然而，高史密斯旋即發現在紐約要促進革新遠比在印第安納波里市困難。在牛棚擺放桌椅是一回事，說服官員改變工作習慣是另一回事。高史密斯表示：「紐約的工會很強勢，想保護到每個人，而且紐約市府很龐大，總共有二千五百個工作類別——沒錯，兩千五百個！一個個穀倉都根深柢固。」不過儘管彭博的恢弘大計進展得不如預期，市府裡人人明白他的雄心，福勞爾斯也受此吸引，在二○一○年同意加入紐約市府團隊，盼望做些實驗。

如何避免受到穀倉連累？本書有辦法

所以有辦法避免穀倉造成「太扯」（或「盲目」）的局面嗎？本書的論點是：有辦法。

接下來，你會讀到一系列闡述穀倉利弊的故事，內容涵蓋政府、企業與非營利組織。本書分為兩大部分。第一部分包含三個故事，呈現個人與組織如何在不同層面受穀倉效應所累。

第二章探討索尼公司，這家公司原本表現無比亮眼，後來卻陷入過度分工的泥淖，創新力道減弱，逐漸由盛轉衰。

第三章探討瑞銀集團，由於穀倉之故，瑞銀高層完全不知道旗下交易員會購買美國的次級房貸商品，替公司埋下定時炸彈。

第四章說明英格蘭銀行與聯準會的經濟學家落入狹隘視野與部落主義，在二○○八年以前並未發現金融體系陷入失控。放眼許多專業領域與企業組織，一個個人員陷入穀倉，不只組織運作遭拖累，更重要的是連思維想法也受限，二○○八年以前的經濟圈正反映這個趨勢。

本書的第二部分比較樂觀正面，呈現個人與組織如何設法擺脫頭腦、生活與組織裡的穀倉效應。第五章闡述芝加哥一位電腦狂如何大幅改寫職涯，跳脫專業的穀倉，在芝加哥警局內部展開一場驚人實驗。

第六章關注臉書，解釋這家社群網站公司如何靠絕佳的內部社群實驗對抗穀倉桎梏，跟索尼可謂天差地別。臉書員工準確實行破除穀倉的內部實驗，不願跟索尼或微軟等科技巨擘落入相同下場。

第七章說明克里夫蘭臨床醫學中心用另一種方法對抗穀倉：鼓勵院內醫生努力質疑分工方法，想像不同合作模式，翻轉傳統的醫療分工。就此而論，本章跟第四章的經濟圈互為對照，畢竟經濟學家（及其他專家）的一大問題在於並未檢視自己對組織模式的看法，逕自認為現有做法正確無誤。