談判地圖：搞懂文化差異，才能在全球企業談判中無往不利！

前言 善用文化地圖，才能了解文化差異

1.靜心聆聽  跨文化溝通
英國人常說美國人「不懂幽默」，然而應該說美國人比英國人更使用直接的方式溝通。所以當美國人開玩笑，通常會清楚的透過語言說明或肢體語言。

2.禮貌的各種考量  評估績效與負向回饋
中國經理人從小學習別當眾或在別人面前給人難堪，荷蘭經理人知道要保持誠實，直接給予建言。美國人被教育要把負面訊息包藏在正面訊息中，法國人被訓練要熱烈地批評，對提出正面回饋則持保留態度。

3.為什麼會這樣？　在多文化世界中說服的藝術
法國員工與美國老闆一起工作最常見的挫折，是美國老闆告訴法國員工該做什麼，卻沒有解釋為什麼需要這麼做。從法國人的角度，這樣的對話方式令人士氣低落，感到不被尊重。相對地，美國老闆覺得法國員工很不合作，先問為什麼，卻不準備行動。

4.你想要受到多尊重？　領導力、階層與權力
每個人應該都視為平等的個體，個人成就不應被過度放大，是北歐社會的文化特色。比如：別把自己看得比別人好、別把自己想得比別人聰明、別把自己看得比別人重要、別認為自己很特別。

5.誰做決策？如何做決策？
美國人看德國人，覺得德國人上下階層嚴明，那是因為德國企業中僵化的階層，老闆與下屬的距離，以及使用正式職稱的習慣；德國人覺得美國人聽老闆的話，是因為美國人的「決策方式」與德國迥異。

6.信任如何增長？
美國人在做生意時，對朋友的信任，其認知與情感是完全分開的。中國的管理者將兩種信任混為一談，情感與認知的信任彼此關聯。比較傾向與生意或財務合作的人身上同時發展個人情誼。

7.不同意的看法
在日本文化中，你幾乎不會看到中階主管公開嗆聲高階主管，或年輕人質詢老人家，那被視為極度的不尊重。當你告訴對方你的想法，問他們覺得呢？他們會急於附和。

8.遲到多久才算晚？
你如何計畫一天的行程、主持會議、必須多久前事先規劃，而那些計畫又有多大的彈性？在一個文化中被認為令人驚訝的遲到，卻在其他文化裡，是可接受的時間延誤。

後記 運用文化地圖

前言

善用文化地圖才能了解文化差異

　　在一個巴黎寒冷的十月早晨，天剛破曉，我正開車前往辦公室，與一位重要的新客戶會面。我沒睡好，但這種情形並不少見，在重要的訓練課程前，我通常會睡不好。但讓這個夜晚特別的是擾亂睡眠的夢境內容。

　　夢中我發現自己在一個很大的美式超級市場購買雜貨。當我按照清單上的項目採購－水果，衛生紙，更多水果，一條麵包，一盒牛奶，更多水果，我很驚訝的發現，項目從我推車上消失的速度，比我可以找到並放在籃子裡的速度更快。我跑過店裡的通道，抓了物品就把他們丟進我的推車，他們卻消失得無影無蹤。我既恐懼又沮喪地明白，自己永遠不可能完成購物。

　　當這個夢境重複在夜裡出現，我放棄睡眠，我起來，猛灌了一杯咖啡，在黎明前的黑暗中穿好衣服，像風一樣通過空蕩蕩的巴黎街道到我在香榭麗舍大道附近的辦公室，準備當日的課程。回想關於沒有成效的購物噩夢，也許反應出對是否為客戶準備完善的焦慮，我把精力投注在整理會議室，回顧我為今天準備的筆記。我將與標緻雪鐵龍其中一位高層主管共度一天，協助為他與妻子準備搬到中國武漢的計畫，進行文化調適。如果課程順利，我的公司今年將被雇用提供同樣的服務給另五十對夫妻，所以今天相當的重要。

　　協助進行訓練課程的中國專家陳波也很早就到了。陳波，三十六歲從武漢派駐巴黎的中國記者，目前為一家中國報社服務。他志願擔任這次訓練課程的中國文化專家，他的見解將成為今天是否成功的關鍵元素。如果他如我所期待的優秀，這個課程會很成功，我們就能進行接下來五十場。我們的準備會議提升我對陳的信心，他口齒清晰，外向，很有學問，看來是這工作的完美人選。我請他準備兩到三個具體的商業實例，闡述每一項我在課程中會談論到的文化層面，他很熱切地向我保證他會好好準備。

　　伯納夫婦抵達了，我把他們安置在長方形的大玻璃桌的一角，讓陳波坐在他們對面。深深吸了一口氣，我滿懷希望地開始上課，在一張大的掛圖上描繪要在中國成功博納夫婦需要掌握的文化議題。隨著早上時間的進行，我解釋關鍵議題的每一項層面，回答伯納夫婦的問題，小心地掃描陳波，希望可以幫助他發言。

　　但陳波看起來沒有意見。當我說明完第一層面，短暫地停下來，我期待地看著他，等著他發言，但他什麼都沒說。他的嘴巴緊閉，身體沒有前傾，也沒有舉手，很明顯他沒有任何例子可以補充。因為不想讓陳波感到尷尬，或在他還沒準備好時叫他，讓場面難看，我只好繼續我的論點。

　　我越來越沮喪，當我進行完簡報，陳波保持沉默，幾乎一動也不動。在我說話的時候，他禮貌性地點頭，但那就是全部了，他沒有使用任何身體語言表示任何正面或負面的反應。我把想到的任何例子都說完了，就我所能做的盡量與客戶交談；我講了一個又一個的文化層面，與伯納夫婦分享，提供建議。然而一個接著一個的論點，陳波都沒有任何貢獻。

　　我繼續講了整整三個鐘頭，起初對陳的失望轉為全面驚慌。我需要他的論點與貢獻，這個計劃才能成功。最後，雖然不想在客戶面前製造尷尬場面，我決定把握機會。「陳波」，我問他，「你有沒有任何例子可以分享？」

　　陳波在椅子上坐的直挺挺的，有自信地對著客戶微笑，打開他的筆記本，裡面一頁一頁滿滿的都是打好的筆記。「謝謝你，艾倫」，他回答，「有的」。然後，讓我完全鬆了一口氣的是，一個接著一個解釋，陳波開始清楚的說明各種與主題相切合的吸引人的例子。

　　回顧我與「沉默的陳波」尷尬的交手經歷，我很自然假設是陳的個性，我的個性，或兩人之間的互動造成緊張的場面。也許陳的沉默源於他不是一位好的溝通者，或因為他很害羞、內向，除非有人催促，不然會對自我表達感到不自在。或也許我是個不夠格的協談者，告訴陳要為會議準備，直到整個時段都快要結束了才叫他發言。或者也許，更寬待自己的想法是，因前一晚整晚夢見失蹤的水果太累了，以致錯過了陳所發出他有話要說的暗示訊息。

　　事實上，我與陳之前的碰面讓我確定，他既非口齒不清，也不害羞，他是非常有能力的溝通者，外向並充滿自信。再者，我多年來進行客戶會議，從來沒有像這次溝通不良，這顯明了我協談者的技巧並非問題的原因。

　　事實是，陳波的故事是一則文化啟示，與個性無關。但文化的解釋並不如你所想的簡單。在會議中陳的行為與我們熟悉的文化刻板印象連結。西方人通常假設亞洲人，是安靜，保守，或害羞的。如果你管理一個國際性團隊裡面同時有亞洲人與西方人，很有可能你會聽到常見的西方式抱怨說亞洲參與者不常發言，在會議中較不直接提供他們個人的意見。但文化上的刻板印象並不反應陳的行為背後真實的理由。

　　自從伯納，陳，與我參與一項跨文化的訓練計劃（應該是我要帶領的－雖然我現在發現自己不太舒服的處於學生的角色），我決定直接請陳波解釋他的行為。「陳波」，我讚嘆，「你有這些很棒的例子，為什麼不早一點跳進來，與我們分享呢？」

　　「你期待我插進來發言嗎？」他問，臉上表現出誠摯的驚訝。他繼續形容他所看到的情形。「在這個房間裡」，他一邊說，轉向伯納夫婦，「艾倫是會議的主席。」他繼續：

　　她是房間最資深的人，我等待她叫我。然後，當我在等的時候，應該藉由讓自己的聲音與身體保持安靜，顯現出自己是個好的傾聽者。在中國，我們經常覺得西方人在會議中講太多話，是為了炫耀，或他們是很差勁的傾聽者。再者，我留意到中國人比西方人會在跳進來發言前多預留幾秒鐘的沉默。你們西方人在會議裡幾乎都在搶話講，我在等艾倫停下來的時間長到讓我可以插進來，但一直沒有輪到我。我們中國人通常覺得美國人不是好的傾聽者，因為他們總是在別人沒把話說完前就跳進來，發表自己的意見。我喜歡在適當長度的停頓出現時，表達自己的意見。但是艾倫一直在說，所以我持續耐心地等待。我內心根深蒂固地遵從我母親的教導：你有兩隻眼睛，兩隻耳朵，但只有一張嘴巴。你應該照著比例使用他們。

　　當陳波發言，我們誤解的文化意涵對伯納夫妻與我都變得清楚生動。很明顯得，這超越任何對於「害羞的中國人」這樣淺顯的刻板印象。這項新的理解帶來重要的問題：一旦察覺到形塑一個場面的文化情境，我可以採取什麼步驟更有效面對它？

　　在「安靜的陳波」的場合裡，我對陳波行為意義更深的覺察帶來一些簡單卻有力量的解決之道。未來，我可以更準備好辨認，並有彈性地談論不同的文化所期待的狀態與溝通方式的差異。下一次我與中國文化專家共同帶領課程，我必須更明確地邀請他發言。如果他沒有立即回應，我必須在發言前允許自己有更多秒的沉默。同樣地，陳波也可以採取一些簡單的策略改善他的溝通效力。他可以在有想法可以貢獻的時候，強迫自己跳進來發言，改寫他等待邀請發言的先天傾向。如果這樣做感覺太具侵略性，他可以在找不到發言空檔時先舉手，要求發言權。

　　在這本書中，我提供一種有系統地、循序漸進的方法，理解來自文化差異最常見的商業溝通挑戰，提供更有效處理的步驟。這個過程從認識塑造人類行為的文化因素開始，有系統地分析行為背後的原因，會協助提供你清楚的策略，有效地改善解決因跨文化誤解而產生最棘手的問題，或全部避免它們的發生。