必要的革命：深層學習與可持續創新

2017 年第五項修煉系列中文版序 // IX
2009 年中文版序 // XIII
第一部分 終結點，新起點
｜第1 章｜ 未來正在等待我們的選擇 // 003
開創可持續的未來 // 009
變革的起點 // 013
｜第2 章｜ 我們因何陷入如此困境 // 014
成功的代價 // 014
看整體，觀大局 // 024
緊急行動時刻：80–20 挑戰 // 028
｜第3 章｜ 工業時代泡沫後的生活 // 035
“真實的”現實世界 // 038
選擇背後的選擇 // 041
進入的方法也是出去的方法 // 043
｜第4 章｜ 新思考，新選擇 // 044
觀察系統 // 047
跨界協作 // 050
創造：超越反應式解決問題 // 052
第二部分 未來就是現在
｜第5 章｜ 不可懷疑一個人和一小撮同謀者的作為 // 059
從巴西到瑞典 // 061
有車沒“油”怎麼辦？ // 063
吸引“大玩家”參與 // 065
讓大家“觸手可及” // 066
｜第6 章｜ “調整”一個行業 // 071
把整個系統放到一個房間裡 // 073
集中“專業經驗”：LEED評級系統 // 075
超越公司的界限 // 077
｜第7 章｜ 非傳統聯盟：可口可樂與世界自然基金會的可持續水資源
合作 // 081
殊途同歸：應對我們最基本的需要 // 083
風 險 // 098
“我們要麼團結一致，要麼被絞死” // 099
第三部分 起步
｜第8 章｜ 風險與機遇：可持續發展的商業思維 // 107
新的商業環境 // 108
必要的革命：深層學習與可持續創新
調整戰略重點——穀歌的探索 // 109
相互依賴的世界中，變革的商業風險 // 110
金融業急需“掉頭” // 112
從風險的另一面發現機會 // 115
競爭優勢、創新與增長 // 116
從合規順從到創新挑戰 // 121
｜第9 章｜ 定位：既為了未來，也為了現在 // 126
創造可持續發展價值 // 128
杜邦的轉變 // 132
投資未來 // 141
通用電氣投資增長的新思維 // 144
｜第10 章｜ 讓大家參與進來 // 148
第一次爭論 // 149
成為宣導者：你的領導作用 // 155
改善對話品質的步驟 // 158
組建最初的團隊 // 162
呈現你的熱望 // 164
繼續推進 // 166
｜第11 章｜ 建立你自己的變革依據 // 167
工具箱 使用可持續發展價值矩陣建立變革的案例 // 171
把你的努力與團隊管理聯繫起來 // 173
變革的新視野 // 174
第四部分 觀察系統
｜第12 章｜ “公地”的悲劇和機會 // 180
可以“授人以魚”，但要當心“授人以漁業” // 182
系統思考的冰山 // 185
共用的經濟和生態 // 191
｜第13 章｜ 地球號飛船 // 192
“如果……那我們該做什麼” // 193
對重新思考疆界的建議 // 196
1 000 英畝小島的原則 // 200
工具箱 創建1 000 英畝小島的原則 // 202
看到增長的極限 // 204
工具箱 用“增長極限”模式觀察組織的深層影響力 // 209
｜第14 章｜ 看到我們的選擇 // 212
看到共同的極限 // 216
選擇公共資源受託人的角色 // 217
創造積極變革的“滾雪球效應” // 219
大局觀：“迴圈經濟” // 230
關於如何發現迴圈經濟機會的建議 // 233
創造管理公共資源的公共資源 // 235
第五部分 跨界協作
｜第15 章｜ 協作的緊迫性 // 245
生產者責任延伸 // 248
｜第16 章｜ 聚攏：把系統放進房間裡 // 252
確定戰略微系統 // 253
工具箱 戰略微系統成長的指導原則 // 256
圍繞可能性積蓄動力和銳勢 // 258
有目的地構建網路 // 261
工具箱 利益相關者對話訪談 // 263
對整體的責任 // 266
｜第17 章｜ 從他人眼中看現實 // 268
建設人際關係 // 269
對話溝通塑造未來 // 270
懸掛假設 // 272
宣揚與探詢的平衡 // 275
開放心胸和頭腦：學習之旅 // 278
工具箱 平衡宣揚和探詢的程式 // 282
｜第18 章｜ 培養共同的承諾投入 // 285
培養參與意識，發展承諾投入 // 286
把你的關注和組織的關注聯繫起來 // 286
為志向和熱望的成長創造空間 // 289
工具箱 團隊四角鑽石模型：辨別你的工作團隊的現有模式 // 295
團隊“卡殼”時怎麼辦？ // 299
第六部分 從解決問題到創造未來
｜第19 章｜ 從生命系統獲得靈感的創新 // 305
廢棄物零填埋 // 306
生命系統的商業模式 // 310
｜第20 章｜ 釋放出每天的神奇 // 313
正面願景和負面願景 // 314
創造性張力與情感張力 // 315
看到創新的機會，而不是“少做壞事” // 318
協調個人生活和職業生涯 // 320
太陽底下無新事 // 322
｜第21 章｜ 不一定要有全部答案 // 323
通過原型專案試點開展真正的學習 // 324
請求幫助 // 327
對試點專案的建議 // 329
｜第22 章｜ 從摘取“低垂果實”到新的戰略 // 332
大象與（正在長大的）跳蚤 // 333
對積蓄“橫軸上”創新動力的建議 // 337
工具箱 在你的組織內部發現潛在能量和投入承諾 // 340
工具箱 在組織外部尋找先導和原型專案試點、市場和相關性 // 343
制定更全面綜合的策略 // 345
｜第23 章｜ 願景是什麼並不重要，重要的是願景能做什麼 // 348
零似乎是合適的數位 // 348
肩負使命的企業 // 351
小行動説明大系統 // 353
依靠共同目標網路發展業務 // 354
你今天使用願景的情況如何？ // 356
新觀念，舊源頭 // 357
｜第24 章｜ 為了未來，重新設計 // 359
自上而下開始 // 362
不知道怎麼做？沒關係！ // 363
催化劑的作用 // 364
為自由而設計的結構 // 364
工具箱 建立平衡的願景組合 // 368
第七部分 未來
｜第25 章｜ 公司的未來 // 374
必要的革命：深層學習與可持續創新
｜第26 章｜ 企業多樣性的未來 // 382
｜第27 章｜ 領導力的未來 // 391
｜第28 章｜ 我們未來的關係 // 401
｜第29 章｜ 我們的未來 // 406
附 錄 // 411
注 釋 // 417

推薦序一
真正的學習型組織永遠在路上
宋志平中國建材集團有限公司董事長、中國企業改革與發展研究會會長

在諸多閱讀過的管理學書籍中，我對彼得•聖吉教授在《第五項修煉》中提出的“學習型組織”情有獨鍾。在快速變化的市場環境中，在充分競爭的領域，僅僅依靠一兩位優秀領導的經驗是不夠的，僅僅靠少數人學習也是不夠的，而是整個團隊都要學習。為此，我一直把建立學習型組織作為做企業的一個基本目標，在北京新型建材廠任廠長時，我提出“像辦學校一樣辦企業”；在中國建材集團，我常對大家說的一句話就是“把時間用在學習上，把心思用在工作上”。建設學習型組織正是中國建材集團進入世500強的重要因素。

學習型組織理論並不只是要大家多讀幾本書，不只是講學習或者培訓什麼科目，而是告訴我們如何通過系統的學習和交流互動，使組織更具活力和生命力，達到不斷進取、自我更新、整體提高的目的。像企業裡舉辦乒乓球賽等活動，其目的不僅是鍛煉身體，更重要的是增加員工互動。美國管理學大師彼得•聖吉在《第五項修煉》中，歸納出學習型組織要進行的5項修煉：建立共同願景、加強團隊學習、實現自我超越、改變心智模式、進行系統思考。

共同願景可以簡單描述為“我們想創造什麼”，是組織成員共同的願望、共同的價值觀。傑斯帕•昆德在《企業精神》一書中講道，“在未來的公司內，只有信奉者生存的空間，卻沒有彷徨猶豫者立足的餘地”。我非常認同這句話。一個企業團隊應該是一群擁有共同願景、對事業有著忠實信仰的人，不信奉企業價值觀的人不在此列。共同願景用共同的事業把大家聯在一起，是學習型組織最強大的推動力。中國建材的願景是建設具有全球競爭力的世界一流企業，打造創新能力、盈利能力、管控能力、國際市場競爭力、品牌知名度、企業美譽度這“6個世界一流”，這既是我們的戰略目標，也是我們的共同願景，這個願景極具感召力，已經成為廣大幹部和員工奮鬥與奉獻的力量源泉。

團隊學習不是團隊成員學習成果的簡單相加，團隊學習必須由成員共同參與、共同完成，是成員互相配合、實現目標的過程。在中國建材集團，每年的1月份都是非常繁忙的，這個月是會議月、溝通月、思想月。整個月，我都會奔波於全國各地，參加重要子企業的年會。通過這種面對面的溝通交流、總結反思，整個團隊統一了思想，加深了對企業新一年經營思路的理解，為全年工作奠定了思想基礎。就這樣，原本生產經營的淡季變成了思想交流的旺季。團隊內部的交流互動有助於提高組織品質，提高企業效益和價值。在中國建材集團，團隊學習溝通是我們眾志成城的重要秘訣。

自我超越源于對願景的追求和對工作創新的追求。在組織中，有願景的人才有可能去超越，既超越別人也超越自我。自我超越的人是不斷學習，追求工作盡善盡美的人。凡事總想做到較好，這樣的人才能超越自我，才有爆發力。自我超越之所以能持續實現，除了人的天賦外，根本原因是不斷學習和實踐，是一個“學習—實踐—再學習—再實踐—成功”的循環往復的過程。如何成為能夠自我超越的人？我曾對年輕人說：要想強大，一要忠誠，忠誠于事業、忠誠於團隊；二要勤奮，別人休息、娛樂時，你在工作、讀書，只有比別人付出更多，才能比別人強大；三要有激情，甘於奉獻，充滿活力。我們要有崇高的人生理想和可敬的自我犧牲精神，在一生的奮鬥過程中，不斷超越自我。

心智模式就是常說的心理定勢。改變心智模式就要由直線思維變為發散思維，考慮更多的因素和可能性。企業在制訂戰略、重組、定價等方面，都存在著心智模式的突破。拿建材行業來說，作為一家央企，我們要做行業排頭兵，參與國際競爭，實現這個目標就要跨越企業分散、惡性競爭、集中度低等諸多屏障，以往的發展模式走不通，就必須換一種思路。在成長方式上，採取聯合重組模式，而不是建新線，加增量；在盈利模式上，著眼於穩定價格，然後降低成本來取得效益；在競爭模式上，宣導包容性的理性競合。這些心智模式的突破，引領了行業的思想變革，推動了企業的快速成長和建材市場的健康發展。
系統思考是相對於局部思考而言的，在學習型組織建設裡是很難的修煉。進行系統思考要抓住三點：一是從局部思考擴展到全域思考；二是擴大思考範圍；三是更新思考方式。在一個系統裡，事物之間彼此關聯，互相影響，雖然每個局部都是一個增量，但加起來卻不一定是增量。所以從局部考慮問題看似正確，但放到系統裡不一定對。這就要求企業認真觀察環境的變化，系統地研究問題。

團隊組織的品質，主要取決於組織不斷學習和創新的能力。企業如何立於不敗之地？答案就是建立學習型組織。一個好企業必定是一個學習型組織。學習型組織（learningorganization）的英文原意並沒有“型”或者“類”的含義，而是指“不斷學習的組織”，真正的學習型組織並非一勞永逸，而是永遠在路上。