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等待的技術:慢想,讓決定更好

Wait:The Art and Science of Delay

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  • 真正的專家有能力迅速行動,卻願意慢慢來。《等待的技術》

    文/陶比獅2013年08月13日

    人類[的能力,遠超過其他動物。你會在空格填上什麼正向特質?對於《快樂為什麼不幸福?》作者吉伯特來說,這個足以定義區分人類與動物的決定性特質,應該攸關人類追求快樂的能力;他認為「思考未來」是了解我們人類快樂與不快樂的關鍵因素。成年人每天每8小時中有一小時在思考未來,我們或許可以訓練 more
 

內容簡介

  ★《高速企業》(Fast Company)「2012年度最佳商業書」
  ★《柯克斯書評》(Kirkus)「2012年度最佳非文學書籍」

  巴菲特常用站上棒球打擊區來比喻股票的操作:「你永遠不必揮棒。只要站在打擊板上,面對投手丟過來47美元的通用汽車股票,39美元的美國鋼鐵股票,沒有人會喊三振出局,也無所謂處罰,頂多就是錯失機會而已。整天就等待喜歡的球出現,然後當外野手打瞌睡,就站上去打擊。行動本身不會讓我們賺錢,做對了才有賞。至於要等待多久,那可沒有期限。」

  巴菲特並不拖延成性的人,他總是在研讀財務報表與資料。但是他盡可能延遲做決策,運用等待的技術,為下一次大交易做好準備。

  小史到印度拜訪好友小艾,一路上買了很多紀念品和衣服。返程通關時發現,他的行李超重了。於是小史留下一個紙箱請小艾幫忙寄回美國就飛回家了。

  然而,小艾並沒有馬上去寄箱子,當天沒寄,隔天沒寄,這一拖竟然拖了八個月。

  這位小艾,竟是贏得諾貝爾獎經濟學獎的艾克羅夫(George Akerlof)!

  多數人必定同意,拖拖拉拉並不是什麼值得嘉許的行為。本書卻指出,延遲是生活的常態,只要延遲得恰到好處,在做決定前等待一段時間,盡可能蒐集最多資訊,便是好的延遲。

  在這本討論決策時機的書中,作者帕特諾伊教授訪問了百餘位專家,深入研究心理學、行為經濟學、法律、金融、生理等領域的實驗成果,為我們揭開時間與延遲決策的謎團:

  。心臟在亳秒間的反應如何影響大腦的決策?
  。溫布頓冠軍回發球的準備方式跟個人決策有關係?
  。政治人物爆發出軌醜聞,何時該道歉?
  。東京證交所的午休規定會改變交易員的交易策略?
  。影片中閃過速食的標誌如何干擾人們的美感體驗?
  。第一次約會只能共進午餐?
  。美式足球教練和海軍艦長為何做出離譜的決定?

  從這些日常生活中的實例中,帕特諾伊教授發現好決策有獨特的發展流程,需要足夠的時間讓心智處理資訊。不論是分秒間必須做出的判斷,或是不急著決定的事,放慢回應同時管理延遲,幾乎都能替生活帶來更好的結果。

  最成功的企業主、消防隊長、公眾演說家、喜劇演員和運動員之所以能脫穎而出,往往是因為他們懂得何時叫暫停,給自己空間和時間思考。一旦對做決定應該花多少時間有概念,並掌握等待的技術,延遲就不再是壞事,反而可以避免直覺誤判。慢慢想,等到最後關頭再做決定,才能做出最好的抉擇!

  假使有1小時的決策時間,就該在第59分鐘再回應;
  如果有1年的時間,就等到第364天;
  即使只有1秒鐘,還是要盡量拖延,連1毫秒都要計較。

作者簡介

帕特諾伊 Frank Partnoy

  聖地牙哥大學法律與金融教授,專精於金融和市場法規,創辦該校「企業與證券法中心」。曾任職摩根士丹利(Morgan Stanley),亦為執業企業律師。

  文章散見《金融時報》、《紐約時報》,經常擔任全國公共廣播電台(NPR)、哥倫比亞廣播公司(CBS)「60分鐘」節目評論。著有《大潰敗:華爾街血流成河》(F.I.A.S.C.O.)、《貪婪壓垮華爾街》(Infectious Greed)等書,《火柴王:華爾街百年醜聞背後的金融奇才》(The Match King)一書更入選2009年金融時報與高盛年度商業書大獎決選名單。

譯者簡介

曾沁音

  英國巴斯大學(University of Bath)口筆譯研究所畢,現為兼職譯者。

 

目錄


人生是等待與希望∕洪蘭
好東西留給能等待的人∕沈永正
如何處理時間,將決定我們如何看待人生∕綠角
冷靜等待,快速行動∕謝馨慧
 
引言 某些人似乎能讓時間放慢,對好的決策者來說,時間比節拍器或原子鐘更具彈性。

第一章 心臟與心智
做決策時,心臟對等待能力的重要性,至少和心智一樣重要。

第二章 急速運動
頂尖高手會花足夠的時間確認機會,盡可能等待,正如巴菲特只在必要時才交易。

第三章 高頻交易--快慢哪個賺?
股票交易就像是復活節的找蛋活動。有些孩子會急著把籃子裝滿,有些孩子則等在後頭。

第四章 鬥陣俱樂部的正面裸露
不請自來的訊息可能會讓我們太快下決定,即便在不自覺的情況下。

第五章 錯誤判斷
我們可能在某領域是專家,但在這個領域遇到了抉擇的新難題時,又把我們打回生手的程度。

第六章 薄片擷取切太薄
只要看到一張臉,人可以在幾秒內被感染無意識的種族歧視。

第七章 別慌!
他等待,等待,再等待,直到情緒張力達到顛峰,把那幾秒鐘盡可能扭到極限,才會說出台詞。

第八章 第一次約會與戰鬥機駕駛
何謂時間?把現在留給小狗和猩猩!人類擁有的可是永恆。

第九章 何時承認錯誤
道歉的時機比較像是藝術,而不是科學。畢竟,傷人的行為或言語無法磨滅。

第十章 終於來談談延遲
我之所以有創新突破,通常是因為我把另一件事擱著,而不是因為我趕上了期限。

第十一章  大師班
要是你不知道怎麼管理時間,時間會像暴君一樣掌控你。

第十二章  擺脫時鐘
身為人類的難題在於,要讓陳舊的生理構造跟得上科技飛馳的腳步。

第十三章  一輩子的創新
當重大發現浮現時,不會像驟亮的燈泡,反而像歷經數十年累積最後才出現的高潮。

第十四章  放長來看
智慧不會從斬釘截鐵的答案中產生。更重要的是,要問對問題。
致謝

 

推薦序一

人生是等待與希望∕中央大學認知神經科學研究所所長 洪蘭

  在這個講究快快快、時間就是金錢、金錢就是一切,連綠燈遲一秒開動,後面都會有人按喇叭的時代,竟然有人出書叫人要慢,不禁讓人好奇,他為什麼敢唱反調?

  相信很多人像我一樣,在小學時,老師天天耳提面命,「今日事,今日畢」,今天作業沒寫完,明天鐵定挨板子。等我們把好習慣養成後,出了社會,長官又告訴我們「事緩則圓」,事情先放在枕頭底下,睡了三天還覺得應該做,再去做。在社會上磨練了四十年後,現在發現兩者都對,前者是做事的紀律,後者是生活的藝術,前者容易,後者難,因為要不動如山的在心中細細思量,全盤考慮過了,謀定而後動,這是智者的行為,這本書教你如何成為智者。

  諾貝爾經濟獎得主康納曼(D. Kahneman)說:人的思考有兩種模式,系統一是直覺的,快速的,它就你過去的經驗,馬上就做出判斷。例如相親時,大人常說:他的眼睛閃爍不定,這種人花心,不可以嫁;系統二是緩慢的,理性的,費力的,因為費力,所以懶惰,人都是好逸惡勞,大腦也不例外。所以假如系統一可以處理,系統二就不會上場。但是偏偏人世間的事是說不準的,所謂「知人知面不知心」,很多事需要系統二把關,將系統一直覺、衝動的決定駁回。

  書中舉了很多的例子說明人會受到潛意識暗示的影響:看到速食的廣告,雖然一閃而過,才24毫秒,卻使我們不由自主的加快了腳步。快,本沒有什麼不好,但是重點在加快後,我們失去了欣賞的樂趣,就聞不到玫瑰的芬芳。所以作者說:好決策決定於時機和我們對時機的判斷。

  那麼,這時機的判斷又是什麼呢?作者從快速運動來告訴我們這就是大師和生手的差別。我們人的眼睛從看到刺激到身體做出反應大約需500毫秒的時間。一般來說,不論生手和大師,前面200毫秒看的時間是一定要的,他們的差別在剩下的300毫秒,大師能透過訓練,把中間的決策時間拉長,像電影的慢動作一樣,等更多的資訊進來,球的落點決定了,再用最後的100毫秒揮棒或接球。棒球時速144公里,網球可到250公里,在這麼短的時間內,要做出這麼複雜的計算,正確打到球真是太令人驚奇了(或許正是這樣,球賽才好看)。

  大師如何能超越生理上的極限,打出漂亮的球來?這就是認知神經科學泰斗葛詹尼加(M. Gazzaaniga)在《大腦比你先知道》(The Mind’s Past)所講的:在你動作之前的500毫秒,大腦已經知道了。我們都以為是自己在做決定,其實大腦比你先知道,有句罵人的話「後知後覺」還真對,人比自己的大腦慢了半秒鐘,本來就是後知後覺。

  這是一本非常有趣的大腦和行為的科普書,裡面的每一個例子都讓你暫時停下來想一下,我們的行為真的是這樣的嗎?如果我們這麼容易受到系統一的影響,教育是否更需要著力在啟蒙上?教育又該如何設計課程來訓練我們的系統二,使它能正確駁回系統一的直覺?一個高瞻遠矚的決策者不只是看到棉花糖可以忍受15分不吃它,他還需要更多的後天教育與訓練。

  我對這本書唯一有意見的地方是艾克羅夫(G. Akerlof)在機場答應史迪格里茲(J. Stiglitz)幫他把他在印度買的一箱衣物寄回美國,卻延遲了八個月才去寄之事。雖然艾克羅夫認為這箱東西不急,史迪格里茲又不是急著要穿尼泊爾的結婚禮服,我還是認為答應了就要去做,不想做就不要答應。人的社會是靠誠信在運作,他在機場的答應是屬於「今日事,今日畢」的範圍,不屬於「事緩則圓」的決策範圍。看了書中艾克羅夫的辯解,我想我永遠不能成為經濟學家,我的小學教育太成功了。

  智慧就是知道何時要快,何時要慢。作者在本書的最後說:如果要用一個字去建議幾百年後出生的孩子如何做決策,他會建議「等待」。很巧的是,大仲馬在《基督山恩仇記》的最後一句話也是「人生是等待與希望」。人生急不得,要給自己聞玫瑰芬芳的時間,人生真的是等待與希望。

推薦序二

好東西留給能等待的人∕國立臺灣師範大學管理研究所教授 沈永正


  記得小時候看溫瑞安的武俠小說《四大名捕會京師》,第一段講到擅長用劍的冷血時,有一段講他和對手柳激煙的描述:「……冷血是站著的。只要他還可以站的時候,他絕不會坐著。因為坐著會使他精神鬆弛,萬一遇敵,他的反應就不夠快。柳激煙是坐著的。只要他可以坐著的時候,他絕不會站著。因為站著會使他精神疲累,一旦遇敵,他就不能反應敏捷;只有從最充足的休息中,體能才能發揮最大的力量。」(引述自溫瑞安《四大名捕會京師》)

  小時候看這一段.只覺得作者真的很會利用反差對比來描述小說裡兩個不同的人。兩個人同樣反應敏捷,武功蓋世,但卻是一個緊繃的站著,一個放鬆的坐著。一直到天下文化來邀稿寫序時,才突然又想起這段文字。發現這段文字的描述,不僅只是對於速度和反應的反差描述,更突顯判斷與決策風格的不同。

  冷血的反應偏向直覺,要在最短的時間內快速行動。而柳激煙則是屬於深思熟慮的類型,不到最後關頭不採取行動。在決定採取行動之前,會蒐集各種資訊,以供做最後決策判斷的依據。因此冷血是繃緊的,當直覺告訴他需要行動時就會立即採取行動。而柳激煙則是放鬆的,但放鬆並不代表不專注,而是在放鬆中進行環境資訊的蒐集與判斷,作為在最後關頭行動時的依據。

  長期以來,心理學家對人類思考以及決策判斷模式的研究,指出人的思考有兩種類型,一是直覺式的(Intuitive),二是深思熟慮的(Deliberate)。這兩種思考模式在神經機制以及行為表現上都有所不同。早期從經濟學的傳統發展出的理性思考模式,偏重於理解深思熟慮思考模式的認知歷程。

  從七○年代起,由康納曼(Daniel Kahneman)和特維斯基(Amos Tversky)等人所開創的一系列行為決策的研究,發現人們的判斷與決策的心理歷程,並不像是經濟學所假設的,使用規範式(Normative)的決策方式。

  由於人認知能力的限制,常常會採用一些捷徑(Heuristic)來做成判斷。這些捷徑,在多數時間,可以讓我們不費力且有一定正確度的做成判斷與決策,但在某些情境下,則會產生判斷的偏誤(Judgmental Bias)。捷徑的研究,接近於了解直覺思考的認知歷程。相對於規範性的決策模型,這類以行為實驗的方式來了解決策與判斷的實際認知特性的模型,也被稱為描述性(Descriptive)的決策研究。

  在學術以及非學術的領域中,許多人都發現,直覺常常是一個有意想不到效用的神祕心智力量。許多複雜的決策與判斷,常常在第一眼的直覺就已經決定答案是什麼了。許多人都能善用這種直覺的能力來做成重要的決策。在暢銷書《決斷2秒間》中,舉出許多實際的例子來說明直覺的重要。一時之間,相信直覺力量以及培養直覺的能力,成為許多人關心的事情。

  然而,依賴直覺並不意味著必須拋棄深思熟慮的思考方式。這兩種思考模式,在不同的情境下,各自扮演重要的角色。《等待的技術》一書作者帕特諾伊本身是法律與財金背景的教授。他在本書中提醒讀者,不管是使用直覺或是深思熟慮的思考方式,都不應該太急於做出最終的決策。等待可以讓決策更好。帕特諾伊在書中舉出許多實例,說明等待而不急於做出決策的重要。從生理的證據,到網球運動,乃至於自動化股票交易的程式,都具備類似的特性,亦即等待愈長的時間,決策的品質就會愈好。

  耐心等待,可以讓決策者更看清情勢,蒐集和綜合更多資訊,以便做最佳的判斷。這種「謀定而後動」的特性,甚至是根植於人類神經系統之中。這是作者在本書中主要的論點。整本書的主要內容,就在於提出在各種不同領域中的證據,包含現象或是研究發現,來說明謀定而後動的等待,對決策的品質有正面的助益。

  然而,當我們在等待時,究竟是在做什麼?

  從本書的論述中可以看出,等待的主要目的,是在於根據後續情勢的發展,蒐集更多資訊,以作為判斷的依據。然而,能夠正確使用新資訊的人,通常需要是對該領域熟悉、具備足夠知識與能力的專家,最能夠善用等待的效用。作者在書中舉出的例子,無論是網球,或是生物界中的現象,等待的作用都在於讓決策者蒐集更多相關資訊以便做出最佳決策。

  有時並不需要太長的等待。在急速的網球運動或是高速的金融交易,有時多等個幾秒,就可以產生截然不同的結果。至於判斷何種資訊是有用的,應該等待多久,以及如何運用所蒐集的資訊,都需要具備足夠的知識與技能,才能妥善運用資訊以輔助決策。

  等待的好處多多,有時等待本身就可以帶來酬賞。本書中提到一系列有名的棉花糖實驗。研究人員發現,如果提供兒童兩個選擇,一是立即拿到一塊棉花糖,另一個是等待一段時間,然後可以取得兩塊棉花糖。選擇等待的孩子,不僅是能拿到更多的棉花糖,他們等待的能力,也與這些孩子未來學業與事業的表現呈現正相關。

  當然,這裡等待的目的,與前述的蒐集資訊為目的的等待目的並不相同。但能等待以取得較大酬賞的需要,在成人的世界中屢見不鮮。學生因為要考試升學不能分心,而必須限制自己交往男女朋友的空間。為了準備明天的考試,就不能出去看喜歡的電影,或是和死黨出去玩耍。成家後為了存錢買房子,就必須限制自己的消費,看到喜歡的衣服或是食物,也不能立即購買來滿足慾望。為了爭取更高的職位,就必須常常晚間和週末加班,來提高工作績效,有時就會需要放棄和家人朋友相聚出遊的機會。這些林林總總是你我生活中都常有的經驗。在這些例子裡,延宕立即滿足的需求所需要的心理特質與能力,是和兒童在面對棉花糖時是一樣的。

  因此,能夠等待以取得更多棉花糖的孩子,可以說他們具備了未來在成人世界中競爭所需的心理素質,看到他們在未來的學業與事業上比不能等待的孩子更有成就,也就是個合理的結果了(某個角度而言,現在成人才藝的教育市場十分興盛,也可以看成是這些為了取得較大棉花糖而選擇等待的孩子,在彌補因為等待更大成就而錯失的童年)。

  等待除了可以提升決策品質外,更可以避免可能的決策錯誤,以及因錯誤而造成的巨大損失與成本。帕特諾伊以運動以及軍事判斷為例,說明這點。此外,在對有經驗的職業運動員的研究上也發現,他們可以延遲對時間的知覺,即使是電光火石的剎那間,他們也可以拉長時間的知覺,更從容不迫地處理當時的情境,不會因慌亂失去章法。

  等待也意味著放慢腳步與速度。這不僅僅是讓決策更好,有時速度還攸關人們是否幸福快樂。帕特諾伊以速食的實驗為例,說明即使只是短暫暴露在暗示速度的速食標誌下,都會干擾人們的美感體驗,使得人們變的比較不快樂。

  同樣的,在強調效率與競爭的工商業社會中,原本設計以「事件」為時間知覺單位的人類,被強迫改成以「時鐘」為計時的單位,計算單位工時(例如時薪)的報酬,也會讓人們的相對剝奪感加重,生活壓力增大,快樂指數下降。而放慢腳步,則是處理這些因為文明進步而帶來的問題的良方。

  這種放慢腳步與速度的策略,也適用於初次約會以及承認錯誤的場景。初次約會時經歷的一見鍾情,如果能放慢關係發展的腳步,會使得日後的關係品質更佳。而稍晚一點承認錯誤與道歉,也會比立即道歉有更好的效果。

  要注意,等待並非必然意味著使用理性或是深思熟慮的思考模式。有時等待是在尋找直覺的切入點。帕特諾伊用投資、醫療診斷,以及新聞工作者的例子說明,在這些領域中的決策,經常需要直覺式與分析式二者的混合決策模式,但無論是單純或是混合模式,在決斷前等待一段時間,都可以提升決策的品質。

  武術中常常可以見到這樣的例子。在空手道的組手(對打)練習中,有經驗的選手在面臨對手時都不會輕易出手攻擊,而是在互相彼此試探中尋找最佳出手時機。這個試探的過程可以看成是一種蒐集更多資訊的等待過程,但最後的出手時機,則有賴於直覺的力量。這可以說是兩種決策系統相輔相成的一個例子。

  同樣的情形也適用於創新的過程。很多人覺得創新是電光火石式,剎那間的直覺,卻忽略了在最終的直覺產生前,重要的創新通常需要長期的培育過程(Incubation)。這個培育過程毋寧就是一個漫長的等待過程,有時要經過數年的時間,才能造就最後一剎那直覺的發生。

  至於在公共政策設計與制定的領域,更是如此。攸關大眾福祉的公共政策,常常需要經過數年時間的醞釀,才能逐漸產生完整的方案。

  等待是否也意味著拖延?當然不。延遲決定也不代表拖延。在延遲決定時,我們仍然不斷蒐集資訊,改善最終的決策。但拖延則是缺少建設性的意義,僅僅是在該做決策時不做,一昧的猶豫不決,反而更加傷害決策的品質。這個區分極為重要。

  許多人不做決策是因為拖延猶豫,而非利用時間蒐集更多資訊以改善決策品質。此二者雖然具備共同的元素--時間,但其內涵則完全不同。討論等待這個主題時,必須要清楚區分此二者的差異(當然,我相信這篇序文之所以超過預定的截稿期限才交稿,是因為我在利用時間蒐集資訊以便寫出更好的內容,絕非因為拖延的緣故。特別要謝謝天下文化善用等待的技術,耐心等候本序文的完稿)。

  英語中有一句老話:「好東西留給能等待的人」(Good things come to those who wait)或許可以作為本書最佳的註腳。不管是戰場上運籌帷幄的將軍,商場上叱吒風雲的紅頂商人,乃至於運動場上,或各種專業領域中,都需要在關鍵時刻等待以尋求最佳的決策時機點。

  在溫瑞安的小說中,柳激煙最後死在冷血的劍下,但是直覺和深思熟慮,卻不是兩種必須爭個你死我活的思考模式。帕特諾伊的書,提醒了讀者無論是哪一種思考模式,稍加等待都會提升決策的品質,乃至於增進生活的幸福與快樂。

  祝福讀者能善用等待的力量,將本書的內容轉化為輔助自己提升決策品質的元素。

推薦序三

如何處理時間,將決定我們如何看待人生∕財經部落客 綠角

  生活,就是一連串決定與執行的過程。從短到幾百毫秒內決定網球場上如何反擊對方打過來的球,到長達數個月或數年的未來事業計畫。或短,或長,我們用各種決定寫下未來的藍圖。

  在大多人的想法中,似乎是「決定」優先。做了決定之後,我們的時間如何應用便定型了。

  但時間本身,就是影響決定過程的重要因素。從棒球場上一眨眼就要決定是否揮棒,到有時間慢慢細想,在不同的時間壓力下,我們動用不同的決策系統。

  與其它動物相比,人類的獨特在於能思考比較長遠的未來。在極短時間內的決策,人類與動物的反應機制相差無幾。儘量為自己的大腦爭取一點時間,而不是一味求快,是提升決策品質的關鍵。

  而在決定之後,隔多久才會實際採取行動,也將決定一個人的行為模式。有的人會操之過急。該等待的時候,卻馬上下手。有的人會拖延,明知該去做的事,卻一直遲遲不做。

  關於「拖延」一事,書中有精彩的討論。「拖延」普遍帶給人負面觀感。該做的事卻不去完成,被視為一種逃避、不負責的心態。目前也有許多專書,討論如何克服「拖延」的惡習。

  但其實,當你在做某件事時,就是沒有在做這件事以外的事。其它的事都被延遲了。

  大多人都會同時有好幾件需要完成的事項。所以我們可以說,拖延是生活的常態。我們不可能完全不拖延。重點在於,哪些事要先做,哪些事可以延後。

  一般建議,要將有難度,自己會想逃避的事情放在工作表前頭,其它較為瑣碎但容易處理的事擺在後頭。不要故意埋頭於一堆小事當中,然後不可避免的,較重要的事又再次被拖延了,自己卻又可以安慰地說道,「我還是很忙啊!」

  時間至關重要。書中甚至有一章專門討論道歉的時機。馬上道歉或是相隔太晚,都不好。道歉陪罪有一個剛剛好的時點。決定要做得好,事情要做得有效率,兩者共通的要領,就是對時間的掌握。或許可以說,如何處理時間,將決定我們如何看待人生。

  大多數人安排事情是以「鐘錶時間」為準,譬如九點到十點完成某事,十點到十點半再辦某一件事。但我們也可以用「事件時間」來安排。譬如早上一開始工作,就列下順序表,先做某事,再辦下一個事情。沒有時間限制。做到完,做到好,再接著下一個任務。

  鐘錶時間的做法會讓人比較有效率,因為在時間壓力下,我們會動作快一點,趕忙將事情完成。但事件時間則會帶來較高的成效。在沒有時間限制時,我們可以儘量投注時間,將這件事做到我們滿意為止。使用鐘錶或事件兩種不同的時間安排方法,將帶給你完全不同的工作感受。

  薪資也是一樣。書中引用的研究顯示,時薪工作者在沒有工作時,壓力較大。有工作時,會盡可能地投入所有可以工作的時間。更糟的是,在有工作機會時,他們會將放棄工作去陪伴家人或從事休閒活動的時間,視為金錢損失。他們心中會很明白,出去玩樂的一小時,是犧牲這一小時的工作收入。這種計酬方式,將使這類工作者的生活全部置於壓力之下。

  更有趣的事,收入愈高的人,愈覺得自己沒時間。因為他們可以用一樣的時間創造更多的收入。他們的時間可以說是「價格比較高」。也因此,他們覺得自己的時間比較寶貴、比較稀有,是不可以浪費的事物。每一分每一秒,都要做些有意義的事,充分把握。

  這很明白地解釋了為什麼人們期望富有之後,可以悠閒享受人生。但實情是,等你真正具有短時間創造高收入的能力後,你就再也閒不下來了。

  時間、決定,還有看待事情的角度,將決定我們的人生過得是否快樂。這本深入解析人的決策過程與各種不同時間架構下所帶來的影響,無疑是讓現代人重新檢視自己生活的絕佳參考書。

推薦序四

冷靜等待,快速行動∕奧美公關行銷公關事業部董事總經理 謝馨慧

  前一兩天,人事主管透過網路送出一個決策建議,看畢三秒鐘後,原本可以直接回應的,但是心裡深處隱約的不確定,讓我決定把它先收進待處理匣,跟我平常明快的作風不同。一會兒見到這位已經共事五年的同事,我還沒開口,她即刻說:我知道您需要多一點時間想想是否有更好的做法,我們還可以等一天。這個難得的默契令我微笑點頭。

  我需要的正就是這麼多一點時間來思考,做出恰當的選擇。

  回想年輕時的管理經驗,總是追求效率(Efficiency),容易沉不住氣,快快快是一貫追求的原則。但是因為這樣,往往在資訊不足、方案不夠多、構想不周延或是思緒不清晰等等情況之下,也曾做過不少蠢決定。如果夠幸運,到了上司那關,就會被要求調整,不然就會慘痛地收拾後果,付出代價。一段時間學習下來,開始發現選擇做「對」的事情,比把事情做「對」更重要。而「對」的事情也通常是效益高的決定(Effectiveness)。想通這點之後,隨著處理事情的複雜度及數量增加後,發展出急事緩辦的決策方針,都是為了更能深思熟慮,找到一個效益高的決定,因為這樣的決定,一定完整性較高、傷害性較低,更重要的是投資報酬率肯定較好。

  這通常發生在幾種狀況特別管用。首先,談判之時,不論是客戶合約、公司薪水或是合作交換的內容、條件及金額,做好沙盤推演後,再來就是對於條件、關係及時間點的拿捏。第二,提案之時,我們做為行銷傳播顧問,需要提出對客戶生意有助益的策略及創意,無論多早開始準備,時常為了一個尋找更好的點子,每每掙扎直到最後一刻,不斷挑戰是否還能產出更好想法,往往到臨提案前,才將嘔心瀝血之作熱呼呼地送到客戶面前。

  第三,危機處理之時,這是我工作中最有成就感的部份。危機處理著重在黃金二十四小時之內要做好最壞的打算及最好的準備,儘速完成所有訊息規劃、情境模擬、對內行動方針及對外溝通計畫,接下來,就需要因應情況的變化,判斷何時應該要做何事。但是,情勢的變化往往都不是一時就看得清楚,所以判斷並採取正確行動的時間掌握就相形重要。對事態發展的研判,最好是等待到行動期限前的最後一分鐘,因為永遠不知道,會不會在最後一秒鐘,事情有了轉變,必須馬上改變策略。所以冷靜等待,快速行動反而成為成功的契機。

  《等待的技術》中提到許多美國政治人物和明星危機處理的例子,同樣是為自己犯的錯道歉,道歉時機和道歉次數該怎麼拿捏,竟產生極大差異的結果。書中提出「觀察、調整、決策、行動」的決策流程,很值得參考,也突顯了「管理延遲」的必要。

  即使很多時候直覺思考也很重要,但是運用「等待一下」的策略也完全沒有問題。我自己常常在逛街時,會對某些物件一見鍾情,此時,我會先記下來,然後在腦中思索一下價值及要如何使用這個物件,沉澱一下,同時再看看其他的選擇。透過這樣的程序,最後的選擇就會是當下最好的結果。

  回到最開始那個沒有立即回應的人事問題,在我給自己多一天的時間之後,多探詢客觀的意見,多找些人問些好問題,多看些基本資料,多點聰明思考之後,我終於寄出了我的決定,不同的是,我相信這會是個有效益的好決定。

  期待各位讀者也能試著學習等待,培養對決策時機的敏感度,讓你的理性腦有機會慢慢細想,才能減少直覺決定可能帶來的錯誤。

 

詳細資料

  • ISBN:9789863202325
  • 叢書系列:財經企管
  • 規格:軟精裝 / 318頁 / 16k菊 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

書籍延伸內容

書展

 

內容連載

別慌!

作家亞當斯(Douglas Adams)總是把「別慌!」這個詞大量用在小說《銀河便車指南》(Hitchhiker’s Guide to the Galaxy)、銀行便車電視系列、他合寫的電玩遊戲識別證,甚至毛巾上。作家克拉克(Arthur C. Clarke)說,亞當斯這句話真是有史以來對人類最佳的建議。

「別慌!」這個建議之所以寶貴,是因為驚慌時湧上的恐懼會嚴重影響我們決定最佳行動的能力。人一慌,邏輯或推理就不管用,意識的系統二就會關閉,使我們必須仰賴原始、自動的系統一。如果你是專家的話,仰賴系統一不必然是壞事,但是驚慌會讓專家變成生手。它葬送了美式足球教練吉布森的工作,讓軍官和警官射殺平民,也使我們做出壞決策。

驚慌的麻煩在於,它會模糊我們對時間的感受。我們對時間的感覺會依環境而有所改變,即使在不緊張或害怕時也一樣。身為消費者,我們對低價和明亮的燈光有比較快的反應,這就是店裡總貼著許多折扣價,燈光永遠明亮的原因。如果你住在人口超過一百萬的城市,暫停一下的感覺會比住在鄉下或小鎮的人感覺還要長兩倍。請別人幫你計時,把手舉起來整整一分鐘,當你覺

得時間已經到的時候,再把手放下。大概過四十秒,你就會把手放下。也可以試試在交談或演講時暫停一分鐘,不過你大概沒辦法撐這麼久,頂多十秒或二十秒就會破功了。

我們慌張時,時間感會扭曲得更厲害。驚慌發作或是罹患相關心理疾病的人,常會覺得時間突然放慢或急遽加速。對小孩來說,恐怖的萬聖節表演或是喪禮等強烈的情緒體驗,似乎會持續得比實際上還要久。如果你曾遇過車禍或高速飛車追逐,大概會覺得時間似乎變長了。在趕去醫院的路上或比賽時,都可能有這樣的感覺。

神經科學家伊葛門(David Eagleman)、史戴森(Chess Stetson)和費斯達(Matthew Fiesta)幫受試者綁上護帶拉到45公尺高,然後讓受試者墜落到安全網裡,測試驚慌對時間感受的影響。這段自由落體的恐怖體驗只有三秒鐘。實驗結束後立刻請受試者回想並用碼錶計算他們覺得這段體驗持續了多久,結果他們都覺得持續了四秒鐘─比實際多出三分之一的時間。

這裡發生了什麼事?大腦把時間拉長了,時間本身並沒有變長,但我們對時間的感受變長了。在極度壓力下,我們會超級專注在當下。腎上腺素急增,扭曲了我們在壓力下對時間的感覺,愚弄了我們的判斷。在事件發生後,真正的禍首其實出在記憶的強度上。在強力的刺激下,大腦會留下比較深刻的記憶,因此事後回想起來,事件似乎持續了更久。伊葛門解釋道:「在緊要關頭,大腦保存記憶的方式可能會讓這些記憶加倍『黏』在腦海裡。事後回想,這些高密度的數據會讓事件似乎持續了更久。」

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