內容簡介

談技術、制度、流程變革的書太多了，而變革中最重要的是引領思維的轉變，極難找到相應的知識，而它恰恰是本書的主題。談擺脫抗拒、戰勝抗拒的書太多了，而本書談的是如何與抗拒共舞，設法將抗拒所帶來的負能量轉為支持。談理論的書太多了，而本書很貼近在一線實戰的管理者，變革中你正面臨的問題總能在書中找到答案。枯燥的書太多了，而本書自帶沙盤，即刻呈現一幅有人物、有思想的變革立體景象，余味無窮。管理者可以將此書作為引領團隊思維轉變的手冊；咨詢師可以將此書作為指導客戶變革的手冊以及復盤沙盤；教練可以將此書作為理解人如何自我轉變的手冊；老師可以將此書作為教材或學員閱讀材料；企業培訓師可以將此書作為行動學習的沙盤工具。

作者介紹

里克·莫恩是大型組織領導的變革顧問，幫助他們有計划地成功實施變革。其實就是在應用本書所敘述的概念與方法。很多組織和咨詢公司都已經采用了里克·莫恩獨特的引領變革方法，包括華盛頓郵報、洛克希德·馬丁公司、德勤咨詢公司、美國管理系統公司、美國退休人員協會、杜蘭大學醫院、貝爾大西洋、美國聯邦航空局、西奈山紐約大學醫學中心、嘉信理財、美國桑迪亞國家實驗室、美國城市圖書館協會、美國國家地理空間情報局、美國哥倫比亞特區公立學校、國際貨幣基金組織，還有很多企業、非盈利組織、聯邦和地方機構也都在使用本書的變革方法。

你可以遇到來自全世界的，對組織中引領變革有興趣的人。此書的第一版出版后，他的觀點被華爾街日報、《財富》雜志、美國廣播公司新聞頻道、美國全國廣播公司財經頻道、華盛頓郵報、紐約時報、《經濟學家》雜志、今日美國日報、《工業周刊》、《快速公司》雜志、和投資者商業日報廣泛報道。里克·莫恩還在克利夫蘭完形研究所教學。他在領導力和變革領域著有書籍，他的著作包括《我想要的，為什麼你不想要》（Why Don』t You Want What I want？）、《反饋工具箱》（The Feedback Toolkit）。他還是華盛頓特區片區的業余爵士樂手。

第1章為什麼大多數的變革都失敗了/1管理者常犯的4個重大錯誤3
錯誤1：假設理解等於支持和承諾3
錯誤2：低估員工（和管理層）參與度的
潛在力量4
錯誤3：未能意識到恐懼的力量4
錯誤4：未能意識到對領導者稍微缺乏信任
和信心就能扼殺一個好的設想5
好消息6

第2章變革成功必須走過哪些階段，什麼會令
它中斷/8變革迴圈週期9
在黑暗中11
直面挑戰11
初始行動12
實施變革13
產生成果13遇牆皆是門: 超越變革的阻力
目錄
重新出發14
是什麼中斷了前進的步伐15
變革的階段21
使變革成為引人入勝的事件21
邁出正確的第一步22
保持變革鮮活23
回到正軌24
重新出發25
創造變革的條件26
架起“知”與“行”之間的橋樑28

第一部分知道應該做些什麼
第3章人們為什麼會支持你，人們為什麼會
抗拒/31什麼是抗拒？32
保護34
能量35
一個悖論35
一次舞蹈課37
為什麼人們會抗拒你38
第1級：我不理解它38
第1級抗拒的風險40
第2級：我不喜歡它41
第2級抗拒的風險42
第3級：我不喜歡你43
第3級抗拒的風險44
三個級別抗拒的積極面45
把第1級、第2級、第3級抗拒的積極面都
結合起來46
如何識別抗拒48
困惑49
立即批評50
否認50
惡意順從52
蓄意破壞53
輕易贊成53
沉默55
公開批評55
架起“知”與“行”之間的橋樑56
採訪彼得·布洛克57

第4章條件反射反應的危險/60條件反射性反應62
防禦性地使用權力63
操縱那些反對者63
理性的力量64
忽視抗拒65
玩弄關係67
做交易67
殺死真話信使68
太快屈服68
為什麼條件反射反應很少起作用69
條件反射反應假定你是對的別人是錯誤的69
條件反射反應加劇了抗拒69
取勝很可能是不值的70
處理你自己的條件反射反應72
架起“知”與“行”之間的橋樑72
採訪傑佛瑞·貝爾曼73

第5章忽視背景，將你置於危險境地/76為什麼我們會忽視背景77
蘋果壞了，還是裝蘋果的桶壞了？79
看到背景81
與引領變革相關的組織文化82
披著羊皮的X理論85
創建有誤導性的X86
我們在哪裡： X理論或Y理論88
尋找什麼88
對上述問題的詮釋90
如果你相信X理論是事實，該怎麼辦？91
如果你相信Y理論是事實，該怎麼辦？92
周圍環境的切換93
常見的覺察95
不常見的覺察96
作為變革領導者，你的心智模式98
架起“知”與“行”之間的橋樑102

第二部分知行合一
第6章如何使變革成為引人入勝的事件/107多數成功的變革有哪些共同點108
使變革成為引人入勝的事件意味著什麼？109
需要避免什麼111
把“如何做”移到“為什麼”之前112
神話一樣：我需要做的就是“告訴他們”113
總是要遲到了，要趕不上了114
一種信念：你能夠強迫別人做事114
不捨得磨刀時間，浪費了砍柴時間115
讓團隊學會你自己的專業語言116
只依賴最常用的三種溝通方式116
怎樣才能使變革成為引人入勝的事件118
厘清今天你所處的位置118
問題1：你自己所在的團隊對變革有
緊迫感嗎？119
問題2：還有誰也需要感受到變革的
緊迫性？120
問題3：你與他人所看到的現狀的
差別是什麼？122
使變革成為引人入勝的事件的五步驟122
步驟1：回顧一下應該避免什麼123
步驟2：問自己一個問題 124
步驟3：用“頭腦風暴”來彙集各種
方法125
步驟4：決策，選擇一個恰當的方法126
步驟5：強化緊迫感的消息127
架起“知”與“行”之間的橋樑129
顯而易見的解決之道129
缺乏知識130
缺乏技能130
相互矛盾的信念130
背景131
如何知道你已使變革成為引人入勝的事件132
聆聽暗示132
邀請提問和建議132

第7章如何邁出正確的第一步/134“如何邁出正確的第一步”意味著什麼？136
需要避免什麼139
過於關注“事”139
沒有後續跟蹤140
錯誤的參會人141
把出席默認為參與141
送書給大家142
全員統一式培訓142
乏味的稀釋果汁143
如何邁出正確的第一步144
讓大家深度參與到進程中144
為制訂變革計畫提供一個框架145
願景或方向145
貫穿始終的基準標杆146
解決利益衝突147
應急計畫149
溝通153
架起“知”與“行”之間的橋樑154
顯而易見的解決之道154
缺乏知識154
缺乏技能154
相互矛盾的信念155
背景155
如何知道邁出了正確的第一步156
採訪卡羅林·路肯斯梅爾158

第8章如何保持變革鮮活/163保持變革鮮活意味著什麼？164
需要避免什麼166
想當然地把這個任務當成普通工作166
授權熱情167
讓本該淘汰的項目再活起來167
忘了提醒人們“使變革成為引人入勝的
事件”的必要性169
怎樣才能保持變革鮮活169
你自己需要做到什麼170
你必須是這個變革的捍衛者170
你需要一份明確的合約170
允許自己被影響171
兼顧權力與政治172
對進程的保護173
把需要你確認要做好的事情做好173
象徵性行為174
以恰當的速度工作175
主人翁精神175
資源175
獎勵176
確保授權有效176
創建一份合約178
對產出成果達成共識178
具體的里程碑和完成日期178
資源179
預見小故障179
回顧檢查180
為未來培養能力180
事後報告（AAR）法180
一份事後報告中通常涵蓋以下幾個
基本問題181
為什麼“事後報告”有可能會失敗181
已具有變革能力的組織可能會發生什麼182
架起“知”與“行”之間的橋樑185
顯而易見的解決之道185
缺乏知識185
缺乏技能185
相互矛盾的信念和背景186
如何描述成功做到了保持變革鮮活187

第9章回到正軌/189回到正軌意味著什麼？190
需要避免什麼191
假設只要繼續推進，事情就會好轉191
採取強硬手段191
止於抓住第一個徵兆不放192
怎樣才能回到正軌192
留意信號192
與抗拒一起工作193
第1步：評估發生了什麼事193
嘀咕聲194
洗手間裡的談話195
在面對面會議之前先徵求大家的
回饋195
讓大家容易發表意見196
回看正式調研結果197
非正式調研問卷198
焦點小組200
我問了什麼問題？201
保持專注201
當展開面對面的會議時202
第2步：分析你剛剛學到的東西205
第3步：在你理解的基礎上採取行動206
把群策群力當成一種行動方法209
架起“知”與“行”之間的橋樑211
顯而易見的解決之道211
缺乏知識和技能211
相互矛盾的信念212
不同的背景213
如何描述已經回到正軌了214
採訪瑪格麗特·惠特利214

第三部分每次都縮小“知”與“行”的差距
第10章通過“學而時習之”來拓展你的能力/219與自己的團隊一起運用220
教授“變革迴圈週期”和“三級抗拒”221
當你計畫和實施變革時，使用這組鏡頭221
對變革的方法進行評估222
使變革成為引人入勝的事件222
邁出正確的第一步223
保持變革鮮活224
回到正軌225
與諮詢師一起運用226
保持變革鮮活227
運用在選擇變革領導人上229
運用在指導變革領導人上230
指導自己的行動231

第11章向精通進發/233轉換意圖，改變結果235
1. 理清你的意圖236
2. 發現你的模式237
3. 做一次實際檢驗238
4. 打開引擎蓋238
5. 尋求你需要的説明240
6. 確定如何強化這種新的思維方式241
採訪羅伯特·凱根和麗莎·拉斯考·拉海243
培養所需技能247
刻意實踐248
實踐IAG（識別—分析—歸納）249
行動學習251
實驗252
為刻意實踐獲得所需的支持254

資源/255

作者簡介/256

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