推薦序
做明天的生意｜EMBA雜誌總編輯 方素惠
多年來，專訪了很多企業ＣＥＯ。每當遇到一些勇於突破產業框架、熱情改變產業規則的企業領導人，踏出這些公司時，心中都湧動著飽滿的情緒。相較於很多公司緊緊地抱著昨天不放，這些公司不是在為今天的生意而努力，他們在做的，是明天，是未來的生意。
特別是過去幾年來，企業的環境變化豈止是天翻地覆而已。不只是變化的速度加快，連變化的本質也不同。曾幾何時，諾基亞打敗摩托羅拉，眾人歌詠新衛冕者仍然不久，很快地，它已經被蘋果（Apple）擊敗；而今天的蘋果，有三星步步進逼，誰能擔保哪一天它不會變成另一個諾基亞。
在這樣的環境中，企業要努力的已經不是更有效率地把昨天的事情做得更快、更便宜，而是以更靈活開放的方式面對這些新挑戰。商業模式的創新就是一個重要的路徑。
山田英夫在本書中，提出了很多日本企業的創新做法。同樣面臨嚴峻挑戰的日本企業，很多公司從賣產品轉型為賣服務。例如，普利司通公司全力發展輪胎翻新事業，以降低顧客的整體費用，又符合環保需求。透過新的商業模式，巴士公司、貨卡車公司只需要和該公司簽訂整體解決方案，就無須考慮輪胎的事。所以該公司可以大聲地告訴客戶：「忘掉輪胎吧！」
同樣地，居家看護病床業者法蘭絲床（France Bed），原本是販賣居家用的病床。但很多顧客的困擾是，在家照顧病患，往往不知道未來需要用多久，卻必須付出高昂的價格。該公司於是推出租賃的方式，讓顧客不必有龐大的經濟負擔。然而有些顧客又有心理障礙—用租的，命似乎就不長。因此，該公司特別將每張病床重新洗淨、消毒再塗裝，讓租出去時看來就像全新的一樣，解決了病患家屬的困擾，也滿足照顧病人的需求。
這些公司的做法呼應了創新大師克里斯汀生提出的概念—待完成工作（jobs to be done）。也就是說，公司該思考的是，顧客運用你的產品，究竟想要完成的是什麼？顧客要的不是一個四分之一吋的鑽孔器，而是一個四分之一吋的洞；對買捕鼠器的顧客來說，他不需要花俏複雜的科技，他要的就是一隻死老鼠。
除了製造業服務化以外，要突破市場挑戰，重新定義顧客則是書中強調的另一個做法。例如經營旅館的星野集團，不只視自己為旅館業者，更是「休閒產業的經營達人」。它除了服務顧客，更逐漸把重點放在為老舊飯店進行翻修、重新定位與管理，前後共推動了二十五家旅館與飯店事業的重整。
日本的普客二四公司原本主要的業務是販售停車場機器，後改為經營二十四小時自動計時停車場事業。它和地主合作，每個點設置四到七個停車位，採機器自動繳費的方式。地主享受租金，它則創造不斷成長的事業。
在台灣，同樣有許多創新的例子。最近剛進行ＣＥＯ專訪的兩家企業—雄獅旅遊和建準電機，兩家公司都曾在多年前訪談過，最近重新走訪，又深刻感受到他們的發展與突破。
這幾年來，雄獅旅遊已和同業大幅拉開距離。二十多年前，它是一家專做批發的旅行社。領導人王文傑理解到，旅遊業的前一半流程，基本上是在做「資訊」的生意。機位、旅館等資訊，決定了旅行社的效率和成績。因此，他打造強大的資訊平台，顛覆仰賴人工傳遞資訊的傳統做法，快速成長。這幾年來，雄獅又進一步從傳統「旅行社」的概念，轉變成做生活風格（life style）的生意—主題旅遊、旅遊雜誌、二十四小時營業門市、建築講座，建立同業很難跨越的障礙。
建準電機，全球每二．五台筆記型電腦，就有一台裝有它的微型散熱馬達。一般人可能以為，當平板電腦崛起、筆記型電腦市場受到嚴重衝擊，它必然也因此受到衝擊，欲振乏力。事實不然。隨著移動載具的興起，其微型風扇應用的範圍也更廣泛了—車用的、太空用的、移動電子裝置用的。建準改變了組織架構，變成專案經理制（PM），運用核心能力，和客戶一起設計出應用的方式。
隨著時代轟轟前進，遊戲規則已大幅改變，企業必須重新定義自己創造價值的方式。今天的領導人要鍛鍊自己的創新肌肉，必須不斷向外看、向前看。本書提出了創造商業模式的七個步驟，脈絡清楚，且有豐富的日本企業案例，對於希望尋找標竿，激發創新的企業主管來說，很有參考價值。
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打破企業競爭策略的四個迷思｜元智大學名譽講座教授 許士軍
隨著外在環境、網路和科技的劇變，今日世上企業謀求生存與發展，已不在於傳統的管理──一種屬於「關閉系統」模式下的「管理」──而在於所選擇的「策略」是否能順應時代潮流，發掘本身最適當的「定位」，建立「差異化」的獨特優勢。因此這種策略之建構、調整與落實，即屬於一種「創新」的行為；換言之，今後企業的生存之道，已非昔日所依靠的成本、品質與效率，而在於「定位」、「差異化」與「創新」。
問題在於，在這種基本思維模式和行為架構之下，仍可發現其中存在某種迷思。若此迷思不破，則所選擇的「策略」依然是迷失了方向，抓不到重點，結果是徒勞無功。
在此所要提出者，即有四大普遍存在的迷思。
首先，儘管人人都知道並強調「創新」，然而所謂「創新」，往往著眼於科技、專利或產品。但實際上，這些方面的發現或發明，可能是創造「市場價值」的成分，未必等於「市場價值」──創新所追求的鵠的──有賴其他配套條件之整合。這種創新所著眼者，乃是一種「經營模式」（business model）。至於以上所稱科技、專利或產品個別項目之價值，必須透過「經營模式」才能發生作用。甚至有事實顯示，某些經營模式未必一定要用上新科技、專利或新產品才能產生市場價值。
其次，與前一點也有關聯者，即傳統上所謂的「創新」，一般乃偏重於供給面之努力，投下大量人力與資金用於科技或產品之研發並求其盡善盡美。這種做法，曾被人戲稱為「先造好了船隻，再決定其用途或航線」。然而在今後劇烈競爭的市場上，取勝之道已不在於供給面之努力與成就，而在於是否能透徹瞭解與掌握需求面的性質與精神；前者屬於科技或工程領域方面之努力，而後者則在於心理、社會、文化與美學方面的透視與配合，只有能帶給顧客快樂、回憶與心靈感受的滿足，才能創造真正的價值。
第三，我們發現，今天人們討論的所有模式，幾乎都以顧客為核心對象，然後發掘最能打動其心理需求的某種訴求──這才是「差異化」優勢的根源。例如在本書中所稱，樂天巴士以「移動的飯店」為宗旨，星野集團經營的旅館走的是「讓家長也能偷閒」的親子路線；普客二四的經營方針，是在街上找出空地，並以停車場做基地，開創汽車共同事業；普利司通以翻修服務取代新購輪胎，為顧客創造「節省、環保與安全」的利益。在這些觀念下，一家企業並不想滿足所有顧客的所有需求，而是找到自己真正的顧客的某種需求。
第四項迷思，也是本書主要打破的，就是在發展經營模式時要跳脫本業，而以「異業為師」，從不同業界的經營模式中尋找靈感。在這點上，本書作者所主張的，恰恰和在業界十分流行的「標竿學習」（benchmarking）背道而馳。嚴格說來，策略的基本目的和價值即在於創造「差異化」優勢，如果一味模仿同業的強者，豈不自暴其短；因為即使做到了這點，也只是一個追隨者的老二而已，所依靠的還是降低成本和價格，豈不正好又落到策略所要避免的情境！
特別在這本書中，作者山田英夫一開始便指出，日本企業共同追求的，便是「一個像蘋果或谷歌（Google）那樣前瞻的賺錢模式」。其結果不是發現這種模式和現實狀況格格不入，就是最後還是輸在價格競爭上。本書作者嘗試以多個實際個案生動地說明他心目中的努力方向，他說：「借用其他業界的經營模式，才是日本企業能夠模仿的創新」。這一道理，指出了一個十分值得我們企業努力以赴的途徑，相信細讀本書，一定會獲得重大的啟發和幫助。
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學習做個與眾不同的企業｜中華徵信所總經理、全國中小企業總會副理事長 張大為
我們經常羡慕那些賺大錢的企業，卻很少花時間深入探討這些賺錢企業背後支撐的力量是什麼？就像阿里巴巴的成功，大家都當它只是正好趕上電子商務風潮，但如果你站在阿里巴巴的戰情室裡，就會理解其成功來自馬雲所創新的營運模式。也可以這麼說，不管成功企業的核心競爭力是什麼，但他們絕對擁有與其他企業眾不同之處！例如我們所熟知英特爾（Intel）的執行力、蘋果的創新力、谷歌和臉書的想像力……等等。
台灣其實也不乏創新策略和模式的企業。例如統一超商首創超商店內用餐模式，成為成長的動力；王品成功的內部創業和多品牌模式，讓王品上市後股價居高不下。二○○三年才創立的漢民微測科技，大股東原是由半導體代理商起家，再轉型跨入研發製造，創立時就鎖定研發電子束晶圓檢測設備製造，當晶圓製造製程進入65奈米以下時，光學檢測技術就難以檢測出晶圓的微細缺陷，也因此電子束晶圓檢測成為主流，漢民微測科技在技術領先下，業績一飛沖天躍升股后。
再如二○一二年底才上櫃的維格餅家，其營運模式裡，最重要的合作夥伴不是傳統門市通路而是旅行業者，所以透過利潤共享，提供退佣制度，上櫃前邀請業者、導遊「入股合作」，將自己與旅行業者緊緊綁在一起，在陸客來台人數激增下，果然利潤明顯成長。
幾年前「紫牛學」興起，指出好的產品要像一頭紫牛，才能在整群黑白色乳牛中更吸睛。以釣魚線、網球線起家的上櫃公司耀億，全球市占率高達八成，但不以此為滿足，更投入環保產品研發；二○一○年研發出取代泡棉的新環保材質直立式彈力棉，深深吸引知名女性內衣品牌維多利亞的祕密（Victoria's Secret），搶先合作推出全球首款無泡棉材質內衣！接著又開發3D彈性體作為汽車座墊的最佳填充物，進軍汽車市場，可說是「紫牛學」的佼佼者。
但創新是永無止盡的，企業要是停止創新，等於停止前進。而創新之難，在於企業隨時要讓自己歸零。然而，「觸類旁通」是企業創新的捷徑，本書正具備供應企業「觸類旁通」的要件。
我特別對書中幾個案例感到興趣。其中一家叫做Seven的日本銀行（二○○一年成立），其利潤並不來自放款，而來自設置於7-11的ATM。二○一二年三月，Seven銀行的經常收益居然有接近九五％是來自ATM的手續費。也就是說，Seven銀行把資源集中在ATM的經營（超過一萬六千六百台），他們的顧客不是開戶者，而是利用Seven銀行ATM的他行用戶。其他銀行沒有跟進，可能是因為沒有配置這麼多ATM的資源，或主要盈利不需要來自ATM。但無論如何，這個點子都是其他銀行難以抄襲的。
我參觀過非常多創新營運的公司，但從來沒想到銀行也可以這麼有創意的經營！
另外，提供藥品資料與企管諮詢的IMS（IMS Health，設立於德國），一九六四年成立日本IMS，其藥品交易數據成為製藥公司和藥品批發商不可或缺的資訊，沒有IMS，藥品產業就無法訂定商業策略，這不就是現在全球正在追求的「Big Data」概念嗎？IMS早就做到了。
第三個案例是，一家叫做「愛麗絲寫真館」的連鎖照相館。這家公司原本是經營DPE相片沖洗及錄影帶出租，但一九九二年將重心移至兒童寫真，二○一一年營業額為三百四十一億日圓，其中九成營收來自兒童，並有四成營收來自慶祝小孩成長的「七五三節」，純成人顧客營收則不到一％。愛麗絲寫真館把店面設置在大型商業設施裡，從拍照到換裝自有一套作業標準，且其員工清一色為女性（可安撫小孩情緒），這一新創的商業模式，居然成為攝影市場的獨占事業。
這三個案例令我恍然大悟，「創新是有無限種可能的」，只是看企業有沒有足夠的智慧，創造出與現今其他企業截然不同的營運模式罷了。
雖然這些案例都出自日本公司，但許多模式和策略都是聞所未聞的，當然想要全部模仿或抄襲幾乎不可能。重要的是，我們可從其中開始摸索、學習「與眾不同」，並習慣讓自己「與眾不同」，這將是企業創新的敲門磚。
前言
「公司的產品都已經做了市場區隔，但馬上就被其他公司模仿，最後還輸在價格競爭上。該如何是好？」
「想一個像蘋果或谷歌那樣具前瞻性的賺錢模式吧！」
我想不少生意人都碰過類似的問題，這也是日本企業所共同追求的一項課題。
如果只是研發新品，每家公司都有長期累積的專業知識可以依循，去書店也有許多書籍可以參考。然而，要架構一個全新商業模式又該如何著手呢？
面對這個狀況，我認為向其他業界的成功商業模式借鏡，才是每個企業所能效仿的革新之舉，因此本書的目的就是告訴讀者其他業界的成功要訣何在！
本書的架構以詳述各個企業的成功案例為主。由於人類在理解事物時，類比（像或不像）能發揮極大的功效，當我們聽到一件事情，「如果是自己本來就熟悉的，就會對正在說明的那件事產生一定的印象」，進而心領神會。因此本書盡可能列舉日本國內的案例，因為若是以海外公司為例，就好比告訴讀者：「像XYZ公司一樣……」不太會留下深刻的印象。
然而，將日本企業與同產業中的某指標性企業相比，不同企業的商業模式也很難完全移植套用，因為沒有任何經驗告訴其中的關聯性為何？另外，即便找到一個好的商業模式，當要套用到自家公司時，卻發現與現有的商業模式格格不入。
本書有不少饒富趣味的商業模式，同時我所挑選的成功案例中，成熟產業多過網路企業。這些案例雖然都是茶餘飯後的話題，但在每一個觸動人心的商業案例背後，都可能隱藏著某個足以改變自家商業模式的提醒。
讀者如果只汲汲於自己的業界，就容易思慮不明。何不讓我們放下一切成見，一起來探索這些振奮人心的商業模式吧！
二○一二年七月
山田英夫
天天爆殺 
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