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第18章
一加一大於二
在職場上,我們往往會濫用團隊一詞,把被指派在一起工作的任何一群人都稱做「團隊」。但這其中有許多根本不像團隊,他們彼此對成功的認知都不一樣,也感受不到任何團隊精神,總覺得缺少了什麼──缺少的是我們所謂的凝結(jell)現象。

凝結團隊的概念
一支凝結的團隊,就是已經緊密結合到整體力量大於個別力量總和的一群人。這種團隊的生產力超過同樣一批人處於非凝結狀態下的工作成果,同樣值得一提的是,他們從工作中所得到的快樂也超乎你預料工作本身所能給予的。有時,即使公認為超級無聊的工作,凝結的團隊也照樣能樂在其中。

團隊一旦開始凝結,成功的機會便大幅提升,而且在追求成功的道路上勇往直前,管理這樣的團隊儼然是一大樂事,你大部分的時間只是在幫他們清除障礙,把路開好,免得旁人礙手礙腳:「他們來啦,各位,請讓開點,抓好你的帽子。」你不需要用傳統觀念來管理他們,他們顯然也不需要加油打氣,他們本身就充滿幹勁。  
 
之所以會有這樣的效果,說來並不複雜:團隊與生俱來就是圍繞著目標形成。(想想運動團隊:沒目標它還能存在嗎?)團隊在凝結之前,其中的成員或許各自擁有不同的目標,但逐漸凝結之後,他們都會接受共同目標。企業目標之所以格外重要,便在於該目標對團體的意義,即使目標本身對團隊成員來說可能是任意的(arbitrary),他們還是會精神抖擻地盡力達成。

過分樂觀的管理
有些經理人可能受不了前面的論點,他們對於任何促使員工接受企業目標的計策都非常反感,為什麼要在這上頭煞費苦心?專業的開發人員本來就該接受老闆的目標,這也是受雇條件,這才配叫專業呀。
  
相信員工會自動接受組織的目標,正是管理上天真、過分樂觀的象徵。任何人認同組織目標的歷程其實都相當複雜,例如,某個你所認識的資料庫專家卻更喜歡自稱是一位父親、童軍領隊、或當地教育委員會的委員,你不會覺得這有什麼好驚訝的,他在扮演這些角色時,總是會做出設想周延的價值判斷。如果他來上班時不再做價值判斷,那才令人驚訝呢。他會的,他會持續地檢驗一個個對他個人熱情與忠誠的要求。在組織裡工作的人們會持續密切觀察組織的目標,而其中大部分都會被認定為專制、任意的目標。
  
身為老闆,此時陷入了兩難局面:你或許接受了企業目標(以低於75萬美元的預算,在明年四月前完成專案),而且是心悅誠服地接受,然而,你的部屬可沒那麼熱中。你很失望,他們的冷漠對你來說可能有如背叛,不過,等等,你自己對企業目標所抱持的強烈熱情,有沒有可能是源自於專業以外的部分?你的老闆或高層難道就沒有耍些小手段,好讓企業目標變成你的目標?若達成公司的使命,肯定會為你帶來更多權力與責任:「今天是阿魯巴專案,明天就是征服全世界!」組織裡所有更高的職位對每一位管理者都非常管用,都可以誘使個人接受企業目標,唯有最下層,也就是真正執行工作的人,這一招無效。我們除了倚賴「專業精神」之外,沒有什麼可以保證大家會朝共同的方向邁進。老天保佑。  
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