世代崩壞很有事！年輕人更該證明「我可以」

序       別對我貼「水果」標籤，我也能獨當一面 

第一章    不是我很難帶，是你不懂我的心

別急著搖頭、也別感嘆「一代不如一代」，
其實年輕世代跟你想的不一樣，
並不是集所有缺點於一身，
先來了解一下吧。

誰說年輕人不受教？先認清3個特徵 
重視「自我價值」的時代來臨了
工作世代大斷層，是教改下的隱憂
行走社會，最重要的是具備「環境適應力」

第二章    職場環境驟變，年輕世代也是受害者

年輕世代總被詬病被動、不敢衝，
但這絕不是單方面的問題，
工作環境惡化、型態改變才是主因。
究竟現今的職場發生了什麼事？

只有「優秀」上司，才能引導出員工優點
做不到報、聯、商，原因是出在上司？
打破「縱向」上下文化，才能有效磨合
職場環境惡化，最大問題就是……
「細分化」走向專業，卻也讓視野變狹隘

第三章    成功經驗擺一旁，職涯更重如何與失敗共處

沒有積極當幹部、好好玩社團，
應徵、面試就注定吃虧？當然不是！
能順利進入職場，不代表就能適應環境，
大學時體驗5件事，才算真的值回票價。

社團經驗豐富≠最能適應職場環境
投遞履歷前，先評估4重點
接受挫敗洗禮，更容易「轉大人」

第四章    治療適應不良症，讀書會最有效 

學生時代沒能培養好環境適應力，沒關係～
出社會後可別再錯過「讀書會」。
接觸新觀點、察覺不足，
自己也能看到自己的改變。

為什麼參加讀書會比在職訓練更重要？
愈不景氣，讀書會愈風行
察覺自我，讓人生選項變更多
學會「內省」，才有成長空間

第五章    在學就要累積實戰經驗，研習課不能隨便

如果企業不再落實在職訓練，
大學就要幫助學生成熟轉型。
實習課是實務現場縮影，產學得互相配合，
培養一畢業就能銜接社會的人才。

就業前必須有的適應力，大學教了沒？
企業漠視的在職訓練，大學應該要教
教師新定義：輔助學生建立正確價值觀
「產學合作」不能淪為口號

第六章    翻轉吧！就業市場─改善新人錄用模式

當滿街都是高學歷的新鮮人，
代表舊有就業市場結構早已不符現況。
別把管理職當作唯一目標，
依志向和適性選擇工作才更重要。

2項重點，創造「跨境學習」空間
管理職沒有比較「了不起」
主管一味瞎忙，世代如何傳承？

後   記  時代變了，就算是「過去的」年輕人也會改變

序

別對我貼「水果」標籤，我也能獨當一面

　　． 年輕人不能一概而論
 
　　「最近的年輕員工辦事能力真差。」常常聽到這樣的評語。雖然這是沒有說中核心，但只看到表面就發表的意見卻大獲認同。我看到這種現象實在很生氣，不過到目前為止，這種事已經重複發生過好幾次了。
 
　　不管是哪個時代，社會對年輕人的評論總是以偏概全。把所有年輕人歸類為同一型，然後貼上標籤。「團塊世代」、「新人類」就是典型的例子。不過，這些名詞在命名時也都只是看表面現象，本身並沒有深度意涵。
 
　　「團塊世代」是指日本第二次大戰後，在承認墮胎合法化的優生保護法上路前四年間出生的人。相較於前後世代，這個世代的人口數特別多，因此，對於教育、聘僱、消費等各層面都造成莫大影響，所以才命名為「團塊世代」。命名者是在當時經濟企畫廳任職的官員堺屋太一先生。堺屋太一先生於一九七六年出版了名為《團塊世代》的書，這是一部預測未來的小說作品，預測石油危機後的日本經濟，在團塊世代邁入高齡後會產生什麼改變。
 
　　從行銷學的定義來看，「新人類」是指於一九六一年至一九七○年出生的人，原本是指一九八○年代於學會（學術交流團體）、演藝界嶄露頭角的淺田彰先生、秋元康先生、泉麻人先生等，在一九六○年前後出生，很有新世代感覺的特定人物。一九八五年，因《朝日新聞》的連載單元「新人類的旗手們」開始刊登，讓該詞普及化，還入選一九八六年的新名詞、流行語大賞。
 
　　不過，後來這些名詞開始走自己的路，變成與命名背景毫無關係，而是一種類似貼標籤，一竿子打翻一船人的名詞。
 
　　以牛仔褲或迷你裙打扮的文化界人士，或像披頭四、搖滾樂團等演藝人員，都會被冠上「團塊世代」之名，這些被冠上這個名詞的人都被說就像新左派學生運動的鬥士，世人都說這是一個競爭過多的世代，所以非常本位主義，而且自我霸道。對於當時通過大學聯考，熱愛動漫、重金屬樂、電子搖滾樂，沉迷於太空入侵者之類電玩，而想因藉此逃離現實的年輕人或年輕員工，就會被冠上「新人類」的標籤，意指想法奇特，讓人捉摸不定的人。
 
　　不論哪個名詞，都是將那個世代之人的特徵、傾向一概而論，然後貼上固定標籤。不是只限於團塊世代、新人類這兩個名詞而已，冷漠世代、團塊二世、失落世代等等也是一樣情況。
 
　　我雖然如此批評，但還是做了相同的事。我分析了大學畢業社會新鮮人的特徵及傾向，將焦點擺在學生時代及初進社會時的社會環境和勞動供需狀況，以及象徵當時社會氛圍的重大事件所造成的就業觀、價值觀等差異情況，為各個世代做了以下的命名。

　　●全共鬥世代（一九六八年－一九七二年登場）
　　●石油危機世代（一九七三年－一九七七年登場）
　　●日本第一世代（一九七八年－一九八二年登場）
　　●共通一次世代（一九八三年－一九八七年登場）
　　●泡沫經濟世代（一九八八年－一九九二年登場）
　　●泡沫經濟崩盤世代（一九九三年－一九九七年登場）
　　●就職協定廢止世代（一九九八年－二○○二年登場）

　　． 世代銜接出了什麼問題？
 
　　我是在二○○二年開始研究世代問題。當時某家製造商的人資部承辦人員找我諮商，因而讓我踏進了這個領域。

　　 「常有人向我抱怨不曉得如何管理年輕員工，都說以前的方法完全行不通。」難以溝通、工作意願低、工作沒多久就辭職等等，全是當今年輕員工的問題，連公司也覺得年輕員工是讓人頭疼的對象。因為景氣略微好轉，新人僱用數開始逐漸變多，一直以來潛藏的問題也因此浮上檯面。
 
　　　我開始研究世代問題時，年輕世代只是純粹的分析對象。探索並分析他們的特徵、傾向，以及導致他們有這些心態的時代背景，然後寫成報告，讓上一個世代的人資部管理者或承辦人瞭解。換言之，年輕世代是難以理解、不易相處的「生活在彼岸世界的麻煩人物」，我的工作就是要向住在此岸世界的大人們說明，與年輕世代的相處方法。
 
　　從某個時候開始，我對於這樣的立場產生違和感。我發現年輕世代確實有明顯的特徵，也有許多舊世代無法理解之處。可是，這並不是因為他們是年輕世代的關係吧？年輕人不也是受害者嗎？
 
　　調查結果中，特徵最奇特的世代其實是泡沫經濟世代。泡沫經濟世代對於上司或前輩的批判最嚴厲，「愛公司精神」（對公司的歸屬意識）也最低，而且參加公司聚會的意願也最低。價值觀與新舊世代都不同的泡沫經濟世代，一旦登上管理職位置，才是導致問題發生的最大原因吧？
 
　　可是，泡沫經濟世代也因為泡沫經濟崩盤而蒙受重大損失。他們要承受因為景氣低迷而控制招聘人數的風暴，而且在職場中必須經常面對年輕員工；因為遇缺不補，沒有下面的人可以頂替目前負責的職務；而組織扁平化以後，拔除了組長或主任之類的職階，使得他們也沒有管理團隊的經驗。當這樣的泡沫經濟世代登上管理職階後，是否不可避免地，職場現場將會混亂不堪呢？
 
　　不，這樣的問題不是只限於泡沫經濟世代。之後的世代全跟泡沫經濟世代一樣面臨相同困境，他們得到的工作經驗跟以前的舊世代大不相同。
 
　　我覺得問題並不簡單，也確實有必要思考如何與年輕世代相處。可是工作經驗與舊世代截然不同的人才，今後將陸續登上管理職位，該如何因應這個問題呢？我認為這是一個比想像中還嚴重的問題。還有，針對泡沫經濟世代以及接下來新世代，所想的新研修方法之類的善後對策，絕對無法解決問題。
 
　　當時我提出了這樣的結論，那就是要徹底改革企業內部「上司－下屬」的僵硬刻板上下關係。舊世代存在著堅定的縱向社會上下關係：上司說的絕對是對的（國家公務員法、地方公務員法迄今仍讚揚這樣的觀念）、升官等於「了不起」（能夠一直往上爬，確實看起來了不起），舊世代一直存在著這樣具備特殊色彩的思維，在其他國家，這樣的思維已經不存在了。
 
　　我主張，如果沒有廢除自飛鳥時代（五九二年－七一○年）成立之官僚組織，所衍生的各種充滿舊陋習的系統，再重新建立新的組織管理體系的話，年輕世代將無用武之地（有興趣的人，請參考拙著《「上司」不要論》）。
 
　　儘管社會和外在環境都改變了，但因為企業內部體系沒有改變，依舊存在著利於舊世代的組織體系，才會埋沒年輕人的才能。因為我們總是無自覺地，將有利於舊世代的特殊組織體系視為理所當然的前提條件，並以此來衡量年輕人，才會一味地批評年輕人。以上是我的見解。

　　． 寬鬆教育的初衷：跳脫既有框架
 
　　如果要對當今的年輕世代貼標籤，「寬鬆世代」是最恰當的名詞。這個名詞是指遵循於二○○二年至二○一○年間所實施的學習指導要領，也就是後來被稱為「寬鬆教育」的指導要領，所教育出的世代。也有人主張當時的中學生，也就是一九八七年－一九八九年度出生的人，要稱為「寬鬆第一世代」；當時的小學生，也就是一九九○年度以後出生的人為「寬鬆第二世代」。
 
　　我不認為寬鬆教育的目的是錯的，迄今我也認為它培養「生存能力」的觀念。可是社會卻眼光短淺地一致認為，減少授課時數會讓學習能力變差，現在還有人甚至認為，學生基礎素養國際評比（簡稱PISA［經濟合作暨發展組織OECD的學生學習能力程度調查］的名次能夠提升，全拜「擺脫寬鬆教育」之賜。
   
　　大家都說：「寬鬆教育是邪惡政策，接受寬鬆教育的年輕人全是不良品。」很遺憾地，寬鬆世代在職場上的評價也不好。不論是他們的說話方式、人際交往方式、工作態度等各種觀點，全都遭受批評。
 
　　某位屬於寬鬆世代的年輕人出版了著作：《寬鬆世代的愛國心》，作者就是稅所篤快先生。現在以孟加拉為首，約旦、盧安達、加薩、匈牙利、索馬利蘭等國都在進行影像教學的教育改革，各國貧民區陸續有考上該國頂尖大學的優秀人才出現。
   
　　打著「五大路龍櫻特訓」（編按：該名稱源自日劇「東大特訓班」）名號的這項活動，也接受世界銀行的資金贊助，領域不斷擴展中。參與這項活動的學生，活力和行動力之強大很難一語道盡。接觸過這些學生的人，都以充滿愛的語氣說：「很瘋狂！」能出現這樣的年輕人，連我都深受感動。
 
　　在「現今的年輕人」中，像他們這般優秀的人才可說比比皆是。曾是不丹第一任總理助理，現在以經營者身分在災區推廣成立新事業型態的御手洗瑞子小姐（氣仙沼編織董事長）、主張透過手語商業整頓及改善聽障者社會環境，並努力推廣的大木洵人先生（Shure代表）、在日本成立群眾募資平臺的米良遙小姐（READYFOR?代表）……還有許多類似例子。總之在現今社會，擁有遠大志向、行動力充沛、對社會有所貢獻的年輕人非常多。
 
　　這些人的出現是否是寬鬆教育的成果，目前尚無法定論。不過，像這些人一樣能夠跳脫既有框架，創立新價值，正是寬鬆教育的目標。
 
　　另一方面，在現在買方市場稱霸的時代，已經大學畢業，但是沒有就業或繼續升學的人，至今仍有一五％（文部科學省「學校基本調查二○一四」）。這些被稱為「無業者」的人加上暫時工作（譯註：應該是指非典型雇用人員）的人，比例將近兩成，他們雖然有大學畢業文憑，卻還找不到人生方向。
 
　　此外，大學輟學的人數也逐年增加。根據經濟合作暨發展組織OECD的資料，日本的大學退學率是一○％，雖然其中有部分的是因為轉學、留學等正面理由而退學，但是多數是因為學業不佳、無法適應學校生活、經濟等負面理由。調查結果顯示，輟學者中有六成是以非正式員工身分就業，看得出來這些人已經遠離國家的正規課程，正處在徬徨中。
 
　　雖說都是「當今的年輕人」，但是從「優秀人才」到「處於徬徨中的人才」都有。而且我覺得當中的差距幅度比以前更大了，實在不能一概而論。

　　． 最大問題出在「一般的」年輕人
 
　　即便如此，本書仍想談論二十幾歲的年輕人。不過，談論的主角不是「優秀人才」，也非「徬徨的人才」，而是介於中間「極為一般的年輕人」。
 
　　關於人才的分類，最常用的是2－6－2法則。這是透過觀察蜜蜂行為所得出的法則。有兩成的蜜蜂會勤奮工作，六成是勉強工作，剩下的兩成則是在偷懶。如果將兩成懶惰的蜜蜂除掉，並不代表不再有懶惰的蜜蜂，而是剩下的蜜蜂依舊自然地會呈現2－6－2的狀況。不過若將此法則套用於人類社會，總覺得不是那麼吻合。
 
　　我支持5－15－40－40法則。這是分析職棒界在集結選手二十年間的出場機會、成績等資料所導出的理論（矢野真和《試驗時代的結束》）。
 
　　簡單說明內容，就是能被選為職棒代表的最佳選手佔整體五％，其他的一軍常規選手是一五％，一軍育成選手或在一軍及二軍階級遊走的選手佔四○％，剩下四○％是一輩子都只能當二軍的選手。（編按：日職球員的選手制度，因為一、二軍有登錄上限七十人的限制，所以育成選手制度是為保障名單之外的隨隊練習生）
 
　　這些數字具有說服力，好像也適用於人類社會。我認為這個數字法則也適用於大學畢業，剛進入社會工作的年輕人。
   
　　先前提到的「優秀人才」，預估最多是五％，但是實際應該是二％～三％吧？接下來是「夢想成為優秀人才」，在大企業或中央政府單位有正職工作的人，這類人的比例約是一五％～二○％。這些人中多數是畢業於排名名次前端的大學，但是畢業於排名中間至後面的大學人數也不少。再來就是盡情享樂大學生活，只求找到適合自己，足以糊口的工作的人，一般大學畢業的社會新鮮人都屬於這一類型，人數也最多，約是四○％～五○％。最後是「身處徬徨中的人」，比例有三○％～四○％。
 
　　整個社會將問題焦點集中在「身處徬徨中的人」身上。說得更詳細一點，就是針對自由職、尼特族思考對策。因為這些人的數目一直擴大中，世人才會一直強調職場教育的重要。
 
　　將「身處徬徨中的人」從迷宮中拯救出來，當然是重要的課題。到目前為止也祭出許多對策，然而事情並不如此容易解決。必須再重新討論對策。然而，這並不是真正的重點。
 
　　抱持只要找到工作就好、只要做好自己本份、位於正中間兩個等級的年輕員工，正面臨著「成長危機」。這些人正是支撐國家的棟樑，現在卻搖搖欲墜。就算拯救了「身處徬徨中的人」，如果中間層級的人無法成長，結果也會化為泡沫，等於徒勞無功。
 
　　把這些人一概而論為「寬鬆世代」，對他們的工作態度及能力給予悲觀評價的聲音此起彼落，但我認為這完全是過於偏頗的愚蠢見解。其實他們也很努力，但是在這個與舊世代致力於成為正統商務人士截然不同的環境下，讓他們無法有所成長。
 
　原因就如我先前所提，登上管理階級的人經驗值惡化，不過原因當然不只如此。工作環境、職場環境正以迅雷不及掩耳的速度在改變。從泡沫經濟世代開始，這樣的變化便悄悄進行，歷經了泡沫經濟崩盤世代、就職協定廢止世代，變化的幅度愈來愈大，年輕員工的「成長難度」來到了最高點。如果放任現況不理，最後日本企業的競爭力將快速滑落。
 
　　要打破現況，之前提示重設、重整「上司－下屬體系」的方法，對於改善現況應該能發揮效用。可是，現在距我提出這個方法的時間已經過了十年，情況有所改變，而且問題也更嚴重了。光是改變企業內部組織管理體系，無法根本解決問題。只有改變社會體系，才是解決之道。換言之，這已經不是每個企業各自努力就能解決的問題，已經演變為社會問題了。

　　． 培育年輕世代是整個社會的責任
 
　　本書的架構如下所述。
 
　　首先是第一章，將詳細介紹「當今年輕員工」的實際狀況。針對商務人士進行定量調查，以現場的聲音、有識者的意見為依據，加以整理「難以有所成長」的年輕員工現況及課題。
 
　　第二章的焦點鎖定為當今年輕員工所處的環境。俯瞰工作特質變化、工作環境改變，找出「難以成長」的環境因素。
 
　　第三章的焦點是在「難以成長」的情況下，依舊受公司重用，能夠適應組織的個人。他們是如何適應這樣的環境？是什麼原因讓他們能夠適應？最後發現關鍵在於大學時代的生活方式。
 
　　第四章的焦點鎖定在雖然新鮮人初期無法適應，卻因為某個契機而適應職場環境的人。這些人並不是透過在職訓練（OJT／On The Job Training）學習到如何自律，而是在離開所屬公司後才知道職場自律的道理。
 
　　第五章和第六章則將之前的內容加以整理，根據重點提出社會該如何改變的觀點。第五章將焦點擺在改革計畫核心的大學教育，第六章重點是改革年輕員工的學習環境。
 
　　一直以來企業都是透過「一律採用大學畢業的新鮮人→新人研修→在職訓練」的流程來訓練每一位年輕員工。各企業不問員工在大學時學了哪些東西，也不管具備什麼樣的職業能力和經驗，而是以相信每個人都有潛能的形式來採用新人、教育新人。這樣的「個別企業完成的『採用．培育』體系」是於經濟高度成長期所形成，對於經濟的成長及發展有卓越貢獻。可是，這個體系的壽命已經到了盡頭。就算自欺欺人地延長其壽命，也看不到未來有絲毫的光明。當務之急是要建立適用於當今時代的「社會合作型『培育．活用』體系」。
 
　　年輕世代是國家的下一個創造者，不管在哪個時代，這都是不變的事實。而現在必須要改變社會，創造出一個能讓年輕世代大幅成長的環境。如果本書能為這件事盡棉薄之力，真是莫高的榮幸與歡欣。