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思考的原點:大前研一的麥肯錫思考術

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內容簡介

這是大前研一給年輕人的獨立思考學習課

  遇到問題你會用圖書館還是Google?
  如果只能用你自己的頭腦想出解決辦法,你做得到嗎?

  當時代進入不思考的社會,群起跟風、一知半解、盲目追求也會一起出現……
  只有訓練自己的頭腦,才能改變思考模式,找到解決方案。

  成就《低IQ時代》、《M型社會》、《企業參謀》、《一個人的經濟》等經典著作的大前研一之所以成為策略大師,擁有現在的位置,重點就在於「思考」。

  透過訓練自己的頭腦和思考經營策略,讓20、30歲世代的人也能成為社長旁邊的參謀。40、50歲世代的人,則可以透過閱讀本書改變自己的思考模式,替企業找到新的解決方案和出路。

  沒有人是一開始就知道事情該如何解決的,
  圖書館和網路並不能培養你獨立思考的能力,
  正確解答是經由自己的頭腦所引導出來的。

  不要相信任何人,自己想的才正確

作者簡介

大前研一 Ohmae kenichi

  國際知名趨勢大師。1943年出生於日本福岡縣。早 稻田大學理工學部學士,東京工業大學原子核工學碩士,麻省理工學院(MIT)原子力工學博士。曾任日立製作所原子力開發部工程師,1972年進入麥肯錫顧 問公司,歷任總公司資深董事、日本分公司社長、亞洲太平洋地區會長。離開麥肯錫之後,仍以全球觀點及大膽創見,為國際級企業及亞洲太平洋地區國家提出建 言。

  2005年設立日本第一所利用遠距教學的管理研究所「商業突破研究所大學」(Business Breakthrough School, BBT),並擔任校長,致力培養日本未來優秀人才。著作有《新.企業參謀》、《新領導力》、《旅行與人生的奧義》、《思考的技術》、《M型社會》(以上為商周出版出版)、《一個人的經濟:成熟市場也有大金礦》《美國,再見?》《再起動:職場絕對生存手冊》(以上為天下文化)、《全球舞臺大未來》、《OFF學》、《後五十歲的選擇》、《即戰力》、《研磨商業力》、《質問力》等書。

譯者簡介

謝育容

  專職譯者。譯有《我們生活的風景》(布克文化)、《展現品味的社交禮儀》、《世界醃漬美食DIY》、《一口30下》、《企業回收最佳實務》、《賽局理論圖解》、《99%水蜜桃族沒發覺的工作規則》、《國父和他的日本友人》、《企鵝怎麼開咖啡店?》、《別讓下班等你》(商周出版)等書籍。

 

詳細資料

  • ISBN:9789862723951
  • 叢書系列:新商業周刊叢書
  • 規格:平裝 / 208頁 / 16k菊 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

書籍延伸內容

推薦活動

 

內容連載

若不能經常以顧客的角度發想,
那你所提供的「內在」價值
幾乎等於零!
大前研一

絕不可能存在
從一開始就擁有解答的參謀!
首先,
請在自己的腦中思考!

這本書的主題十分簡單,就是「獲得在自己腦中求出解答的方法」這麼一回事。但大多數的人,卻非常缺乏分析現狀,並從該分析結果中找出正確解答的能力。大言不慚的我以前也是如此,在麻省理工學院留學的時候,回答不出指導教授提出的問題,隨即答覆﹁我會再去圖書館查資料﹂而引起教授大怒。

教授訓誡:「為什麼是圖書館!這個問題若你我都無法解決,這世界上還有誰解答得了?」

那是我第一次領悟到「正確解答是經由自己的頭腦引導出來的」,最近的年輕人對於上司交代下來的調查似乎都很自然的回答「因為Google不到結果,所以無能為力」。我不會取笑他們,但也感到苦惱憂慮。

有機會在國外學習的我,因為教授訓誡的一番話讓我覺醒,知道了用自己頭腦思考的重要性。但是現今的年輕人是否有機會知道這個的重要性?——這就是我動筆寫這本書真正的動機。為了①抓住事物的本質及②具邏輯性導出正確解答的意圖及方法論,這二點是我最重要的目標。

在日本能夠稱為真正參謀的人才之所以稀少可說是國民性格使然,長久以來,在日本的企業風氣之下,再怎麼優秀的人也會變得「官僚化」。

這種官僚化,是巧妙選擇不用承擔責任的道路來度過一生的意思。即便知道正確解答也會優先選擇保身,當企劃案失敗就放後話「果然如此,當初我就覺得那麼做的話才可行啊」,屬於事後諸葛的人。但是,這種人無法成為參謀,無法使已經被擊潰的公司重新來過。

參謀看到天氣預報不會喃喃自語:「今天的天氣是晴時多雲,降雨機率百分之五十⋯⋯」而是在可能下雨的天氣提醒社長「出門請記得帶把傘」。這是參謀與只是分析家或評論家不同的地方,我在日本能夠擔任顧問這份工作四十個年頭,就是因為日本人到現在仍無法在最後,用一句話說出總結。

不單是分析,包括最後該採取什麼行動,能夠描繪出一整套路徑圖的,才是參謀真正該執行的任務。簡單來說,就是「可以說出結論的人」,這就是參謀。

擁有「參謀力」的人要是沒有增加,國家將會漸漸走向衰退之路。

停留在評論家這個角色是行不通的!
就算降雨機率是百分之五十,
能夠說出
「社長,出門記得帶把傘!」的人
才是真正的參謀!

出社會後,抄襲是正義之舉,
不會抄襲他人的人是不會成功的!
因為,
唯有探索出真正答案,
才是我們被賦予的工作內容!

所謂參謀,就是對將軍(社長)提供建議者。為了在年輕時就有能力做到如此,必須不厭其煩踏出自己的雙腳去詢問他人,或走出辦公室蒐集資料。利用網路也行,總之勞動自己蒐集資料,拚命分析,然後以將軍能夠理解的方式傳遞訊息給他——也就是說,能夠提出建言的人才可以稱為參謀。

因此,為了導出正確解答的抄襲、為了蒐集成為邏輯思考原點題材的抄襲大可放手去做。但是,完全沒有思考,只是找到「看起來像答案的東西」就認為這是正確解答,就好像前面我提到的圖書館例子一樣了。也就是說,不能夠將「常識」與「正確解答」混為一談。

不能夠理所當然的把世上具偏頗的常識及直接輸出的資訊包裝成一個東西,就無條件全盤接受它。一定要用自己的雙手將包裝撥開,攫取這件包裹中的本質,這才是參謀的任務。

一定要經過這樣的努力,才有可能導出「真正的解答」。要抄襲,或是利用我介紹的工具都可以。唯有獲取正確解答,才是參謀的正義。

愈是熟悉公司的人
原本應該進行的工作反而都沒在做?

我在麥肯錫那段期間,曾經與業績極度惡化的公司高層乃至於現場作業員工逐一面談過。當時驚訝的是,不單是位居重要職位的那些人,就連新進員工,對於上層人事變動或能力等,都能夠詳細描述。

這現象若說是熱愛公司精神的表露,或許還感到欣慰,但從另一個角度看來,也顯示出在工作時間頻繁進行類似討論的證據,這才是問題所在。這些時間,應該利用在更有建設性的公事討論上才對。

因此,我立即擬定了中期事業策略,依據全體社員的各個層級給予相當的目標設定。說不定會變成負面作用的強烈熱愛公司的精神,一旦提示具有建設性的目標,就能夠轉變成正向作用。事實上,實行了我給予的忠告後,這間公司最後得以脫離危機。

類似這樣的中期計畫能給予每一位工作者動機,各個不同向量的力量加總後,就會形成一股超大的力量。這不需要等待幾年後的計畫實現,可以立即顯露出效果,所以策略家若知道這個方法絕對有幫助。

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