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內容簡介

取法豐田,哈雷機車、福特汽車都在用!
比對手快一倍,成功率提升400%的創新戰略

  管理大師 彼得‧杜拉克有句管理名言「不創新,就等死」,一語道破了,企業追求永續經營,創新的勢在必行,但這卻是管理者最難的決策之一。

  「精實創新」這套體系是由密西根大學艾倫‧沃德博士帶領的團隊參考豐田汽車的開發手法研發而成,根據導入企業的成果報告,其開發效率平均提升了四倍,開發時程幾乎縮短了一半,並大幅降低了失敗的風險。

  「精實創新」顛覆了傳統創新事事講求速度的原則,而強調盡可能延遲「決策定案」的時間點。乍看之下,難免質疑這做法是否符合效率,然而就結果來看,確實提升了整體的開發效率!

  本書第一部以松坂工業這個製造食品加工機具的虛擬企業故事,看一個實行精實生產管理有成,卻面臨創新難題的公司,如何應用精實創新來翻轉公司的創新流程與效率;第二部解析實踐精實創新的三大關鍵與導入作法;第三部完整記錄4家導入企業的真實案例。

  沒有永遠的明星產品,柯達這個百年老店衰敗的前車之鑑,猶然在目。Google、Apple、Amazon這些企業巨人,從不以今日成功自滿,持續追求創新無止境。

  追求對手無法取代的優勢,就從創新開始!

  【導入精實創新的真實案例!】

  ★福特汽車,開發時程縮短百分之四十(全新車體的開發縮短百分之五十)。
  ★哈雷機車,年開發機種數從原先的0.74機種,倍增到4.5機種,提升六倍之多!
  ★PING高爾夫球具製造公司,以不增加開發人員而大幅提升開發數達六倍,開發時程減半!
  ★Teledyne Bensos海底探索系統製造商,開發時程從18個月縮短為9個月,開發時程減半!

The TOYOTA Way (豐田模式)作者特別推薦

  他體認到許多企業在導入精實產品開發時,需要一本能提供導入實例的入門書,因而精心撰寫了本書,十分推薦給積極推動創新的讀者們!-密西根大學教授  傑弗瑞.萊克Jeffrey K. Liker
 

作者介紹

作者簡介

稻垣 公夫(INAGAKI  KIMIO)


  Globaling公司 董事長
  Goal-System Consultants Inc. 顧問
  INX公司 顧問

  1951年出生。東京大學工學部畢業,密西根大學工學部研究所IE‧OR學科碩士。就職於NEC(日本電氣),歷任製造管理部部長、美國NEC副總裁。並曾任Jabil Japan董事長。之後在協助出版《目標》(伊利雅胡•高德拉特著)的機會下,及早注目TOC(制約條件的理論)的想法,首次將此概念實際介紹到日本國內,至今已普及於全國。2010年設立Globaling公司,主要以製造業為對象,從事精實產品開發與經營戰略的顧問業務。

  主要著作有《TOC革命》、《EMS戰略》等,並譯有《豐田模式》、《豐田產品開發系統》等書。

審校者簡介

李兆華


  大同工學院 化工系畢業。
  歷任水泥廠、鋁門窗廠現場工程師。

  1988 年進入汽車廠後歷經教育訓練、總務、現場主管等職務。
  1999 年起專任公司 TPS 推展工作,對自公司與協力廠商展開TPS 改善活動。

  為有效率地展開 TPS 活動,曾企畫、參與多本 TPS 相關書籍的出版,以為輔助教材。如學習觀察、豐田改善直達車、微改善變革、超圖解自働化等。現任明流經營管理顧問公司董事。

譯者簡介

吳廣洋


  日本國立筑波大學視覺設計研究所碩士。

  曾任職國瑞汽車公司近30年,譯有《解讀TOYOTA的成功模式》、《追求超脫規模的經營:大野耐一談豐田生產方式》等書。現任引興精實管理顧問公司顧問。
 

目錄

第I部
裁員還是維持成長,社長的兩難?
從精實生產到追求精實研發之路 .................................................19
序 章 ................................................................................................................20
背景 ............................................................................................................ 20
主要登場人物 ...........................................................................................22
第一章 社長的決策 ..................................................................................23
社長的抉擇:裁員? 或是維持成長? ................................................23
第二章 沒有航海圖的出航 ....................................................................38
如何將「抵抗勢力」翻轉為助力? .....................................................38
從「生產革新」找出手法 ......................................................................48
發現航海圖 ...............................................................................................54
年輕菁英降低「庫存工作」的方法 .....................................................63
第三章 啟動產品開發革新 ....................................................................68
一位掌握產品開發革新關鍵者的提案 .................................................68
第一個門檻是「如何活用強力有效的工具」 ......................................73
容易被忽視的「指導者培育」,也應刻意著力 ..................................77
第四章 導入精實創新手法 ....................................................................80
熟習精實創新的主軸「set base 開發」 .................................................80
試行開發案的啟動 ...................................................................................89
以參展「上海食品加工機械展示會」為目標 ....................................95
從「當地實物」感受具體的顧客價值 .................................................98
從多個並行案歸納出最終案的方法 .....................................................100
試作機能通上電源嗎?緊張的評估會議 ............................................107
審判日:上海展示會 ..............................................................................111
第五章 勝利的美酒 ..................................................................................111
何謂「總工程師制度」 ............................................................................113

第II部
實際推展「精實創新」 ..............................................................................121
第六章 為何現在必須推動「精實創新」 .........................................122
「生產革新」的概念如今已擴展到服務業 ..........................................122
蘋果昭告了「創新」的重要性 .............................................................124
為何以往的開發方法已經不行了 .........................................................127
陸軍退伍的研究者發現了「精實創新」 ..............................................129
目前是全面性普及的開端 ......................................................................131
第七章 精實創新的基本概念 ...............................................................133
以四個要素及「LAMDA循環」為基本 ........................................133
風行海外的基礎工具「A3報告書」 ...................................................138
透過A3共享開發上的知識 .................................................................143
第八章 精實創新的基礎① set base 開發 ...................................147
在設計構想階段不夠努力的話,將招致龐大的浪費 .......................147
循序漸進歸納的Set base 開發 ..............................................................150
將開發區分為兩階段來思考 ..................................................................155
延緩決策時間,使致命的「重新來過」機率歸零 ...........................158
以「Trade off 曲線」探索更廣泛的設計空間 ....................................161
留意設計參數的「相互作用」 ...............................................................168
統合個別的學習圈 ...................................................................................172
歸納並行案的「統合會議」 ....................................................................176
產品規格應漸進式地趨於精細 .............................................................177
重要的是,設法以低成本獲得知識 .....................................................182
終極目的是「知識的再利用」 ...............................................................186
開發程序圖不會顯示的另一個流程 .....................................................189
第九章 精實創新的基礎② 總工程師制度 ...................................194
豐田的總工程師制度優異的理由 .........................................................194
導入此一制度為何困難重重? .............................................................202
晉身總工程師必備的資質 ......................................................................204
為何豐田有兩位主管卻不會有管理上的問題 ....................................206
把「節奏」導入產品開發 ......................................................................209
第十章 精實創新的基礎③ 專案管理的組織 ..............................209
由大小兩個活動蘊釀出「節奏」 ...........................................................213
從「鐵路型計劃」轉換為「牽引式計劃」 ..........................................215
組成「負責任的專業團隊」 ....................................................................218
精實創新領域的「可視化管理」 ...........................................................220
使「例行會議」有效率進行的鐵則 .....................................................224
第十一章 如何導入精實創新 ...............................................................226
各式各樣的導入方法 ..............................................................................226
以set base 開發為主軸的導入方法 ......................................................228
瀕死邊緣的福特導入了精實創新 .........................................................235

第III部
精實創新的導入案例 .................................................................................233
第十二章 案例① 導入後起死回生的福特車體部門 ..............235
銳意改革使福特成為「超標準」的汽車廠 ........................................238
第十三章 案例② 哈雷機車就是這樣成功的 ...............................243
危急情況下的經營決策 ..........................................................................243
毫無進展的導入行動 ..............................................................................246
導入後開發機種驟增六倍 ......................................................................247
第十四章 案例③ PING 克服了高爾夫球桿危機 ....................250
連人事考核方式也改變!設計者意識改革 ........................................250
第十五章 案例④ Teledyne Bensos 的困境與改革之路 .....256
喪失專業知識的公司導入了精實創新 .................................................256
尋回資深設計者具備的專業知識 .........................................................259
如何發現新的事業機會 ..........................................................................263
答案就藏在Trade off 曲線中 .................................................................266
計劃外的「重新來過」機率歸零的理由 ............................................271
 

前言

  「精實創新」是一種新思維的開發手法,如今已逐漸受到眾多歐美企業的青睞。

  這套體系是由密西根大學艾倫‧沃德博士帶領的團隊參考豐田汽車的開發手法所研發出來的,自一九九○年代後半起,便開始受到美國企業界的注目。和全球數以萬計的企業已導入的「精實生產(豐田生產方式)」比起來,精實創新當然還無法相提並論。但也已有報告指出,導入此一體系的企業,其開發效率平均提升了四倍,開發時程幾乎縮短了一半,同時也大幅降低了失敗的風險。

  以哈雷機車為例,二○○四年前後,該公司面臨了「若不及時有效地提升新製品開發效率,將難以持續成長」的關鍵時刻,而當哈雷機車適時導入精實創新之後,短期內即達到了六倍的機種數開發實績,哈雷也因此得以維持高度成長。

  「精實創新」的做法,可說是顛覆了傳統開發活動的常識。「開發初期同時檢討多項方案」、「一開始先不嚴謹規範產品規格」――亦即盡可能延緩「決策定案」的時間點。乍看之下,難免質疑這做法是否符合效率,然而就結果論來說,確實可提升整體的開發效率!

  「開發能力」左右企業的命運

  這樣的產品開發手法,為何在現今顯得極為重要呢?

  目前,日本企業面臨的最大課題,便是「即使擁有強大的製造能力,卻無法直接與業績掛勾」。上個世紀九○年代中期前,日本企業曾以精湛的技術能力打造出產品的差異化,以強大的競爭力了席捲全球市場。然而,在其後的十數年間,卻難以擺脫低迷不振的深淵,市占逐漸受到外國企業的侵蝕。以電子產品來說,就遭逢了美系的蘋果、思科,以及亞系的三星、LG等新興勢力的雙面夾擊,業績至今已下滑到一蹶不振之境。

  這些外國企業與日本企業相較,其實並非握有更精湛的技術能力。如今,要在全球市場擁有一席之地,一定程度的技術、製造能力已是「基本前提」,以技術為根基的生產、製造實力,已經成為角逐全球市場的競爭力入場券。時至今日,只憑「巧藝製造」以尋求差異化的時代,顯然已經落幕了。

  自今而後,「製造什麼商品」――也就是說,「開發能力」將左右著企業的命運!

  最明顯的實例應該就是蘋果吧,該公司於○七年僅以一款iPhone擠身手機市場,卻在瞬間拿下了極高的市占率。蘋果把製造的部分全委託給台灣的EMS(委託製造廠商),卻能創造十兆日圓的營業額,以及百分之三十的輝煌營業利益。如此令人驚艷的獲利,除了強大的市場行銷能力之外,可說完全歸功於精準掌握顧客價值的「開發能力」。

  全球各地的企業,一直都在追求高度提升開發能力的手法。許多企業運用CAD、電腦實境虛擬之類的IT工具,或是抱持莫大期待而導入「Phase gate」等「科學性管理手法」,卻仍難以達到一貫性的開發成果。甚至反而為了「管理」必須花費許多時間製作大量與開發無關的文書資料,以致拖累了開發效率,使得開發團隊筋疲力盡。這些手法根本已成為浪費的溫床。

  要破除這種現象,顯然必須從根源改革開發程序。亦即,在「生產革新」之外,還要注入「產品開發革新」的思維。這蘊含了兩個標的:①大幅提升產品開發的生產性與設計品質,同時縮短開發時程,②增加產品的創新性,以大幅提高顧客價值。

  ①之所以必要,是因為要在成熟市場維持成長的話,就一定得增加機種的開發數目。例如,某些在先進國家已達需求飽和的產品,為了擴販便必須開拓新興國家的市場。然而,這樣的產品若是維持原貌送進新市場的話,可能也會因不符消費者需求而賣不出去。因此,增加機種的開發數目是理所當然的途徑。

  而②的典型範例,就是前面提過的蘋果。精實創新的特徵,不僅在於加速開發的生產性,更著重於確實提升產品的創新性。

  此刻,就是最佳時機

  有關精實創新的著作,在美國大約已出版了十冊,然而以日文呈獻給讀者的,則僅有筆者於○七年翻譯的《豐田產品開發系統》一書而已。而且,那是一本有相當厚度的專業書籍,至今還沒有一本淺顯易懂的入門書籍,所以在日本,一般人大都尚未聽過所謂的精實創新。難得有豐田汽車發展出這麼優異的產品開發手法,在日本卻還鮮為人知!為了匡正這種現象,本書於焉誕生。

  本書由三個部分構成。第一部,以某食品加工機廠商為舞台,是篇企業小說風格的故事。為使讀者易於理解精實創新的概要,字裡行間僅列入幾個關鍵的要素。但即使只讀這一部分,也能夠大致理解精實創新是怎麼一回事、有什麼樣的效果,以及該如何正確導入。

  第二部則詳細剖析了精實創新的各項要素。針對如「set base開發」、「總工程師體制」等精實創新的基本構成要素,做了進一步的說明。

  最後的第三部,則列舉了導入精實創新後獲得豐收的企業實例。在這一部分,針對美國四家企業的導入實例,做了言簡意賅的介紹。

  對於只想了解精實創新概要的讀者,只讀第一部也就夠了。想要詳細探討的讀者,若能全書讀過一遍,想必更能獲得深刻的理解。

  本書所敘述的手法,不僅適用於製造業,對服務業等所有業種,相信也都能產生助益。為使製造業領域以外的廣大讀者,也能輕鬆地理解本書的想法,在遇到某些較為專業的製造業語彙時,都會視需要添加注解。

  藉由本書的出版,期待日本國內能夠對精實創新投入更多的關心,也希望更多的企業能實際導入這種優異的手法。此刻,就是最佳時機!日本企業歷經了金融風暴、東日本大地震、日幣高漲、歐元危機等等苦難,如今若不能急速提升開發能力、圖謀持續成長,將沒有未來可言。這也表示了,對日本企業而言,「產品開發革新」從未顯得如此重要!
 

詳細資料

  • ISBN:9789869199810
  • 叢書系列:精實管理
  • 規格:平裝 / 286頁 / 15 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

哈雷機車就是這樣成功的

危急情況下的經營決策


機車起源於一九○三年,由兄弟兩人和一位朋友,三人在自家後院的儲藏室內替腳踏車裝上了一顆小型引擎,誕生出第一台哈雷機車。後來,美國陸續成立了許多製造機車的公司,但在不久後卻因遭遇經濟大恐慌,使這些公司幾乎消失殆盡,只剩下哈雷和印地安兩家。後來印地安公司也在一九五三年不支倒閉,哈雷就成了美國碩果僅存的機車廠。

一九六九年,AMF公司收購了哈雷,然而,AMF的幹部並不了解哈雷的事業特性,一心只想著早日賺錢,不願對產品開發與品質管理進行投資,只在提高產能方面下功夫。結果,品質低劣的哈雷機車充斥市面,對哈雷機車品牌形象造成極大的傷害。到了一九七○年代後半,AMF覺悟到已不可能再在哈雷身上榨取利益而決定脫手,但當時卻遍尋不到買家。

直到一九八一年,十三位哈雷的經營幹部以個人資產合資,用MBO方式買下了哈雷機車。重新獨立的哈雷立即面臨重大的經營挑戰,幾年來持續低迷的業績,使公司不得不解雇百分之四十的員工,進行大規模的裁員。一九八五年,哈雷再次瀕臨了破產危機。

為了重振公司,擔任CEO的渥恩‧比爾斯導入了豐田生產方式。從一九八五至八七的兩年間,公司便減少了百分之七十五的庫存,提高了百分之五十的生產力,降低了百分之七十的不良率。豐田生產方式讓哈雷產生了如此劇烈的變化,也因此挽救了公司。

奏效的不只是豐田生產方式而已。一九八六年,哈雷順利完成股票上市後,短期內開發了許多造型深具魅力的新機種,到一九九九年,哈雷上市銷售的車型已增加了一倍之多,品牌名聲也再次響亮起來。

只是,經歷過破產邊緣、解雇了四成員工的慘痛經驗,讓哈雷的經營階層對於擴張產能一事,就如一朝被蛇咬、十年怕草繩般,變得過度謹慎而裹足不前。然而在產品大受歡迎但產能無法因應之下,物以稀為貴的市場原理,使得人氣機種竟以高於定價的價格在市面流通。

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