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麥肯錫問題分析與解決技巧:為什麼他們問完問題,答案就跟著出現了?

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內容簡介

《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》在台暢銷破50000冊,
作者高杉尚孝又一力作。
上次他教你──寫完的同時也想清楚了。
這一次要讓你更厲害──問完問題,答案就出來了。

  作者高杉尚孝曾在全球管理顧問業龍頭麥肯錫公司,擔任諮詢顧問多年,幫助許多美國和日本的企業解決問題。他指出,市面上談論「解決問題」的書籍,多半只說明發現問題和設定課題的重要性,很少提供具體的「分析與解決問題的技巧」——「然而,這才是麥肯錫專家們的強項!」高杉尚孝說。

  許多人誤以為只要學會邏輯樹、金字塔結構、MECE,就具備解決問題的能力,但事實上並非如此。

  麥肯錫的強項是,從「目的」和「時間」這兩個角度來問問題,在麥肯錫,他們是這樣處理的(你不需要先背誦什麼邏輯原則、金字塔結構、彼此獨立絕無遺漏……。看完本書,你解決問題的邏輯步驟會自然浮現):

  一、發現問題時,先分類,而非究責

  問題發生後第一要務不是究責,而是判斷它是「恢復原狀型」、「防止潛在型」還是「追求理想型」?

  .恢復原狀型:業績下降了,怎樣回復?(利用差異分析找出相異之處)
  .防止潛在型:電腦硬碟裡儲存了大量重要資料,會出現什麼潛在風險?(要「同時備妥」預防策略和因應策略)
  .追求理想型:希望明年的營業額可以成長7%,如何實現?(你得鎖定「可行的」目標)

  二、將問題轉化成具體課題:

  問題和課題哪裡不一樣?「問題」是現狀與期望之間的落差,「課題」則是追求答案的提問。多數人陷在問題裡打轉,沒想過課題是什麼。

  你可以利用 S-C-Q-A(Situation, Complication, Question, Answer Analysis)問題接近法,藉由描述當事者的心理狀況,一邊發現問題,一邊以疑問句找出課題。

  例如:電腦硬碟裡儲存大量重要資料,會出現什麼潛在風險?可能會發生硬碟損壞的問題,失去重要資料(具體課題)。也就是說,重要資料消失,是問題背後要解決的課題。

  三、找出能解決課題的各種替代方案:

  強化員工的電腦技能以防止人為疏失、安裝最新的防毒軟體、安裝不斷電系統、將硬碟資料備份等,都是替代方案,但千萬不能只有一個。

  四、接下來運用情境分析,評價替代方案:

  情境分析,就是「說未來的故事」,包括預測型環境分析、複數腳本情境分析。最常用的分析工具就是3C或5力。

  .情境1:在硬碟沒有壞之前,第三步驟中的哪個方案比較好。
  .情境2:在硬碟壞掉之後,「修復損壞的硬碟」這個方案又如何?

  五、選出「最適合」(未必最佳)的解決策略,並採取行動。(貫徹執行力)

  像這樣,問完問題,解決的邏輯也自動浮現出來了,厲害吧?

  麥肯錫的專家們經驗豐富,因此工作上遇到的問題:不論是策略、產業、組織、行銷、價值鏈、消費行為、公關危機,從個人職涯到公司成長,多半已經有現成的分析架構,可供你思考解決方案時套用。本書一一列舉這些符合MECE系統思考架構的捷徑,包括:

  1.思考事業策略的3個C
  2.用5力來分析競爭策略
  3.分析組織策略的7個S
  4.擬訂行銷策略時的4個P
  5.歸納出購買決策過程的「AIDMA模型」
  6.研究企業併購時的「企業價值創造矩陣」
  ………

  有邏輯的分析問題,有系統的思考課題,平常觀察環境、發展多套劇本做情境分析,讓你不論面對任何難題,都可以在問完問題的同時,答案就出來了——像麥肯錫的專家們一樣,愈來愈高強。

作者簡介

高杉尚孝

  高杉尚孝事務所代表,筑波大學研究所客座教授。

  慶應義塾大學經濟學系畢業,賓州大學華頓商學院MBA。

  曾任職於美孚(Mobil)、麥肯錫(McKinsey)、JP摩根(JPMorgan)等大企業的紐約、東京分公司,協助美日跨國企業與金融機構,擬定經營策略及併購計畫。並在美商資訊顧問公司,擔任常務董事。

  1997年成立高杉尚孝事務所,目前在邏輯思考、寫作、問題解決、交涉、情境分析、財務理論等領域,從事企業研習、訓練及執筆寫作,且擔任日經商學院的講師。

  著作有《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》(大是文化)、《你一定用得上的交涉術》、《解決問題的理論》、《壓力管理的實踐理論》、《邏輯思考與交涉技術》等。

譯者簡介

鄭舜瓏 

  輔仁大學日文系、台灣大學日文所畢。曾擔任台灣戲曲學院日文導覽人員、版權代理公司日文版權業務。

  譯作有《寫封與工作無關的信,給部屬》、《真高興我有了點年紀》、《成功,你只要「多做一點什麼」》、《別教貓坐下》、《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》、《老闆要的是:你對未知的處理能力》、《到別人的地盤當老大》(以上皆為大是文化出版)等。

 

目錄

前言  讓分析與解決成為你的強項

Part I從發現問題到想出解決策略

第1章  如何掌握問題

問題的本質就是「有了落差」/問題分成三種類型/
哪個問題先解決?決定優先順序

第2章  如何解決恢復原狀型問題

恢復原狀型問題有兩大課題/還可以用差異分析找原因/
真的是這原因嗎?如何確定因果關係

第3章如何解決防杜潛在型問題

防杜潛在型問題的兩大課題/由下而上法/由上而下法/
危機管理是防杜潛在問題,不是緊急處置

第4章如何解決追求理想型問題

追求理想型問題的課題:最終目標要明確/
實踐理想:如何解決規畫性課題/你能選定一個「明確」的理想嗎?

第5章如何以「分析」發現問題

「發現問題」是很重要的能力/SCQA分析,幫你發現問題、設定課題/
自己找問題,實踐SCQA分析/向客戶做提案時的應用竅門

第6章  如何掌握問題的本質,訂出替代方案

問題背後的問題:課題的本質是什麼?/
如何理性評價各種替代方案/萬一只有一個解決提案,怎麼辦?/
用於執行的行動計畫

Part II 情境分析,提升決策品質

第1章情境分析反應快,篤定預測風險高

篤定的預測──總遇上不願面對的真相/
情境分析──預想幾種最可能發生的故事

第2章說未來的故事:製作環境腳本

從「結構」來掌握環境因素/掌握各類風險因素的重要度/
製作環境腳本/殼牌公司的情境分析事例

第3章  結合腳本和替代方案

用環境腳本評價各替代方案/製作腳本∕行動矩陣/
評價企業的投資,用淨現值來分析/

第4章解決策略的選擇順序

剔除超出容許範圍的解決策略/思考環境腳本各狀況的發生機率/
考慮風險和報酬,再選擇行動

Part III麥肯錫的強項:分析

第1章  分析要合乎邏輯,其實很簡單

分析與解決的基礎:邏輯思考/邏輯不憑感覺,而是有具體主張和論述/
以對方的立場檢視自己的邏輯

第2章「分析」的本質

以MECE的概念分析/活用現成的架構,進行分析

第3章如何分析策略、產業、組織、行銷

思考事業戰略的「3C」/適用於業界分析的「5力」/
思考組織策略的「7S」/擬訂行銷策略的「4P」/
將推廣策略用MECE分解

第4章如何分析價值鏈、消費行為、公關危機

顯示獲利模式的「商業系統」/
分析消費決策流程的「AIDMA」模型/
保全品牌名聲的「道歉啟事」架構/

第5章矩陣分析:從個人職涯到公司成長

分析事業組合的「PPM矩陣」/用「產品/市場矩陣」思考成長策略/
檢討企業併購的「企業價值創造矩陣」/協助職涯規畫的「職涯矩陣」/

第6章解決問題的心理素質

三種想法,會害你無法「平常心」/「死腦筋思考」的問題點/
用「期望思考」找回正面心態/

後記解決問題的能力,決定你的待遇

 

前言

讓分析與解決成為你的強項

  這是一本專為商務人士設計,以提升分析與解決問題能力的指南。無論你是一般職員或是高層管理職,無論你在組織中擔任什麼職務,分析與解決問題的技術已是置身商場不可或缺的核心技術之一。本書在邏輯思考的基礎之上,建構出一套體系,從理論和實務兩方面來說明解決問題的技巧,以及在背後支撐它的分析技術。

  本書的舉例範圍廣泛,從日常生活中的大小事到企業策略都包含在內。我希望從「學得問題解決的本質」這個觀點起步,然後擴大應用範圍。撰寫本書的目的,是希望初學者看了簡明易懂,高手看了很有收獲。

  本書提出的解決問題手法,分為五個步驟:
  1發現問題,並將問題分類。
  2將問題轉化成具體的課題。
  3找出解決課題的替代方案。
  4運用適當的基準,評估每項替代方案。
  5選出最適切的解決方案,並採取行動。

  由於所採取的行動將波及未來,而且解決方案的效果很容易受到環境變化所影響,因此特別提出「情境分析」這種評估解決方案的手法,以強化第四個步驟。

  發現問題最為關鍵

  步驟本身很簡單,但解決問題的路途卻很遙遠。特別是發現問題以及設定課題的過程非常重要,其原因在於,如果我們連問題的存在都沒發現,等於尚未站在思考解決策略的起跑線上,在發現問題的同時,我們還要確實掌握問題的類型,才能夠確定解決問題時的核心課題領域。設定課題以及限定分析領域的結果,決定了我們所界定的解決策略範圍。簡單講就是,能否順利解決問題,取決於課題設定的優劣。

  在實務上,我們要處理的課題多半是已被決定的具體課題。但有時候,這個課題不一定值得我們撥出寶貴時間去解決。還有另一種情況是,我們在沒有獲得客觀事實的狀況下,便被要求要主動發現問題。無論是面對課題時囫圇吞棗、只顧拚命找出解答,或是在被交付課題之前完全不採取任何行動,採取這兩種態度的人都稱不上是明智的問題解決者。

  在本書的前半段,我將根據這五個步驟,解說問題的本質、分類、解決過程,幫助你掌握「問題解決技術」的全貌。在後半段,我將說明「情境分析」的技術,希望藉此提升解決問題的質量。最後,由於分析力對於解決問題很重要,因此我將介紹能增強分析力的架構。我將從「解決問題不僅是一種技巧,同時也是思考事物的方法」這個觀點,進行歸納,介紹能培育出分析與解決問題能力的正確心態。

  本書能夠順利完成,最重要的養分來自我在麥肯錫公司從事管理顧問工作的經驗。透過分析發現問題,進而解決問題,向來是麥肯錫公司的強項。我有幸能和東京與紐約辦公室的同仁共事,這段歷練是我極為貴重的資產。

  在資訊顧問公司擔任危機管理顧問所累積的經驗,也幫助我完成本書。當然,在華頓商學院取得MBA,在阿爾伯特.艾利斯(Albert Ellis)研究機構接受的心理治療訓練,以及在石油公司與投資銀行從事的業務,都是本書的重要參考依據。此外,我在經營事務所和眾多企業研修上的實際經驗,也是撰寫本書的材料。

  雖然篇幅有限,但是我希望能透過本書將這套技巧分享給讀者。讀完本書後,一定能夠大幅提升分析與解決問題的能力。

  最後,我要向日本經濟新聞社的堀江憲一先生和其他職員致謝,他們對於本書的執筆及出版,幫助甚多。

 

詳細資料

  • ISBN:9789866037740
  • 叢書系列:Think
  • 規格:平裝 / 352頁 / 15 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
  • 檔案大小:0.8MB
 

內容連載

●「問題」就是「必須被解決的課題」

儘管事情的重要性與緊急性有所不同,但我們身邊隨時都存在著無數的問題。例如:
「如何開發出暢銷商品?」
「明天的會議要請誰主持?」
「如何搶回失去的市場?」
「怎樣才能減少流通成本?」
「如何讓經營團隊批准投資提案?」

然而,「問題」到底是什麼?它可以是莎士比亞名劇《哈姆雷特》中出現的艱難疑問:「是生?是死?這就是問題所在」,也可以是日常生活中的小事:「今天午餐吃什麼?」

在無數的「問題」當中,有一個共通點:我們必須決定如何擬訂解決策略並付諸實施。換句話說,「問題」都包含了一個面向:存在單一或複數的課題(Question),必須擬訂解決策略並付諸實施去解決。

以哈姆雷特為例,他「必須擬訂解決策略並付諸實施去解決的課題」,就是「是生還是死?」這個二選一的提問。因此,他的解決策略要在決定了是生還是死之後,才能夠實施。至於「午餐吃什麼」的問題,解決策略是先衡量自己的荷包,並從菜單中選擇自己喜歡的食物。在這種情況下,問題將在做決定的階段之前,就被去除或是解決。

儘管這兩種問題的分量不同,但它們都是必須擬訂解決策略並付諸實施去解決的課題。而你在生活中碰到的問題,是否不斷地要求你必須找出解決策略並付諸實施?

●「解決」的意思是:做了決定便難以撤回

通常,我們實施一項解決策略時,常會伴隨著無法輕易撤回的必然結果。哈姆雷特一旦死了,就難以復生。午餐的問題也一樣,吃了牛肉蓋飯後,才後悔應該點拉麵,為時已晚。

另外,假如某家公司為了擴大營業額,增設生產線,然而在別家公司也隨著增產之後,該公司營業額的增加便不如預期。如此一來,該公司雖然增加了生產線,卻面臨不得不降低運轉率的窘境。增設產生線的花費不是一筆小數目,大額投資意味挹注了大筆現金。即使生產過多而賣不完,也很難撤掉生產線。我想大家都很清楚,持有閒置資產對企業是多麼大的負擔。正因為做出決定就難以撤回,所以必須尋求正確的解決策略。

●問題的本質是期望與現狀的落差

然而,「問題的本質」到底是什麼?

對哈姆雷特而言,他的課題是「是生還是死?」,也就是被迫從這種相互排斥的選項中做出決定。因此,我覺得「問題的本質為何?」的答案,就在他的台詞中。

是存在還是消亡,問題的所在;
要不要衷心去接受猖狂的命運,
橫施矢石,更顯得心情高貴呢,
還是面向洶湧的困擾去搏鬪,
用對抗把它們了結?

看來,哈姆雷特期望的生存之道是能夠「更顯得心情高貴」。於是,他的現狀與期待之間有了乖離和落差。而消除這段落差的解決方案,就是「是生還是死?」這個課題(提問)。

●午餐問題的本質也在於「落差」

回到午餐問題,主角在白天時覺得肚子餓,為了解決空腹這個現狀,希望讓肚子恢復適度的飽足感。在這種情況下,「適度飽足狀態」的期待與「空腹狀態」的現狀之間出現落差。然而,更可以解釋為,主角希望達到一舉兩得的理想目標,也就是既然要吃,還不如從菜單中選出一個滿足度最高的選項。

因此,就本質而言,問題是指期待的狀況與現狀之間的落差。舉例來說,某家公司在業務上出現一個問題:A產品的形象越來越差。這表示公司憂心,對A產品所期待的形象與現狀之間產生落差。再舉個例子,以度假飯店來說,當空房率居高不下被視為一個問題時,這意味著飯店所期待的空房率與現狀之間有落差。請問各位,你們的問題是與什麼樣的期待狀況產生了落差?

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