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內容連載 頁數 1/5
第一章 主管的三大要務
許多研究都指出,管理工作之所以如此瑣碎、匆促、膚淺,是因為它原本就包含了太多的弔詭。
我們將在本章提出管理工作中比較根本、難處理的弔詭。至於其他的弔詭,會在接下來的章節中隨時提出。

弔詭一:你必須為別人所做的事負責
工作績效是主管存亡之所繫,但它指的是你團隊的工作表現。這就是你必須負責的事情。當你的老闆發現某項工作出了問題,他不會把你的團隊叫過去,他只會把你找去。

為別人的工作負責說來簡單,但我們常常未能真正理解其中隱含的困難。事實上,為別人做的事情負責是多麼困難。要成功,你必須透過別人來完成工作,你必須接納他們、一起完成任務,而非直接下令。對於喜歡親力親為、享受自己工作成果的人而言,這真不容易。

弔詭二:要完成工作,你必須專注於工作的人
主管必須為工作負起責任,但要做到這件事,他們必須影響做這些工作的人。正如彼得‧杜拉克(Peter Drucker)所言,當你雇用一雙手工作時,還附帶了一個腦袋和一顆心。你必須付出很多注意力在「人」,包括腦袋和心,所以,工作者真的關心、在意自己所做的工作,就變得非常重要。你不能只是下命令,然後等著評估工作成果。你需要運用一些迂迴但卻更有效的方式,例如支持、鼓勵、協助他們進步等。

弔詭三:身兼教練與裁判,協助進步與評量表現並進
培養同仁的能力與決定同仁去留,都是主管應盡的職責。主管如何決定何時應該做出這個殘酷的抉擇?這不僅是邏輯上,更是心理層面的弔詭,因此會讓管理工作益發困難。扮演教練與裁判的雙重角色,常為主管帶來情緒及管理上最嚴酷的挑戰。最終,你會痛苦到想要放棄其中一個角色。

弔詭四:你必須創造團隊,又不能輕忽個人差異
許多主管都將「團隊」直接當作是自己轄下管理的那群人的代名詞。管理的成功與否,在於主管能否將「一群人」變成真正的「團隊」:為了追求共同的目標而團結打拚的一群人。團隊也必須擁有多元的特質,你將不斷在「凝聚」與「多元」的雙重需求中掙扎、力求最佳平衡。

弔詭五:要管理你的團隊,先管理團隊外圍的大環境
你或許只想管好自己的團隊,然而,許多研究指出,任何團隊都無法自外於外圍組織或環境中的更多團隊,且彼此唇齒相依。為了達成自己的團隊目標,有時你還必須努力去影響、甚至挑戰組織中的其他個人或團隊。你必須為自己的成功創造出必要的環境。

弔詭六:你必須著眼今天,又放眼未來
你今天當然必須拿出成績,若非今天就為明天做準備,當明天變成今天時,你又會面臨拿不出該有成績的窘境。著眼今天與放眼明天之間當然必須有所取捨,因為資源有限,你無法兩者同時兼顧。哪一個應該優先呢?

弔詭七:執行任務的同時,你還必須努力創新
要存活、成功,所有的團隊都必須同時完成執行任務與前瞻創新、堅定步伐與推動變革的任務。然而,創新、變革與穩定執行任務所需的能力與心態卻完全不同。優秀的主管必須同時身兼變革的動力與穩定的執行者,並隨時判斷何者為先。

弔詭八:有時你必須犧牲某些人來成就更大的利益
身為主管,你無法不做出影響某些人的工作或生計的決定。真正困難的是,你必須盱衡全局、判斷得失、做出清楚而明確的抉擇。
既然無法逃避道德難題,你對必然會引發的憤怒情緒要有心理準備。要面對這種難題,你必須擁有成熟的心智以及一套透過經驗慢慢形成的價值觀,這也是為什麼當主管必然是漫長而困難的旅程。

主管的三大要務
要運用這套方法,你必須先對問題有清楚的認知:哪些事情最關鍵、你和團隊未來想達成的目標、優先順序,以及方法等。要達到這目的,你必須有一套思考自身工作的方式,思考該做些什麼,才能影響別人更有生產力、達到你所要的成果。
根據管理實務上的重要研究,討論高效能主管都做些什麼事,以及主管通常會在哪些地方犯錯的了解,我們提出一套管理模式。

自我管理
有效的管理必須從主管個人開始。自我管理是你思考自己及自身角色、身為主管該如何與人相處,及影響他人。

人脈管理
許多主管非常鄙視、甚至極力逃避組織中的政治運作。但也有一些人特別熱中內部競爭,幾乎要把贏得內鬥視為最重要的工作,同時是滿足感的最大來源。這兩種主管顯然都未能了解「有效進行政治運作,但不同流合污、沈迷其中」的重要性。你必須成為會結網的蜘蛛,知道如何積極建立自己的人際網絡、悠遊其中,而非被蜘蛛網纏住的蒼蠅。

團隊管理
有效管理歸你負責的團隊成員表現。掌握管理「一群人」以及一個「真正團隊」的區別。團隊管理的目標是要建立起能夠產生綜效的團隊,團隊的成果大於成員工作的總和。

這三大要務總結了主管的任務。它們是你影響部屬、甚至非直屬同仁最重要的槓桿,也是你管理所有弔詭所需的工具,足以幫助你應付當前工作環境、族群的各種變化。最重要的是,這三大要務讓你認識自己的旅程、為你釐清旅程的目的──藉著精通這些功夫而成為高效能的主管。每一項要務都是你成功轉型的關鍵元素。
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