希望你和我商量過的事,能讓我知道後續
11 希望你的電子郵件主旨明確,重要的事寫在最前面
12 希望你CC過來的電子郵件副本,偶爾能夠加上一、兩句自己的意見
13 希望你同在辦公室裡就多用口頭溝通,不要都透過電子郵件

第2章 讓主管認可你是成熟的工作者——養成「成熟力」
14 希望你講話時看著我的眼睛,把每句話都講得清楚且完整
15 希望你把我的話聽到最後
16 希望你直率地聽命行事
17 希望你多用點腦子
18 希望你上班時總是精神飽滿
19 希望你的穿著打扮能夠合乎職場禮儀
20 希望你的辦公桌桌面能夠整齊乾淨
21 希望你幫忙帶新人
22 希望你被罵的時候要有被罵的樣子
23 希望你同樣的事不要讓我講兩次
24 希望你偶爾和我聊聊公事以外的事
25 希望你能機伶地察覺我的心思

第3章 讓你成為主管眼中積極自主的中堅員工——養成「執行力」
26 希望你主動攬工作、主動舉手發言
27 希望你視自己為要角,身先士卒帶領其他同事
28 希望你交出亮眼成績
29 希望你不要跟我解釋為什麼辦不到,而是趕快思考怎樣才辦得到
30 希望你馬上辦
31 希望你做事有計畫性,按部就班來
32 希望你能和其他部門合作,一同創造業績
33 希望你減少加班
34 希望你不只是報告現況,也加上自己的意見
35 希望你的提案至少有三款
36 希望你回話要有回話的樣子
37 希望你的書面報告能夠好好寫
38 希望你多勤第一線,多與工作關係者連絡

第4章 讓主管認為你是具有發展潛力的重要員工——養成「成長力」
39 希望你站在高一層職位的立場思考公事
40 希望你總觀職場整體
41 希望你拓展自己的業務範圍
42 希望你擁有高遠的目標
43 希望你從不滿足於現狀,擁有更大的野心
44 希望你朝專業領域邁進
45 希望你讓我看到絕不輕言放棄的毅力
46 希望你自動自發精進知識與能力
47 希望你不要攬下工作獨自苦幹,要多多善用後輩
48 希望你虛心接納他人的意見,讓我見識你的度量
49 希望你主動挑戰風險,全力一決勝負
50 希望你拿出幹勁來

結語

 

前言

你真的確實掌握了主管對你的要求嗎?

  就我的經驗而言,能夠正確解讀主管要求的下屬幾乎不存在。

  這問題就是本書誕生的原點。

  我的職業是企業的研習營講師,主要的工作是針對高階主管、係長或主任等中階主管,以及新進員工,分別給予指導訓練。

  在訓練中階主管與新進員工時,我會事先邀請每位學員的主管寫下「對該名下屬的要求」;另一方面,也請各學員寫下「你覺得主管對自己的要求為何」,如此一來,我手邊就同時握有「身為主管者所期望的下屬表現」以及「身為下屬者所認知的主管要求」雙方的聲音了。

  對照兩邊的結果後,我發現完全一致的案例非常之少。就我從事講師工作這十四年來,觀察超過一千組主管與下屬的組合,當中雙方認知高度契合的只有三十組左右,換句話說,只占整體的百分之三。

  而且這當中甚至包括幾個主管在下屬交卷前,曾事先透露自己先前寫了些什麼的案例,即便如此,仍然有百分之九十七以上的下屬沒能正確解讀主管對自己的要求。

  這是非常嚴重的問題。絕大多數的下屬處在沒有正確理解主管要求的狀況下,持續做著手邊的工作,這會使身為下屬者面臨三大危機——

  一是績效考核。由於沒能夠達到主管的要求,主管當然不可能打高分,即便身為下屬者自認相當努力工作,但實際拿到的考績分數卻不甚理想。

  二是主管與下屬雙方的關係惡化。主管對於下屬的不滿日漸累積,而下屬也隱約有所察覺,於是演變成雙方內心都帶著疙瘩,卻不得不每天繼續共事。

  三是很難做事。因為主管無法完全放手把工作交給無法達成要求的下屬,忍不住不時干涉或介入;身為下屬者也始終得不到公司委以重任,只是一直處在被人監視的感受下工作。

  近來有些公司甚至規定所有公事上的電子郵件往返都要BCC給主管,光是這樣,就足以對下屬造成相當的壓力了,更別提不斷被主管介入工作有多麼難做事。主管與下屬認知的無形落差,就這麼化為悲慘的現實,而且這個落差還會一年比一年嚴重。

  為什麼雙方的認知落差會越來越大呢?

  原因很簡單,就是因為主管對於下屬的要求並沒有完整傳達給下屬。

  換句話說,錯在主管。但是以大環境來看,卻不能完全怪罪主管。事實上,現今的辦公室裡大多非常安靜,在一片悄然當中,只聽得見敲打電腦鍵盤的聲響,同事之間幾乎沒有對話。

  此外由於景氣持續低迷,許多企業開始限制加班,造成天黑後主管與下屬少有深談的機會,連下班後的同事小酌聚會也越來越少。

  主管與下屬之間的談話減少,缺乏機會對下屬清楚表達自己的要求,當然會導致雙方認知落差越來越大。

  本來這樣的狀況應該由主管主動出擊,把握與下屬僅有的交集機會,努力讓下屬正確理解自己的要求,然而現況證明,這部分並沒有顯著的成效。

  比方說,主管利用OJT面談的機會,對下屬說:「我很期待看到你再多發揮領導能力。」但是聽在下屬耳裡,卻不知道自己應該在什麼狀況下採取什麼行動才叫做「發揮領導能力」,也就是主管這番話,說了等於沒說。就像這樣,下屬無法正確理解主管的要求,其實是主管的責任,但是身為下屬的人,絕對不能因此就認為反正問題出在主管交代不清,自己橫豎是無力扭轉情勢而放棄改善現狀。

  因為,要是沒能達成主管的要求,到頭來嘗到苦頭的還是身為下屬的自己。正因為主管沒能夠清楚表達要求,自己更應該加倍努力,試圖去理解主管的期待為何才是。

  值得慶幸的是,全天下的主管不分企業職種,對於下屬的要求都大同小異,因此,本書的中心主旨就是要把這些主管的殷殷期盼,公開讓所有做下屬的人曉得。

  身為主管者期望下屬辦到的,可概分為四大項:

  第一、關於公事上的溝通:主管對這方面的要求都不離同一點,那就是下屬們最嫌麻煩的「報告.連絡.相談」=「報連相」基本動作。

  第二、關於工作態度:主管都期望下屬是成熟的工作者。

  第三、關於工作的執行:主管都期待下屬擁有高度自主性。

  第四、關於進取心與自我提升:主管都希望下屬能夠自我要求,有所成長。

  本書把這四項濃縮成以下四個詞——「報連相」、「成熟力」、「執行力」、「成長力」,並將分別透過四章詳細解說,包括我在當上班族時期所結識的主管,以及成為講師後所接觸過的兩千多家公司、超過五千位高階主管的心聲,全都彙整於其中。

  之前構思本書時,當我一宣布「我要來寫一本書,探討主管對下屬的要求」,工作上有過接觸或者有私交的許多主管,紛紛跑來提供他們對於下屬的期待,還有人說:「請你一定要把這一點寫進去!」本書所記述的內容,就是這些主管們最殷切的心聲。

  主管們的要求的背後,其實存在一個要素,那就是:「想當年的我如何如何」。主管都有個慣性思考模式,會把美化了的從前的自己與眼前的下屬做比較。站在下屬的立場,當然會覺得不公平,但重要的是,我們必須理解主管思考邏輯的背景,學會如何過濾主管的話語,找出主管真正想表達的事。

  此外,在這些主管們對於下屬的種種期待當中,也包括了身為主管者的任性要求。我最近才問了一位主管:「您最希望下屬做到哪一點呢?」

  他的回答是:「我最希望他們能夠主動察覺主管的心思、主動去達成期望。」

  也就是說,明明身為主管者不曾努力把自己的期待傳達給下屬,卻任性地希望下屬主動察覺、主動達成要求。然而當我拿這個回答去問其他主管的感想,所有主管都異口同聲大表贊同:「沒錯!這一點最重要!」

  要主動察覺並達成主管的要求,勢必得先確實掌握主管究竟對自己有何期待,否則不但永遠無法拉近雙方的認知落差,還可能因誤解而走了許多冤枉路。為避免這種事發生,本書將與身為下屬的各位站在同一陣線,教導各位如何去理解主管的要求與其要求的背景,掌握其真正心意,提供最有效的解決方法。

  「我不太清楚主管究竟希望我怎麼做。」

  「我想我應該知道主管在想什麼,只不過,我也不敢說自己的理解是完全正確的……」

  「主管的話我聽是聽懂了,不過雙方的認知說不定還是有差距。」

  本書就是要寫給懷抱著上述煩惱的各位,以及自認為了解主管的要求卻因此跌過跤的人,換句話說,這是寫給全天下百分之九十七做下屬的人看的書。

  希望本書能協助您完全掌握主管的要求,知其心而後動,成為百分之三的優秀下屬的一員,而您的行動與努力也都將得到相應的回報。

  此外,我很希望各位主管也能夠閱讀本書。透過不同的解讀角度,書中所提到的案例也能夠幫助各位主管防患未然——「哦,原來那樣表達要求,下屬是聽不懂的、會誤解的、是無法達成的。」

  衷心期待本書能成為填補現今企業內,主管與下屬之間所存在的巨大鴻溝的助力之一。

結語

  首先,感謝您讀到最後。撰寫本書的過程,出乎意料地花了許多心力。

  原本我以為,由於自己長年擔任主管,而且因為工作關係曾與許多主管談過,要寫「主管對於下屬的期待」應該不難,加上我平日一旦私下與同世代的友人聚會,大家總是卯起來抱怨公司下屬,我想說要寫成書,應該不缺素材吧。

  沒想到一下筆卻發現,這是個困難重重的作業。因為,要是單方面寫下主管的期待,會變成一本完全無視下屬立場的大叔說教書,如此是得不到讀者共鳴的。

  因此我改變了架構,決定不僅說出主管的期待,也同時寫下各位下屬的心聲,期望透過這樣的方式填補雙方認知的鴻溝。如果這個嘗試能夠順利達成效果就太好了。在我撰寫本書的期間,曾將這五十條項目拿給許多人過目詢問心得,結果得到了非常有意思的回響。

  當我拿給中、高階主管看時,他們都大表贊同:「對對對!就是這個!」接著便開始向我吐露自己因下屬而生的一些日常煩惱或小插曲。

  另一方面,當我拿給做下屬的人看時,大多得到的反應是:「有耶,我主管常念我這件事。」僅止於此。當我試著進一步詢問:「你覺得為什麼主管會對你這麼說呢?」得到的回答不是沉默,就是反問我:「對呀,很怪喔,為什麼呢?」

  看到這些反應,我更加確定本書能夠為彌補主管與下屬雙方認知的鴻溝盡一份力量。在從前,主管與下屬的關係宛如頭目與子弟兵,雙方自然地擁有共識;但時至今日,大環境與人們的價值觀改變了,的確很難期待雙方自然而然有所交集。

  但光是緬懷往昔好時光也無法改變任何事,我之所以提筆撰寫本書,就是期望能夠協助所有的主管與下屬得出共識。只要下屬能夠正確掌握主管的期待,雙方的關係肯定會改善,而這也關係到能否形成高生產量、成績亮眼的職場。

  衷心期盼本書能夠為改善主管與下屬的關係、打造優質職場盡一份心力。

濱田秀彥

 

詳細資料

  • ISBN:9789862723227
  • 叢書系列:ideaman
  • 規格:平裝 / 224頁 / 16k菊 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

第一章
讓主管放心把工作交代給你——做好「報連相」

05 希望你壞消息要早點講

經營高層講求的是「bad news first」


最講求「壞消息要早點講」的,其實是經營高層。下面的人光是報喜不報憂,直到哪天一直被瞞著的壞消息突然爆開,卻已經對公司營運造成無可彌補的重創,這才是經營高層說什麼都要極力避免的事。如果主管能夠盡快掌握狀況,說不定還有機會把傷害降到最低,也能夠找出較多的因應對策;反之要是下屬一味隱瞞壞消息,任由傷害不斷擴大,解決方法只會越來越少,最後主管就只能滿懷悔恨地埋怨下屬「當初為什麼不早點向上報告」了。

離工作第一線越遠的主管,越是強烈希望下屬「bad news first」。與下屬同處第一線的主管,業務上一旦發生壞消息,自然會立刻看到或聽到;無法在第一時間得知消息的,通常就是經營高層或是擁有許多下屬的高階主管,因此職位越高的主管,越希望下屬能夠盡早回報,這也就是為什麼許多公司的員工守則當中會出現這條「bad news first」的原因了。

但即使如此,盡早把壞消息往上報的下屬卻不見增加,因為下屬們也有其苦衷。我曾問過做下屬的學員:「你曾經拖上一段時間才把壞消息往上層報告嗎?」被問到的每個人都點了頭。當我繼續問,為什麼不盡早回報呢?得到的回答是:「主管要是聽到消息,一定當場垮下臉」、「講了也得不到主管任何支援,只會被臭罵一頓罷了」、「不想被主管認為我是個只會給公司捅樓子的傢伙」。

在下屬眼中,向上回報壞消息,從中得到好處的只有公司和主管,自己一點好處也沒有。其實這是個天大的誤解。對下屬來說,盡早回報壞消息對自己有個絕大的好處,那就是盡早讓自己擺脫罪惡感。

越拖越糟的壞消息

「都是因為我的失誤,才會導致這種下場。雖然現在還瞞得下去,可是狀況好轉的機率微乎其微,事情遲早會爆開來……」對犯了錯的下屬而言,這是非常痛苦的煎熬;而隨著事情曝光的可能性增加,眼看不得不對主管坦白,那時的內心折磨更是變本加厲。

下屬就處在這種狀態下一天過一天,遲遲說不出口,即使週末不必上班,也擺脫不了內心的自責:「一星期又過了,我還是沒能跟主管講這件事……」隱瞞壞消息不讓任何人知道,是精神上最大的折磨,這比被主管責罵還要痛苦好幾倍,而會演變成這個局面,大多是下屬自己所造成。
我曾經有一名下屬陷入這種地獄般的狀況。當時他負責一起案子,客戶對貨品不滿意,撂話說不付款,總金額是七百萬圓。那時候公司這邊已經結案,貨也都出給客戶了,對客戶而言毫無損失,就等著看我方怎麼回應。

這名下屬一直沒跟我報告這件事,是到一個月後,月底的應收帳款清單列印出來,事情才爆了開來;而他在快月底的前幾天就開始請病假。

我打電話給他,他只是一味地道歉,什麼都沒解釋。當天晚上,我去他家附近找了他出來談,他始終不敢抬頭看我,只是吞吞吐吐地說:

「一開始只是對方對貨品有一點點意見,跑業務本來就常遇到這種事,我也沒放心上。可是,後來問題接連冒出來,對方越來越不好溝通,彼此關係鬧得很僵,不過因為對方還是收下貨了,我以為沒事了,沒想到對方突然說不付款,我才驚覺事態嚴重……我也一直想跟您報告,只是很難說出口,拖著拖著就過了一個月……」

後來這件事的解決方式是,由我出面帶著他去向客戶道歉,以折扣價算給對方,賠錢了事。當時我是這麼對他說的:「把事情跟我講又不會死人。以後不管發生什麼狀況,都要盡早告訴我,知道嗎?」

而這正是從前我的主管告誡我的話。其實這種事,誰都會遇到。如果此刻的你正瞞著主管某個壞消息,獨自痛苦著,明天就去把一切說出來吧。

重點
隱瞞壞消息不讓任何人知道, 是相當痛苦的。
盡早告訴主管,是為了你自己好。

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