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參與感行銷時代:專注小眾忠誠度,讓粉絲滾動出不停止的品牌旋風

參與感行銷時代:專注小眾忠誠度,讓粉絲滾動出不停止的品牌旋風

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內容簡介

熱銷六十萬冊,小米內部行銷手冊
首度公開小米開放服務與產品開發、建立社群、與用戶共同成長的品牌行銷策略

  當你每天隨時隨地拿起手機打開FB、Line,就說明行動社群的時代已經來臨。強打廣告、短暫體驗再也吸引不了消費者。最強有力的行銷方式,是從小眾出發!

  這也就是小米快速崛起的成功祕密。

  不管你是否認識小米,喜不喜歡它的產品,你都無法忽視小米旋風式成功顯現的新模式。

  小米成立不過4年,但估值已經超過450億美元,橫跨手機、電視、智慧家庭的軟硬體。而這一切來自於小米牢牢掌握一小群人、深度參與,不花一分錢就做到第一個100萬用戶,用軟體思維做硬體,從海量用戶賺取「小費」,並且形用螺旋擴散的風暴效應。

  作者黎萬強為小米共同創辦人,首度揭露小米內部行銷守則,分享小米在「參與感」、「產品」、「品牌」、「新媒體」、「服務」、「設計」各方面的行銷實戰經驗:

  .「為發燒友而生」-100%滿足重度愛好者,從小眾層層擴散

  .參與感三大戰略-

  做爆品:專注一兩個產品,做到最好
  做粉絲:提升信任度,強化用戶關係
  做自媒體:每個用戶都是產品代言人

  .參與感三大戰術-
  開放參與節點:讓用戶參與做產品、服務、品牌、銷售的過程
  設計互動方式:「簡單、獲益、有趣、真實」的設計原則
  擴散口碑事件:傳播內容由粉絲來,再到粉絲去

  .口碑三三要點
  三關鍵:快、好看、開放
  鐵三角:產品、社群、用戶關係

  .把用戶當朋友、用戶在哪就服務到哪

  本書一出版即熱銷60萬冊,已成社群參與時代的品牌行銷經典!

口碑推薦

  非常感謝他能夠在如此繁忙的工作中抽出時間寫了這本書,把小米的經驗總結出來,和大家一起分享,特別是阿黎總結的「參與感三三法則」,有極大的行業意義。——小米董事長兼CEO 雷軍

  小米,以「360度參與感」為核心價值的企業,把自己本位看小,卻反過來大力邀請用戶,社群,員工及合作夥伴採取全方位參與必要決策,逆向操作而創造了一個「影響力無限」的科技帝國。這才是網路「婉君」真正驚人的行銷力量。——奧美行銷公關事業部董事總經理 謝馨慧

  PChome Online網路家庭董事長  詹宏志
  台灣電子商務創業聯誼會理事長  鄭緯筌
  獵豹移動執行長 傅盛
  中國大陸知名電視節目主持人及企業家  楊瀾
 

作者介紹

作者簡介

黎萬強


  小米科技共同創辦人。 2010 - 2012年,負責MIUI手機作業系統。2011年至今,任小米網負責人,負責小米的市場行銷、電商和服務。原金山詞霸總經理,曾任金山軟體設計中心設計總監,建立了中國大陸最早的軟體用戶體驗設計團隊。

  他是新行銷旗手,是參與感、手機控、F碼、米粉節等互聯網熱詞的創造者。曾被《財富》評爲「中國40歲以下的商界精英」,獲得《第一財經周刊》評選的「2013年中國商業創新50人」,獲得光華龍騰獎2013年第九屆「中國設計十大傑出青年」。
 

目錄

推薦序 參與感的「颱風」讓豬也能飛

PART1 參與感篇
口碑為王
口碑的鐵三角
參與感三三法則

PART2 產品篇
用戶模式大於一切工程模式
優先處理浮出水面的需求
用戶體驗的核心是為誰設計
活動產品化,產品活動化
極致就是先把自己逼瘋
產品第二,團隊第一
讓用戶來激勵團隊

PART3 品牌篇
不是劈開腦海,而是潛入大腦
先做忠誠度再做知名度
粉絲效應讓豬也能飛
每個用戶都是明星
做品牌不要輸在起跑點上
基礎素材是傳播的生命線
四兩撥千斤的傳播技巧
辦一場劇場式的發佈會
用網路思維做電視廣告
搶首發,上頭條
網路公關要練「不生氣」 功

PART4 新媒體篇
不做廣告,做自媒體
社群媒體是主戰場
微博是社會化媒體第一站
年輕人的QQ 空間
微信的新玩法
小米論壇是老用戶的家

PART5 服務篇
人比制度重要
服務是小米商業模式的理念
用戶在哪就到哪做服務
把服務門店做成家
「快」是做好服務的根本
標準之上的非標準化服務
人是環境的孩子

PART6 設計篇
一劍封喉
沒人會喜歡塑膠花,真實才動人
設計要有期待感
現場是檢驗設計的唯一標準
一圖勝千言
面試設計師的一看二問三PK
設計管理三板斧

PART7 阿黎筆記
次文化是產品經理的必修課
科技要有慰藉人心的力量
像藝術家創作般熱愛
「燒」攝影器材的口碑啟示
企業互聯網轉型需要「爆扁爽」
後記
附錄
參與感三三法則
小米大事記
 

推薦序

參與感的「颱風」讓豬也能飛


  7 月初的一個晚上,阿黎(黎萬強)抱著一堆書稿,說他來交作業。他說,我十年前希望他寫一本關於用戶體驗與設計的書,他花了十年時間,終於寫完了。

  2000 年,阿黎大學剛畢業就加入金山,擔任軟體介面的設計師,很快他的能力得到了我們的認可,然後組建了金山使用者經驗設計團隊,這是軟體產業最早投入使用者互動研究的團隊。他們做了金山毒霸、WPS 等產品的軟體互動設計,受到了使用者的廣泛好評。

  2004 年,我希望他寫一本書,把金山做使用者互動的經驗分享出來,分享給行業,推動整個行業的發展。他開始著手準備,稿子已經寫了一半,他調到網路業務部門去推動金山網路轉型,工作一忙,書稿的事情就擱下了。

  2009 年年底,阿黎離開金山了,來找我,說他想去玩商業攝影。我告訴他,我計劃再創業,要不要一起幹。他不假思索就答應了。當時,我愣住了,「你知道我要幹什麼嗎?」他立刻回答,「你要做手機。」阿黎知道我是一個狂熱的手機發燒友(編註:發燒友,痴迷於某事物的人,同「愛好者」、「粉絲」。),關於做手機,有自己一些獨特的想法。

  我愛玩手機,更重要的是我做了二十多年軟體產品,有很多自己的想法。每次,見到一個手機公司的人,就拉著別人提意見。大約十年前,諾基亞(Nokia)鼎盛的時候,我認識諾基亞全球研發的副總裁,給他提過上百條意見。所以,我特別想做一個能讓發燒友一起參與的公司,我覺得這才是未來的真正有價值的公司,用戶能一起參與進來做產品。

  四年前,創辦小米的時候,我的想法就是,不管這個公司未來能做多大,我們一定要把小米辦成一個像小餐館一樣,能讓用戶參與進來的公司。老闆呢,跟每個來吃飯的客人,都是朋友。這種朋友的方式,才是可以長期持續發展的方式。

  我們抱著這樣的想法做了第一個產品,基於安卓做了MIUI。MIUI 嚴格來講,是基於安卓深度訂製的手機作業系統。作業系統很複雜,基於這樣的複雜程度,沒有幾個人能夠把作業系統做到聽取使用者意見,因為它的研發週期很長。我們在想,怎麼能夠把作業系統做成能夠聽取使用者意見的系統,後來我們借鑑了網路軟體的開發模式,提出了每週迭代(編註:迭代,重複反饋過程的活動,目的是為了接近目標結果)。

  為了適應每週迭代,對於作業系統來說,最難的就是怎麼管理好使用者需求,怎麼能聽得懂用戶要什麼,然後把它實現出來, 質量控制, 怎樣做到一週就能發表⋯⋯我覺得小米在這裡面花了很多力氣去琢磨,也是全球最早做到一個作業系統一週就能迭代的模式。

  透過這個模式,我們聚集了第一批使用者,也使我們驗證了這個模式的有效性。為了驗證這個模式到底是好還是壞,我們初期對外都是保密的,而且我們不做公關,不做行銷,我們就是做實驗,看看基於這個模式的口碑傳播,到底有多大能量。

  可能大家有一種誤解,說小米手機是善於行銷才做到今天。實際上,小米手機第一次發表會是在2011 年8 月16 日,是在MIUI 發表了一年之後,而那個時候MIUI 已經有50 萬用戶了,那期間小米沒有做過任何行銷活動。這一點,可能是大家不太了解的地方。

  颱風口上,豬也能飛——凡事要「順勢而為」,如果把創業人比作幸運的「豬」,那行業大勢是「颱風」,還有用戶的參與也是「颱風」。

  通過小米創業的第一年,已經充分驗證了:第一,透過用戶參與能夠做出好產品;第二,一個好產品透過用戶的口碑,是能夠被傳遞的。這就構成了小米後來很重要的兩點:第一是和用戶互動來做好產品,第二是靠用戶的口碑來做傳播和行銷。這是小米的核心點,我們把用戶的參與感看成整個小米最核心的理念,透過參與感我們來完成我們的產品研發,來完成我們的產品行銷和推廣,來完成我們的用戶服務,把小米打造成一個很酷的品牌,就是年輕人願意聚在一起的品牌。這就是整個小米發展過程中最重要的一個理念,那就是「把用戶當朋友」。

  阿黎作為小米的聯合創始人,一起創辦了小米公司,初期負責MIUI 研發,後來負責小米網(mi.com)。非常感謝他能夠在如此繁忙的工作中抽出時間寫了《參與感》( 中國大陸原書書名) 這本書,把小米的經驗總結出來,和大家一起分享,特別是阿黎總結的「參與感三三法則」,從三個戰略和三個戰術層面完成了對參與感的構建和論證,有極大的行業意義。

  更讓我感動的是,阿黎還記得十年前的承諾,並且終於完成了。

雷軍
 

詳細資料

  • ISBN:9789863980377
  • 叢書系列:天下財經
  • 規格:平裝 / 256頁 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

口碑為王

如何搞定第一個100 萬用戶?

傳統商業時代和今天的網路時代,有不一樣的打法。

金山創立於1988 年,是傳統軟體時代中國大陸的領導品牌。我在2000 年加入金山公司,成為一名設計師,那時在產品、市場和團隊管理方面,金山CEO 雷總(雷軍)帶領我們創造了很多彪悍的打法。

當時,做產品非常重視「里程碑式」的專案管理,譬如大型辦公軟體WPS 和大型遊戲《劍俠情緣》,都涉及大量底層開發工作,數年才發表一個新版。每個版本會設置M0、M1、M2 到M3 等若干里程碑,每個里程碑的時間規劃都在半年以上。

金山當時已經非常重視使用者體驗,2000 年就建立了中國大陸最早的人機互動設計團隊。我們跟用戶互動的方式主要是「焦點團體」,每季或每半年,針對某個產品召集幾十個用戶做面對面訪談。另一種方式,是每週客服一線同事收集用戶的意見回饋,以週報的方式發給產品經理,產品經理再整理給專案組、給總監再到管理層,基本上每份用戶意見報告週期在一個月以上。

除了產品面的宏大敘事外,市場面也是長槍大陣。我們講究「風暴式行銷」,「海陸空」三軍並進。

所謂「海陸空」,「空軍」指的是整體市場造勢,「陸軍」指的是組織地面推廣團隊進行線下傳播,而「海軍」則是選擇各銷售通路合作。那時我們會提出一個相當「高大上」(編註:即「高端大氣上檔次」,為中國大陸流行語。)的提案,比如「紅色正版風暴」、「龍行世紀」、「秋夜豪情」等,先把概念做足,再透過市場投放把聲音放大,做成聲勢浩大的行銷事件。而這些活動也都取得了傲人的成績,譬如1999 年的金山詞霸「紅色正版風暴」,三個月內銷量突破110 萬套,創下當時中國大陸正版軟體銷售的歷史紀錄。

為了配合這套打法,金山的內部管理也形成了「動員與會戰」的傳統。打大仗的時期,每天早上開動員會議,啟動「全員會戰」,集結全公司跨業務線、跨部門的力量,打產品研發和市場行銷的攻堅戰。金山有典型的戰功文化,勝則舉杯相慶,敗則拚死相救。因此,團隊執行力很強,大家的兄弟感情濃厚。

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