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零偏見決斷法:如何擊退阻礙工作與生活的四大惡棍,用好決策扭轉人生

零偏見決斷法:如何擊退阻礙工作與生活的四大惡棍,用好決策扭轉人生

Decisive: How to Make Better Choices in Life and Work

  • 定價:380
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  • 優惠期限:2018年04月10日止
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內容簡介

  人的一生充滿各種決策,從日常瑣事到企業發展藍圖,我們每分每秒都活在自己與他人的決策中。本書要探討的,正是影響工作與生活的最重要課題—如何做出最好的決定?不幸的是,人類的決策行為多半受偏見及情緒影響,以下四大惡棍總在決策時如影隨行、影響判斷:

  •    選項狹隘:多數人只問「要不要」或「好不好」來二選一,忽略了其他可能性。
  •    確認偏誤:只看支持自己假設的資訊。
  •    短期情緒干擾:事實已經擺在眼前,還是不願相信。
  •    過度自信:認為自己一定可以預測並掌握未來,不願調整做法。

  即便是標榜快速精準的直覺式決策法,也有適用情境的限制,無法免於上述四大惡棍毒害。本書作者根據大量與決策相關的研究,提出能確實戰勝四大惡棍的WRAP決策四部曲:

  •    W 擴增更多選項(Widen Your Options)
  •    R 真實驗證假設(Reality-test Your Assumptions)
  •    A 抽離自我情緒(Attain Distance Before Deciding)
  •    P 準備迎接錯誤(Prepare to be Wrong)

  書中以簡明的文字,輔以大量日常生活與企業經營的真實案例,說明如何運用WRAP進行決策。從企業的創意發想、徵才、併購或經營方針,到日常購物、搬家、結婚、醫療、幫孩子選學校等情境,都是WRAP決策法可以大顯身手的範圍。甚至當你為了告白而猶豫不決時,WRAP也能幫你做出最好的選擇,而非只憑著一時衝動。

  此外,我們還能學到許多有助決策的實用技巧,例如:搖滾樂團Van Halen如何用巧克力糖幫助決策?如何以簡單問句突破盲點?為決策煩惱時,如何跳出思考迴圈以免影響判斷?事關群體的決策,如何將傷害減到最低?若判斷不幸有誤,如何緊抓在中途改變方向的寶貴機會?

  《零偏見決斷法》是希思兄弟截至目前為止最重要的著作,針對如何做出更好的決定,提出全新的策略與具體方案。期望讀者能藉由縝密的WRAP決策法,在決策時謹慎避開偏見與情緒的陷阱。

  就從今天開始,讓每一個好的決定,成為你扭轉人生的契機!

本書特色

  ◎本書的「WRAP決策法」適用於工作與生活上的所有情境
  企業:創意發想、徵才評估、併購、經營方針等。
  個人:求職、求學、談戀愛、購物、搬家、結婚、醫療、親子教養等。

  ◎分析大量實際案例,歸納出幫助決策的實用技巧
  *如何以簡單問句突破盲點?
  *為決策煩惱時,如何跳出思考迴圈以免影響判斷?
  *事關群體的決策,如何將傷害減到最低?
  *若判斷不幸有誤,如何緊抓在中途改變方向的寶貴機會?

  《華爾街日報》、《紐約時報》暢銷書
  Amazon編輯選書
  入圍英國皇家特許管理學會CMI年度最佳管理書決選名單
  入圍美國最大書評網Goodreads Choice Award年度「最佳非小說類好書」決選名單

佳評

  領導者最重要的工作是做出好的決策—即對未來有著近乎完美的認知,但這是難以一貫之事……希思兄弟在《零偏見決斷法》一書闡釋如何穿越我們不理性大腦埋下的地雷,並增進我們得到優異成果的機會。—《Inc.》雜誌

 

作者介紹

作者簡介

奇普.希思Chip Heath


  德州農工大學理學士、史丹佛大學心理學博士。現任史丹佛大學商學院組織行為學教授。

丹.希思Dan Heath

  德州大學奧斯汀分校文學士、哈佛商學院MBA。曾任哈佛商學院研究員、亞斯本研究所顧問,現任杜克大學社會企業精神推廣中心(Center for the Advancement of Social Entrepreneurship)資深研究員。亦為創新媒體教育公司Thinkwell的創辦人之一。

  希思兄弟在知名商管雜誌 《高速企業》(Fast Company)闢有專欄,也經常舉辦演講,並提供諮詢服務,服務對象包括微軟、日產汽車及西點軍校等。合著有《創意黏力學》、《改變,好容易》。

譯者簡介

程嘉君


  1954年生。1979年畢業於國立政治大學企業管理研究所。曾於資訊工業策進會先後擔任資訊市場情報中心主任、推廣服務處處長及網路事業群總經理。1998年,於Seednet獨立為數位聯合電信股份有限公司後擔任總經理。2009年退休。現為實踐大學兼任講師與數家上市櫃公司之獨立董事。

 

目錄

引言

1 決策會遇到的四大惡棍

—W 擴增更多選項—
2 避免陷入偏狹的框架
3 分頭並進
4 找到曾解決類似問題的人

—R真實驗證假設—
5 反向思考
6 大範圍觀照,近距離檢視
7 試水溫

—A抽離自我情緒—
8 克服短暫的情緒
9 尊重核心優先事項

—P準備迎接錯誤—
10 拉出未來的區間
11 設置絆腳索
12 信任程序

讀完本書之後,可以做的幾件事
進階閱讀建議書目
個案診療室
克服障礙
致謝
註釋

 

引言

  香儂是某家小顧問公司的主管。這陣子,有件事讓她傷透了腦筋:到底該不該開除公司的資訊部門主管克里夫?過去幾年,他只做份內該做的事,多的一概不理。克里夫不是沒能力,他才華洋溢,在技術問題上,經常可以想出既便宜又獨特的解決竅門。但他從來都不主動。更糟的是,與同事互動的態度也不理想。會議上,他經常批判其他人的想法,甚至到了尖酸刻薄的地步。

  然而,如果克里夫離開,公司在短時間內可能會有些麻煩。因為,維護公司的客戶資料庫這事,沒人比他更上手。

  如果是你,會給香儂什麼樣的建議呢?該不該請克里夫走路呢?

  如果我們回頭檢視剛剛那幾秒鐘腦袋裡出現的念頭,或許會驚訝地發現,自己的判斷居然會這麼快就開始形成!以克里夫這案例來說,多數人會覺得,已經有足夠的訊息可以給香儂建議了。或許會建議請克里夫走路,或許會建議再給他一次機會。問題是,當我們給出這些建議的時候,絲毫不覺得有何不妥。

  二○○二年諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾•康納曼(Daniel Kahneman)是位心理學家,專事研究人類的決策行為。他對傳統經濟學者認為人類行為是絕對理性(strict rationality)的假設,提出了不同的見解。他說:「人類心智活動中有個非常了不起的狀況,就是我們幾乎不會被卡住。」他在《快思慢想》(Thinking, Fast and Slow)這本著作中說明了人們在下結論這事上,是多麼的輕鬆和不在意。「我們心智活動所處的狀態,對於來到面前的所有事情,幾乎都有直覺的感受和見解。在我們還沒真的熟識某人的時候,就會做出喜不喜歡的判斷;也會沒來由地信任或不信任某個陌生人;也會在還沒深入瞭解某個企業的經營狀況時,就一頭熱地認定它會做得起來。」

  康納曼認為,人之所以會很快對事情做出結論,是因為我們過度倚重當下掌握的訊息,而忽略了尚未浮出台面的部分。他把這種傾向稱為「所見即是」(what you see is all there is)。順著康納曼這種視覺上的譬喻,我們則稱此現象為「聚光燈效應」(spotlight effect,想像一下劇場裡的聚光燈是如何吸引我們的注意力,聚光燈下的景物是如此鮮明)。

  就以上面提到的克里夫這事來說,很清楚的是聚光燈效應的顯現。關於克里夫我們知道:他只做最少的工作、極度被動且態度糟糕,他的主管可能請他走路。於是,我們就準備下結論了。

  然而,聚光燈其實只照亮了很小的範圍,之外的東西是看不清楚的。以克里夫這案例來說,人們通常不會馬上想到應該再問一些顯然需要澄清的問題,例如:是不是可以讓他轉換一下工作內容,讓他的專長有更大的發揮?(他不是很擅長以經濟有效的方法解決技術困難嗎?)或者可以給克里夫搭配一位他信得過的職場導師,協助他訂出高一點的工作目標,也想辦法讓他不再刻薄地批評同事。

  如果再深入瞭解一點,說不定會發現,其實有不少同事還挺欣賞他這種直來直往的臭脾氣!(也許他是科技界的怪醫豪斯〔Dr. House〕。)是什麼讓我們認為香儂對克里夫的看法就完全沒有瑕疵?說不定她並非一個稱職的主管!當我們把聚光燈的位置來回移動,情況必然有所不同。如果不試著移動聚光燈,就不可能對克里夫的未來做出更好的決定。當然,如果只要有想法就好,不移動聚光燈當然比較簡單。

  本質上,這就是決策的核心困難所在:要做一項睿智的決定,聚光燈很少照亮事物的全貌,但我們經常忘記該移動它。有時人們根本忽略了還有這盞聚光燈的存在。因為長久以來,我們處在一盞小燈的光影下,忘了燈光照射的範圍之外還有更廣闊的天地。

  仔細探究人們所做的決定以及這些決定創造的結果,或許會發現,人類在這類事情上的表現,還真是不怎樣。

  以人們職場生涯的選擇為例,半途而廢或後悔不已的情況所在多有。美國律師協會(American Bar Association)的調查發現,有四四%的律師建議年輕人不要進這一行。另一項針對二萬名高階主管所做的調查顯示,有四○%的人在受聘十八個月內被解僱或自行離職。在四年內離開教職的教育從業者則高達五○%以上。事實上,在費城地區學校所做的研究發現,離開教職的老師比中輟生還多一倍!

  企業界的決策更是千瘡百孔。就以影響最重大的企業購併決策來看,某個研究顯示,有高達八三%的併購案並沒有為股東帶來任何利益。另一個研究則請二二○七位企業高階主管評估自己在組織中做決策的情形,六○%的受訪者認為,自己所做的決策好壞各半。

  在個人事務的決定上,似乎也好不到哪去。多數人所存的退休金都不敷使用。有人認真地存了老本,卻又在股票市場上買高賣低而虧蝕累累;有些年輕人則誤交損友,影響終生;中年人則讓工作嚴重影響家庭生活;老年人則後悔沒有在更年輕的時候,多花點時間聞聞玫瑰的芬芳。

  為什麼做出好決定這麼困難?這幾年,很多立論精闢的書籍與文章都在探討人類做決定時遭遇的問題。或是人類與生俱來的偏見與執著,或是人類的不理性有以致之。或許可以這麼說,當人們做決定的時候,腦袋似乎不是那麼管用!若真是如此,那另外一個必須探討的課題是:既然我們的腦袋已經長成這副德性,讓我們經常做出很笨的決定,那要如何才能改善?這方面的探討似乎較為少見。*

  在做重要決定的時候,有人會勸我們要相信自己的本能直覺(guts)。令人遺憾的是,我們的本能直覺本身就充滿各式各樣根本靠不住的意見。終極紅絲絨起士蛋糕(Ultimate Red Velvet Cheesecake)是連鎖餐廳起士蛋糕工廠(The Cheesecake Factory)供應的甜點,非常好吃,一份就有一千五百四十大卡的熱量,相當於三份麥當勞的雙層起士漢堡,再加上一包Skittle彩虹糖。這是正餐用完後才吃的東西。

  然而,終極紅絲絨起士蛋糕正是我們直覺就會喜歡的東西。當然,不會有人錯把本能直覺給我們的引導當成有智慧的舉動。再者,從來也不曾有人在精心規畫一個進食計畫後,得到的結論是:「多來幾份甜點!」

  在大事情的決定上,我們的本能直覺依然好不到哪去。記得一九七五年十月十日,伊麗莎白•泰勒(Elizabeth Taylor)和李察•波頓(Richard Burton)快樂舉行的結婚典禮吧!這是泰勒女士梅開六度,波頓先生則是第三次結婚。英國十八世紀散文家強生(Samuel Johnson)曾說,所謂的第二次婚姻是:「希望戰勝了經驗。」(Triumph of hope over experience.)以泰勒女士與波頓先生過去的婚姻紀錄來看,應該可以說是:希望戰勝了巨量實證。(這次婚姻也只維持了十個月。)

  我們的本能直覺其實經常是拿不定主意的。二○○九年,在美國有六一、五三五個刺青被要求塗去。英國某項研究則發現,三千多位曾在新年許下新希望的人,有八八%沒有著手實踐。⑥即便訂出像是「要更享受人生」這種決定的人,也有六八%的人沒有去做。美式足球著名的四分衛布萊特•法佛(Brett Favre)宣布退休,之後復出,然後又退休。在本書付梓時,他真的退休了。

  如果沒辦法相信自己的本能直覺,那該相信什麼?許多企業界人士是以詳細的分析評估讓自己有信心。分析評估可以讓人們有多大的信心呢?雪梨大學教授丹•洛瓦羅(Dan Lovallo)與麥肯錫(McKinsey)顧問公司的研究主管奧利維•席波妮(Olivier Sibony)進行了一項研究,他們找出過去五年企業界的一、○四八項重要決策,諸如新產品或新服務的推出、組織結構的調整、進軍海外新市場或併購某家公司,分別深入瞭解當初是怎麼做出這些決定的,以及這些決定帶來的營收、利潤與市占率等結果。

  研究發現,大多數決定都經過團隊的嚴密分析,他們建構周詳的財務模型,並評估投資人可能的反應。

  除了瞭解這些分析評估之外,兩位研究人員還詢問決策團隊有關「決策程序」(decision process)的問題,也就是屬於決策的軟性層面課題。決策團隊成員是否曾針對既有的不確定狀況,有過毫無保留的討論?與高階主管意見不同的觀點是否曾放在檯面上討論?對於有不同看法的人,是否曾鼓勵他們積極參與並表示意見?

  研究人員探討,要產生好的決策,為企業帶來更多營收、利潤與市占率,決策程序與分析評估到底哪個比較重要?他們發現,「決策程序比分析評估更重要,其程度甚至高達六倍之多。」好的決策程序會讓分析評估做得更好!比方說,有機會將有瑕疵的邏輯,從思維幽暗的洞穴中趕出來。但好的分析評估則未必能產生好的決策:「再厲害的分析評估也是枉然,除非在決策過程中能讓各種意見有機會表達。」

  對於多數組織之決策程序的弱點,席波泥用以下的例子打了個比方:

  想像我們走進法庭,進行中的審判庭,檢察官用二十張非常具說服力的圖表簡報提出控告,認為被告有罪。之後,承審法官針對檢方提出的事證提出質疑。檢察官對法官提出的質疑一一做出適當的回應與說明。於是法官下了決定,判決被告有罪。沒有人會覺得這樣的程序是合宜的,對不對?所以,如果我們覺得法院裡出現這樣的審理程序是不像話的,那為什麼當我們做某項投資決策時,沒聽聽另一方的反對意見,卻是可以接受的呢?

  當然,上面這段敘述過分簡化,但絕大多數公司都是以這樣的程序在做決策。決策團隊通常只專注在一個面向的意見討論,形成想要的論點,找到支撐這些論點的理路。這樣的程序,讓最後做決定的人,一方面必須提出質疑,一方面得做出最終的裁定。如果能夠建構好的決策程序,可相當程度地確保這種缺憾不致發生。

  洛瓦羅教授說,他跟幾位企業領導談到企業需要這樣的決策程序時,對方通常都不以為然。「他們多半不相信決策程序這種軟實力比分析評估更重要。他們很少花時間在決策程序上。每個人都自以為知道怎麼做。」然而,資料顯示,關注決策程序的企業會得到較豐碩的成果。也就是說,一個好的決策程序顯著提升決策的成果,財務面的報償當然也會伴隨而來。

  好的企業決策者採行的決策準則,包括發掘各種可能的觀點、確認尚存的不確定性、設法尋找跟自己信念不符的事證等;這對我們的居家生活與維繫親朋關係也有幫助。務實的程序不只有益於企業經營,在生活中應用也會得到好處。

  為什麼「程序」這麼重要?因為光是知道自己的缺點,也於事無補。難道知道自己有近視,就可以讓我們看得更遠?知道自己脾氣不好,就能壓下壞脾氣?同樣地,即使知道自己的心智充滿偏見執著,要修正卻是困難重重。

  我們在考慮重大決定的時候,例如是不是該請克里夫走路、該不該換工作或該如何安置年長行動不便的長輩時,幾乎很少用上「程序」這個概念。目前唯一被廣泛使用的決策程序,是「正反意見表列法」(pros-and-cons list)。這個方法的好處是讓我們更謹慎,避免結論下得過於倉促。在克里夫的例子裡,我們可以動一動聚光燈,找到正、反面的意見,直到我們覺得可以下決定為止。

  或許人們不知道,「正反意見表列法」有著輝煌的歷史淵源。一七七二年富蘭克林(Benjamin Franklin)的一位同事接到邀請,要去出任某個不太尋常的工作,因而請教他的意見。富蘭克林寫了封信回覆他,由於所知情況有限,沒辦法建議他接受或不接受這工作;但富蘭克林建議這位同事運用某種程序為自己做決定。富蘭克林說,方法是這樣的,「用筆在一張紙的中間畫條線,一邊寫下正面的理由,反面理由則寫在另一邊。」在未來的三、四天,只要想到什麼,就寫在這紙片上的適當位置。然後他說:

  當一眼看到這些寫下來的東西時,我會試著評估這些因素之間的相對重要程度。如果發現正、反兩邊都有一個同等重要,就把它們槓掉;如果發現一個正面的理由和兩個反面的理由同樣重要,就把這三個一起劃掉;如果有反面的兩個理由加起來跟三個正面理由有同樣的比重,就再刪去這五個。依此類推,花了相當長的一段時間,才終於理清楚那些仍留下來的東西。再經過一、兩天的沉澱思考,如果沒有繼續發現正、反兩面的重要考慮因素,就是我必須下決定的時候了。

  富蘭克林給這方法取了個名字叫作「心智代數」(moral algebra)。兩百多年後的今天,他在這封信寫下的方法,在人們做決定時仍廣泛使用(當然是在人們不相信自己的本能直覺的時候)。或許我們未必會按照富蘭克林的建議,逐一刪去同等比重的理由,但是在精神上,我們是遵循這樣的程序。當我們面對選擇的時候,會比較正、反兩面的考量因素,之後做出自認為比較有利的選擇。

  這方法大家都很熟悉,幾乎是眾所周知的常識了。不過,這方法也有很嚴重的缺點。

  過去四十多年心理學領域的研究發現,人們在思考行為上確實存在一大堆的偏見與執著,讓我們做決定時慣常使用的「正反意見表列法」日暮途窮。如果我們真的希望能做出更好的決定,就必須瞭解,思考行為上的偏見與執著是怎麼發生的;當然,也得學習(如何用另一種比「正反意見表列法」更有力的工具)和這些偏見與執著奮戰。

  請準備好來面對做決定時會遇上的「四大惡棍」(the four most pernicious villains),以及該用什麼樣的程序來降低它們造成的影響。

 

詳細資料

  • ISBN:9789862134887
  • 叢書系列:FROM
  • 規格:平裝 / 388頁 / 25k正 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

1.
 
史迪夫•寇爾(Steve Cole)在非營利組織希望實驗室(HopeLab)擔任研發副總裁。實驗室成立的宗旨,是希望運用科技來提升青少年的身體健康。他說:「生活中,我們總會想:『我到底該做這件事或那件事?』要不要試著這樣問:『有沒有什麼方法,能讓我同時做這件事和那件事?』或許令人難以置信,但在多數情況下,人們是可以同時完成兩件工作的。」
 
寇爾帶領希望實驗室的團隊執行一項重要企畫,要尋找具專業設計能力的夥伴,一起完成某種行動裝置,以衡量青少年的運動量。舊金山灣區具備這種能力的公司至少有七、八家。依商業議約的常規,希望實驗室會請這幾家廠商各自提出建議書,之後從中挑出最好的一家簽約。
 
但寇爾這次沒這麼做,他用的是「賽馬模式」(horse race)。他縮減了工作範圍,使之僅涵蓋此企畫的第一階段,然後同時請五家廠商各自進行第一階段的工作(特別要澄清的是,寇爾並未把預算變成五倍—作為非營利組織,希望實驗室的資源有限。寇爾知道,他在第一回合學到的東西,會讓後續幾個回合更具效益)。
 
經過這樣的程序,寇爾掌握了行動裝置幾種不同的設計腹案。在接下來的設計工作中,或是選取他最喜歡的設計,或是擷取各家精華;他還可以把配合度不好或效率不佳的廠商先刷掉。
 
寇爾這種做法是在對付決策行為上會遇到的第一個惡棍—「偏狹的框架」(narrow framing)。也就是在界定選項時,經常過於狹窄,甚至掉入非黑即白的二分法。有人會問:「到底要不要跟夥伴拆夥?」而不是問:「有沒有什麼方法可以搞好跟夥伴的關係?」有人會問:「該不該買部新車?」而不是問:「要讓我們一家人生活更優裕,錢該怎麼花才是最上算的?」
 
在引言中提到的例子,若是問:「香儂該不該請克里夫走路?」思維就卡在偏狹的框架裡了。也就是說,我們只聚焦在單一選項,而放棄了所有其他可能。

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