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精實現場管理:豐田生產方式資深顧問親授40年現場管理實務

精實現場管理:豐田生產方式資深顧問親授40年現場管理實務

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內容簡介

  面對世界是平的,沒有企業能置身於全球競爭之外,
  無論是製造業還是服務業,作業管理的好壞往往成為贏過對手的關鍵,
  實踐精實現場管理的標竿企業管理者,
  傾其一生奉為圭臬的豐田生產管理經驗,
  無私相授學得來、做得到的競爭優勢,只要你跟著做!
  從工作現場的環境配置、如何做好品管、人才培育,到如何指導協力廠商
  日本豐田生產方式專家,傳授你40多年精實企業的現場管理實務
  並輔以豐富的現場照片與實用圖表,讓你照著書做管理效率就能超前同業兩倍。

  假設有員工出包,導致一批貨出現不良品,這時公司應該要做的是?
  A.回收產品,請出包員工寫檢討報告,要求下次不再犯
  B.回收產品,請管理者檢討生產現場,怎麼改善可以幫助員工不出錯

  90%的企業以為做到A就是做好管理,但在豐田生產方式(TPS)裡,因為汽車的製造不容許危及用車人的生命安全,為了做到「產品零不良」發展出一套現場管理方式——TPS。這套方法的精隨,就是「改善」,其作法包括——

  ◎5S,也就是整理、整頓、清掃、清潔和教養。
  這個方法很多書都介紹過,但作者用40年實務經驗告訴你:推動5S目的不是把工作現場整理好,而是設法讓工作變得容易執行。比方說汽車零件非常多,怎麼整理、整頓才不會讓現場作業者拿錯、裝錯?

  ◎目視化管理:
  在作者帶領的慧國企業裡,即使主管是日本人,巡視現場時語言不通也能互相溝通,靠的就是目視化管理。目視化是為了讓現場的問題點容易被看見。

  比方說,如果擔心看不到氣體有沒有確實傳輸,就把管線做成透明的。
  在慧國,安全比品質重要,書中有非常多讓職場環境「安全又舒適」的好點子。

  ◎三位一體的管理系統:
  比方說:品管單位認為要追加預算來提高品質,成本部門卻覺得砍預算才能獲利,雖然各單位都是為公司好,卻很容易發生公司規定越來越多、而且彼此矛盾的情況。

  作者認為一定要給員工最簡單、最好執行的規定,才能幫助員工做好工作。如何協調各單位意見?書中豐富的實用表單,是作者實踐40年的智慧累積。

  ◎人才育成:
  在全球不時傳來裁員與挖角消息的今天,TPS仍堅持自己培育人才,也因此發展出獨到的人才養成祕訣。

  比方說,大野先生認為:「業績要以獎金與加薪來獎勵,能力與態度要以升遷作為報酬。」這是什麼道理?新人與資深員工各自要接受哪些訓練?他又用什麼機制來鼓勵全體員工積極實踐「改善」的精神?

  ◎及時化生產:
  你以為提早完成是高效率的表現?錯!TPS講究「巧遲不如拙速」,萬一製造太多賣不出去,不但浪費材料、能源跟人力,還浪費庫存成本!怎麼找出浪費?請見書中的「擰毛巾理論」。

  此外,本書還有很多實務智慧值得學習。比方說設備發生異常,通常不是因為老舊,而是剛買進來的時候;全面品檢(而非抽樣檢查)通常成本很高,但其實效果很差。
  最重要的是,兩位作者將從日本學到的TPS,在台灣加以改良,變得更適合台灣「少量多種」的生產方式,而且即便是非製造業的讀者,都能從中獲得啟發。

名人推薦

  巨大集團董事長劉金標、政治大學講座教授司徒達賢
  雲林科技大學工業管理系教授侯東旭、中華精實管理協會理事長奚志雄
  國瑞汽車廠商協力會會長吳烈權    共同推薦

  兩位豐田式工廠管理實務專家連袂合著,把多年來的實務經驗彙集成書,秉持著豐田人不藏私的偉大情操,公諸於世,這是值得追求豐田式生產管理者研讀的一本好書。

劉金標  巨大集團 董事長

  在任何產業鏈中,「製造」所創造的價值不可能消失,甚至往往是創價流程中相當關鍵的一環……生產管理的基本流程,也可以轉移到其他產業中,作為「作業管理」的標竿。……如果掌握了其中的訣竅,則對其他產業的作業管理都可有所啟發。

司徒達賢  國立政治大學講座教授

  本書內容豐富精彩又實用……每一主題都有其理論架構,又有實務的推動手法與步驟,使讀者在每一主題上都能有系統及循序漸進的學習。

侯東旭  國立雲林科技大學工業管理系教授 

  本書構築在豐田生產方式的基礎下,更深入說明精實工廠管理的Know how及企業理念、日常的工廠管理重點活動、目視化與5S活動,企業最重要的寶藏之一的人才培育之範例說明實施…..等,把所有企業必要知道的管理精華內容,在本書中說明到位。

奚志雄  中華精實管理協會理事長

  兩位作者秉持著無私奉獻的精神,將精實生產管理傾囊授予各產業,協助導入TQC、TPS、TPM三位一體等豐田式的生產管理手法,對台灣產業的提升與人才培育皆有卓越的貢獻,尤其大野義男院長,在年近古稀之際,將其40年的寶貴經驗與精華融合灌注於本書,由衷感受到他對台灣產業升級默默付出的精神。

吳烈權  國瑞汽車廠商協力會會長
 

作者介紹

作者簡介

大野義男 (Ono Yoshio)


  豐田生產方式管理專家,在台深耕指導豐田生產方式超過15年。

  現為慧國工業(股)公司經營顧問、修平科技大學院兼任副教授,中華精實管理協會(CLMA) 精實學院院長。

  曾任日本愛信精機(Aisin)新豐工廠的工廠長(相當於總廠長),以及日本品質協會講師,國瑞汽車廠商協力會 顧問、也是台灣自行車協進會(A-Team)的指導顧問,其卓越的貢獻曾獲頒經濟部「經濟獎章」。

  著有《豐田的三位一體生產系統》(與江瑞坤、侯東旭合著,中衛發展中心出版)。

江瑞坤

  豐田生產方式(三位一體)實踐改善活動及企業經營管理診斷的專家。

  現任慧國工業(股)公司董事暨副總經理、中華精實管理協會(CLMA)精實學院副院長、國瑞汽車廠商協力會 顧問。更兼任勤益科技大學工管所助理教授、修平科技大學精實管理研究所助理教授,及朝陽科技大學企管所客座教授。

  在慧國工業先後曾任生產技術部組長、生產管理部主任、採購室課長、企劃室副理、業務部經理、經營企劃部經理等職,期間也赴日本愛信精機(Aisin)學習豐田生產方式,在學理與實務方面皆有完整歷練,也是台灣自行車協進會 (A-Team)的指導老師,並曾當選第二十一屆「國家十大傑出經理人」。
 

目錄

推薦序1   豐田人,不藏私/巨大集團董事長.劉金標
推薦序2  創價流程中不可或缺的環節:製造/國立政治大學講座教授.司徒達賢
推薦序3  提升現場管理實務的自修手冊/國立雲林科技大學工業管理系教授.侯東旭
推薦序4  台灣TPS國寶,畢生經驗的精華/中華精實管理協會理事長.奚志雄
推薦序5  默默為台灣產業奉獻的導師/國瑞汽車廠商協力會會長.吳烈權

作者序1  把40年實踐TPS的經驗,交棒下去/豐田生產方式40年的資深顧問.大野義男
作者序2  從學習、成長到分享與傳承/豐田生產方式管理專家.江瑞坤

第一章     改善,無法一步登天
第一節    企業的職責與使命
第二節    達成使命的四大基礎

第二章     遠景展開的管理活動
企業遠景的展開
第一節    方針管理
第二節    日常管理的PDCA循環
第三節    5S活動
第四節    目視化管理

第三章    工廠活動的推進方法
第一節    工廠管理活動的現有課題
第二節    量產前階段的活動
第三節    生產準備與配置階段的活動
第四節    作業標準作成階段的活動
第五節    確認初期的品質與生產力
第六節    量產階段的活動

第四章    人才的育成
第一節    營造適合人才育成的環境
第二節    人才育成與育成計劃
第三節    人才評價
第四節    報酬

第五章    品質不良的事前預防活動
第一節    「建構QL」的概念與方法
第二節    QL Net Work的展開

第六章    TPS活動
第一節    TPS的五大基本理念
第二節    落實五大理念的具體作法
第三節    台灣應該如何應用TPS
第四節    最後,關於指導協力廠商……

圖表    現場管理實務的重要工具
5S程度評價表.目視化管理等級評價表TPM評價確認表 TQC評價確認表TPS評價確認表
 

作者序

把40年實踐TPS的經驗,交棒下去


  本人在1962年進入愛信精機,之後被分配到新豐工廠工作,在這間工廠,一路從事汽車部品的製造產業,至今將近40多年。

  愛信精機是豐田汽車集團的直系企業,在2013年度,全體的營業額是2兆8千億日幣,員工人數超過8萬人,在汽車製造業中,可說是世界上數一數二的企業。

  本人進入愛信工作,是從品質管理部門開始的,負責過生產技術部門,也對生產現場「物的製造」貢獻了我的力量。其中特別是QC手法的活用,以及對管理階層的經營指導,和擔任公司外講師的職務等等,我可以非常驕傲地說:我對公司內外都有莫大的貢獻。

  1996年,我以新豐工廠廠長的身分,負責工廠的管理與運作相關的所有經營事項。如同前段所介紹的,愛信精機身為豐田集團所屬的企業,當然也積極地展開TPS活動(豐田生產方式);同時,TPS也是支撐工廠經營運作的主要活動。

  之後,在1999年初,我被派任到台灣工作,以台灣慧國工業(愛信精機在台灣的生產據點)副總經理的身分,被交付管理公司營運的責任。

  慧國工業是在1979年,以愛信精機的台灣生產據點而設立,到我上任時已經快要滿20個年頭了。慧國工業設立之初就已經導入TPS活動,並積極地從事各項相關活動。在豐田汽車集團裡,被稱為TPS之父的大野耐一先生,當初蒞臨台灣時,慧國工業也有幸請到大野耐一先生,來指導慧國工業的TPS相關事務。

  等到TPS的始祖豐田汽車將事業擴展到台灣時,已經是慧國公司設立後第10年,也就是1988年。若要說最早在台灣進行TPS活動的公司是哪家,應該可以說是慧國工業吧。

  本人在慧國工業上任時,TPS早已導入經過20年。可惜當時的TPS活動非但沒有隨著時間而更上層樓,反而越來越陳腐與僵化。在TPS導入之初,活躍在第一線普及與推廣TPS與改善活動的人,若不是辭職了就是已經變成管理者而離開現場了。

  最大的問題是:TPS沒有傳承、交棒給新世代,由新世代來繼承。因為TPS艱深的運作理論與製造業「追求生產力」至上的情況,TPS的原理原則早被遺忘了。同時,確保品質的活動(QC活動)、設備維護(PM活動)都與TPS活動分離,以各自獨立的形式來實施。

  我認為TPS活動、QC活動、PM活動,還有5S活動及目視化活動,都必須密切地相互連結來推行才行。至於原因,不管是確保安全性、品質或生產性,甚至到設備的維持維護,全都是在「生產現場」中不可或缺的一環,因為承接上述活動的地點,全都是生產現場。

  為此,我和熟悉TPS改善活動的江瑞坤副總,把這件事情當作公司內教育的一部分,共同執筆撰寫、編輯這本「精實現場管理」教材。內容除了工廠管理實務之外,在教材中特別整理說明了何謂TPS,以及如何針對TPS的原理原則採取行動。

  本書相關內容皆已在慧國公司分階段實踐,同時也推展到協力會的部會及其他產業,獲得不錯的回響,願這本書的出版,能多少帶給台灣的各位讀者對現場管理有所啟發,並在提升管理水準上,幫得上各位的忙。

大野義男

作者序

從學習、成長到分享與傳承


  新書終於可以出版了,距離上次出版「豐田的三位一體生產系統」已經過了7年又6個月了。記得六年前,原計畫在台灣工作到65歲就退休回日本的大野院長,在他64歲生日的前夕,我向他提出懇求說:「希望您能繼續留在台灣,幫助台灣產業競爭力提升,並且在您70歲時我們共同再出一本書來慶祝您「古稀年」生日,也把您寶貴豐富的經驗分享與傳承給台灣」,大野院長想了一下之後說;「我愛台灣」能為台灣貢獻一份力量是我樂意的。

  懇求大野院長留下來最主要目的,就是為了讓台灣更多的企業有機會獲得他的指導、協助,使台灣產業之「物的製造」技術力與競爭力能夠升級。經與學界(雲林科技大學侯東旭教授、修平科技大學前校長林寶琮先生)及企業界老闆(如巨大工業:劉金標 董事長、信昌機械:奚志雄總經理、山立交通:吳建立會長、烈光企業:吳烈權董事長、六和機械:宗緒順總經理、林商行玻璃:林鍵一總經理、健生實業:莊健培副董事長、全興油封:吳崇讓董事長等)商討之後,於2008年5月成立了「中華精實三位一體生產管理協會」,目的就是希望大野老師來主持這個協會。協會的宗旨:『透過精實管理活動來提升台灣產業競爭力』,理事長乙職大家推薦由奚志雄擔任。

  在協會組職中設有「精實管理學院」,其院長乙職敦聘大野老師擔任,精實管理學院主要的任務是輔導會員公司和專案計畫的輔導實施,同時也要針對輔導公司的人才進行有計畫的培育。希望透過協會的交流平台,讓有需要對產業升級的企業及會員公司之間能相互學習、成長與分享。

  今年是大野院長「古稀年」70歲的生日,對他感到抱歉的是無法在他70歲生日(2月29日)當天舉行新書發表會,因為這三年來自己重捨書本到政治大學企家班去充電、學習,所以出書就延遲到現在才完稿準備出版,總算是對大野老師承諾的達成,同時也是鼓勵自己從政大企家班順利畢業。這六年多來自己本職工作還是一樣,繼續為公司未來的發展而努力之外,有機會跟大野院長一起參與輔導其他產業的精實改善活動,除了指導生產現場改善也對輔導公司的管理幹部進行一系列的教育訓練,這幾年深深發現到被輔導公司的幹部對改善活動和教育訓練的熱衷參與越高,則公司改革的成功機率相對是高的。這讓我深深體會到「人才對企業的盛衰」有絕對影響的,當今企業老闆們應該要認知到未來企業發展關鍵之一就是要有足夠的「人才庫」,因此在職場內建構一個可以讓新一代的人才能夠從工作中學習、自我成長的「人才育成平台」是尤其重要的。

  從事「物的製造」也是可進行「人才製造」,身為管理者應該從現場改善活動之中去挖掘人才﹑培育人才。32年前我進入慧國公司就從「物的製造」原點、「製造現場」工作開始,經歷多個部門輪調和豐田生產方式改善活動洗禮。造就自己對現場改善活動充滿高度的「夢想與熱情」,一直追求打造出自己理想中的製造現場。

  大野院長和我希望把這種管理經驗能透過這本書的發行,給從事製造現場管理人士參考,以表達我們對台灣製造產業升級盡一份微薄的心力,這也是我所想要追求的志業  ──「從學習、成長到分享與傳承」。

江瑞坤
 

詳細資料

  • ISBN:9789867690968
  • 規格:平裝 / 416頁 / 19 x 26 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

TPS的基本原則

前面已經介紹過,豐田汽車為了實踐五個基本想法,而把這些想法轉化為TPS活動來加以展開。那麼,接下來我想說明一下,究竟TPS活動是如何進行的。然而台灣現在的生產型態,並不能直接套用這個TPS方法,適合台灣的TPS推行方式,將在本章節最後敘述。

在進入主題之前,我想先稍作說明的是,這個TPS的概念不是只有豐田汽車在推行。各位一定都知道麥當勞這家速食餐廳吧!從台灣到世界各地,都有他們的連鎖分店。日本的電視頻道曾播出「麥當勞改革」、也就麥當勞在日本全國各地進行改革的故事。看完節目之後,我深深地感受到麥當勞的改革,根本就和TPS活動的真諦不謀而合。

過去,麥當勞為了可以盡早把商品提供給顧客,常常會將商品「事先做起來放」,這就像是工廠為了對應顧客的需求而維持在庫。不過事先做好的漢堡當然缺乏「新鮮度」。在真正進行顧客服務時,首要考慮的當然是商品的品質、也就是「新鮮度」,再來才是「要迅速供餐不讓顧客等待」。當然在追求效率的同時,也要追求可以獲利。

事先做好的漢堡不夠新鮮,而且賣不出去的話也只能丟棄。那些丟掉的漢堡成本,全國加起來據說一年高達數五、六億日圓,這些金額全都成為浪費。於是麥當勞想到一個最佳解決方案,就是TPS所講求的「必要的東西、在必要的時候、只提供必要的量」,也就是「現點現做商品」供應給後工程(顧客)的模式。這個做法簡直就和TPS生產方式的觀念一模一樣。

於是麥當勞不再事先做出漢堡擺著等客人來買,而是改為等到顧客點餐之後、只做顧客所點的份量,提供現做的漢堡給顧客。這時候的課題也轉為要如何不讓顧客等待、盡早做出漢堡來。改善的重點方向訂出來以後,便開始進行改革行動。結果他們很成功的戰勝了這個課題,使得顧客點餐之後可以在不到一分半鐘的時間內,完成從商品提供到結帳為止的程序。

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