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管理相對論

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內容簡介

  一次看懂48位頂尖CEO商戰智慧,
  理論與實務並重的重量級剖析,
  所有商務人士與商管學生的必讀書籍!

  收錄刊載於《商業周刊》專欄「管理相對論」的精采文章,藉台灣第一學府一流策略學者湯明哲、李吉仁、黃崇興與傑出企業家對談,探討如何在經營的兩難局面中取捨,形成高品質的管理決策。

  台積電董事長張忠謀、聯強國際總裁杜書伍、王品集團董事長戴勝益、富邦金控董事長蔡明忠、台灣飛利浦總經理柏健生、統一超商前總經理徐重仁等企業界重量級人士,都在文章中提供其企業運籌帷幄的精華,並與3位策略名師有精采對談。

  今日的企業組織日益龐大,也讓管理工作更形複雜,儘管台灣有許多管理人才,能有效經營核心事業,但尋找新成長動能,必須要有一群擁有不同技能的經理人,不僅要開發新商業模式,更要能在新地域開疆闢土。

  然而,台灣企業正面臨管理通才不足的窘境,因為這類高階經理人所需具備的能力,不只是了解技術細節的「專才」,更重要的,應是具有洞察全局的觀察力和判斷力,從宏觀角度來思考企業未來與發展的「通才」。

  本書呈現本土領導人在關鍵時刻做出關鍵決策,其背後的思維邏輯,將其經營智慧作有系統的揭露,並探討在企業發展階段中,經理人應扮演的角色及職責。

  內容分為5大章節:
  【第一章】經營管理與領導
  【第二章】組織與經營效能
  【第三章】人才發展與傳承
  【第四章】企業成長與策略決策
  【第五章】創新與轉型變革

 

作者介紹

作者簡介

◎湯明哲


  美國麻省理工學院(MIT)管理學博士,專攻策略管理,於一九八五到一九九五年間任教於美國伊利諾大學香檳校區,獲終身教職並曾受聘於香港科技大學。

  一九九五年返國擔任長庚大學管理學院工商管理學系主任,一九九六年轉赴台灣大學國際企業系任教,並擔任台大管理學院EMBA第一任執行長。目前為台灣大學管理學院國際企業學系教授兼副校長、趨勢科技基金會董事,並曾任聯發科技外部董事十二年。

  曾兩度獲選為伊利諾大學最佳教師(excellent teacher),在教授高階主管課程(executive programs)及擔任企業顧問上,有十分豐富的經驗。研究專長為產業分析,尤見長於科技創新、進入國際市場之競爭策略、科技與策略之互動、以及高階管理團隊的組織及管理。著有《策略精論》(天下文化)一書。

◎李吉仁

  美國伊利諾大學香檳校區策略管理博士,返國後任職台灣大學國際企業學系專任教職近二十年,目前並兼任台大創意與創業學程主任;曾擔任台大EMBA執行長、台大管理學院教學與資源發展副院長,主導推動討論式個案教學、本土及兩岸企業個案之開發,並發展與企業合作之高層管理教育方案。

  研究興趣聚焦於以能力為基礎之企業成長模式、策略創新與轉型成長、人才發展與領導傳承等議題,曾獲台大教學傑出獎、多次教學優良獎與傅爾布萊特(Fulbright)訪問學者。

◎黃崇興

  美國奧斯汀德州大學企業管理博士。現任台灣大學商學研究所專任副教授,專研服務業管理與企業決策。曾擔任台灣大學進修推廣部主任(二○○七至二○○八年)、管理學院副院長(二○一○至二○一三年),兩任半的台大EMBA執行長:分別為一九九九至二○○○年、二○○六至二○○七年(代理八個月)、二○一○至二○一三年。

  累積六年EMBA執行長任內,集眾人之智與眾人之力,完成目前台大EMBA logo的設計;積極倡導台大EMBA運動風氣,花十年把慢速壘球賽變成EMBA年度盛事;更把從只有五個人開始的鐵人社,發展至今有體適能課、門外社、自行車環島、泳渡日月潭以及戈友會。曾三度獲得全校教學優良獎、兩次管院教學優良獎、一次EMBA教學優良獎。

 

目錄

第一章 經營管理與領導
導論              李吉仁
一人決策好?還是團隊決策好?   聯發科技董事長蔡明介/湯明哲
時勢造英雄?英雄造時勢?      台積電董事長張忠謀/湯明哲
CEO可以不做決策嗎?          趨勢科技創辦人暨董事長張明正/湯明哲
股東、員工如何利益平衡?       信義房屋董事長周俊吉/湯明哲
CEO該花多少時間思考?        王品集團董事長戴勝益/湯明哲
失敗為企業成功之母?           聯強國際總裁杜書伍/湯明哲
管理該先管人還是管心?         國際佛光會世界總會會長星雲大師/湯明哲
該集體決策 還是老闆說了算?    波士頓顧問公司資深合夥人兼董事總經理麥維德/李吉仁
培養創造力 該柔性或剛性管理?  愛馬仕前執行副總裁岡薩雷茲/湯明哲
供應商關係和利潤誰重要?       金士頓科技總裁杜紀川/湯明哲
跨業經營 該主導或該授權?      全聯福利中心董事長林敏雄 /李吉仁

第二章 組織與經營效能
導論                李吉仁
激勵要用熱情還是金錢?          台達電創辦人鄭崇華/湯明哲
策略和執行哪個決定成敗?        金仁寶集團董事長許勝雄/湯明哲
集權管理也能民主嗎?            王品集團董事長戴勝益/湯明哲
企業經營非得制度化嗎?          南山人壽副董事長杜英宗/湯明哲
跨部門綜效該明文獎勵嗎?        資誠教育基金會董事長薛明玲/李吉仁
購併求綜效 控股式比吸收式好?   大聯大控股董事長黃偉祥/李吉仁
追求高效率非得犧牲彈性?        台灣杜邦總裁暨董事長陳錫安/黃崇興
救命擺第一 難有好利潤?         和信治癌中心醫院院長黃達夫/湯明哲
沒有高獎金 免談好績效?         和信治癌中心醫院院長黃達夫/湯明哲
高科技產業 競爭力靠技術或管理? TPK宸鴻科技集團總裁暨執行長孫大明/湯明哲
企業要興盛 靠廟大或菩薩大?     TPK宸鴻科技集團總裁暨執行長孫大明/湯明哲

第三章 人才發展與傳承
導論              李吉仁
選才看IQ或EQ?              聯強國際總裁杜書伍/湯明哲
能力和忠誠哪個重要?           台灣水泥董事長辜成允/湯明哲
研發部門明星如何組成團隊?     微軟全球資深副總裁、亞太研發集團主席張亞勤/李吉仁
接班人該內升或往外找?         麗嬰房董事長林泰生/李吉仁
高階經理人首重能力或經驗?     台達電董事長海英俊/黃崇興
如何授權 讓二軍變一軍?        全聯福利中心董事長林敏雄/李吉仁
家族企業接班 好人才難尋?      敏盛健康產業總裁楊敏盛、綜合醫院院長楊弘仁/黃崇興
家族接班 先齊家或治企業?      台玻集團總裁林伯實/湯明哲
企業要永續 該傳子或傳賢?      長興化工董事長高國倫/李吉仁

第四章 企業成長與策略決策
導論              李吉仁
財務長喊卡該聽嗎?             台灣大前總經理張孝威/湯明哲
企業壯大非要購併嗎?           富邦金控董事長蔡明忠/湯明哲
買品牌比自創品牌速成?         晶華酒店董事長潘思亮/湯明哲
擴張該先評估能力或機會?       富邦金控董事長蔡明忠/湯明哲
購併該主動出擊或被動等待?     李長榮化工董事長李謀偉/湯明哲
快速成長或穩定獲利重要?       聚陽實業董事長周理平/李吉仁
海外經理人該外派或找當地人?   成霖集團董事長歐陽明/李吉仁
競爭該看對手或照自己節奏走?   阿瘦皮鞋董事長羅榮岳/湯明哲
辦文創該重文化或產業化?       法藍瓷總裁陳立恆/李吉仁
低價市場也能有藍海嗎?         達芙妮集團創辦人陳賢民/湯明哲
跨國策略該一致或因地制宜?     鼎泰豐董事長楊紀華/湯明哲
打國際市場 該靠品牌或技術?    巨大集團執行長羅祥安/湯明哲
成熟企業成長 該靠創新或購併?  研華科技董事長劉克振/李吉仁
台商國際化 用自己人或外人好?  旭榮集團執行董事黃冠華/黃崇興
滿足異國顧客 全球化或在地化重要? Club Med大中華區執行長郝禮文/黃崇興

第五章 創新與轉型變革
導論               李吉仁
組織變革 快還是慢好?           智榮基金會董事長施振榮/湯明哲
創意不能被管理嗎?              智冠集團董事長王俊博/湯明哲
漸進改革不如血腥革命?          台灣水泥董事長辜成允/湯明哲
做新事業該看機會或能力?        南僑關係企業會會長陳飛龍/李吉仁
組織改造 老闆做或引進CEO?    特力集團總裁何湯雄/湯明哲
創新成敗 取決策略或執行力?     宏全國際集團總裁曹世忠/李吉仁
作品要賺錢 創意或管理重要?     電影製片黃志明/黃崇興
企業轉型 何者該變或不變?       台灣飛利浦總經理柏健生/李吉仁
企業求成長 變革節奏該快或慢?   台灣飛利浦總經理柏健生/李吉仁

 

詳細資料

  • ISBN:9789866032462
  • 規格:軟精裝 / 496頁 / 17 x 22 x 2.48 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

書摘 摘自第1章
一人決策好?還是團隊決策好?


企業制定關鍵決策時,CEO英明重要?
還是高階團隊的集體智慧重要?
兩個關鍵決策,讓聯發科稱霸全球光儲存業,
董事長蔡明介公開決策心法。

湯明哲:聯發科面臨關鍵決策時,CEO或高階團隊的意見,哪個重要?西方管理學認為公司要建立一個五到七個人的高階決策團隊,因為研究顯示共同決策會比一個人決策好。譬如在「沙漠迷途」(一種管理訓練模擬遊戲,團隊攜帶有限資源穿越沙漠,過程必須做決策排除障礙)的決策中,參與的個人個別判斷分數可能是六十、七十、八十、九十,平均起來分數是七十五分;但若將這四人組成團體共同討論決策,可以得到八十分。

聯發科技董事長蔡明介(以下簡稱蔡):這個我同意。

湯:不過,因為CEO的決策不是普通的決策,團隊決策看起來似乎比較好,但卻忘了團隊決策得到八十分,其中有九十分的人被拉下來了,這個人就可能是CEO。為什麼CEO會被拉下來?因為團體決策有平均化的傾向。

蔡:這個問題我想得滿久的。結論一定是CEO重要啦,你看惠普、IBM換個CEO就不一樣。CEO換了之後,團隊一定會變,這是最重要的差別。

湯:所以你認為CEO是主靈魂,他形塑這個組織,他的意見還是最重要?

蔡:對,不管是戰時或是平時,團隊不對了,他當然要調整。

決議前傾聽反對意見

湯:群體決策還有幾個問題,第一是不肯冒風險,第二,有自己的利益、行銷管行銷的利益、研發管研發的利益。有時群體決策,人有私心,所以團隊決策有意無意的,就變成普普通通的策略。

討論的時候,妥協一下,鄉愿一下,不要爭得那麼兇嘛!團體決策對於公司重大決策上來說,不見得是好事情。

蔡:這個道理,湯老師你講得還是太學術化!我記得看麥肯錫研究提到,當決策討論有關鍵主要意見(dominance factor)時,應該把它列出來,關鍵主要意見優於共識決,這部分是對的;但如果今天高階團隊在談事情時,還在說「我有個人利益」、「我不願冒風險」的話,基本上是公司文化的問題。
 

會員評鑑

4
2人評分
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2則書評
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立即評分
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3
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2015/02/25
本人很認同此書湯先生開頭講的管理學上那些矩陣、分析工具等,很多都是多餘且起不了決定性作用的,也從此開始進入書中的殿堂。

書裡主要是收集了商學院教授與各企業CEO的訪談,因此看習慣一般書籍,再看這種訪談式的敘述,剛開始會有點不太習慣。各篇的主題都是有點像雞生蛋;蛋生雞的議題,讓各CEO表達本身的看法,如此好處是讓讀者得以一窺CEO的決策角度,等於是站在巨人肩膀上看世界。但這種設定問題方式因而產生的爭議是:很多時候,某種成功法則並不適用每家企業,例如:A企業認為這件事是對的,但B企業卻不這麼做,同樣卻也是商場上的佼佼者,那究竟是A對還是B公司對?這就回到一開始作者序所講的沒有一定的魔術子彈,倘若作者訪談的是A公司,那漏掉的B公司策略就不能被討論或認同嗎?因為很多主題一開始設定就是二元論:品牌好還是技術好?IQ好還是EQ好?......這種CEO探討的方式不就等於打了作者自己嘴巴嗎?自己掉進自己設的陷阱,因為本來就沒有魔術子彈啊。

在編排上,書中收集了大量的訪談實錄,雖然在各章前都有篇文謅謅的導讀,但個人認為最好在各篇訪談後有個歸納總結,以幫助讀者迅速了解此訪談重點擷取,不用看完訪談再回到導讀,也不會看完各篇訪談就忘了整章導讀在說什麼。否則只看聊天紀錄,不同讀者或許擷取能力也不同,雖然這麼做也或許會導致有教授評分各CEO的意味,但只要別落入批評好或壞的地步,替訪談內容篩選訊息、節錄重點在各章後,以讓讀者在看完訪談能迅速吸收,仍是相當必要的。

最後,此書在整理公司執行長們的想法仍是有一定的價值,可以讓讀者了解高層領導在想什麼、平時是怎麼看事情、做決策。
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5
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2014/09/23
雖然之前就在商業周刊管理相對論的專欄上看過相關的文章了,本來就已經很喜歡這些內容,現在這本書又透過分類整理後出版,讓我更重新領略了台灣管理學大師和國內知名企業CEO對於經營管理決策與執行的觀點。管理不能只是在課堂上紙上談兵,管理也沒有一成不變的道理,管理更沒有絕對的魔術子彈,本書透過閱讀檢視企業家的經驗與智慧,再配合大師學理架構的說明,讓你一定可以建立屬於自己相對的管理邏輯,再一次強烈推薦對企業經營有興趣的虎冰友...
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