第三章∣平台轉型之組織調整
 
傳統企業走向平台模式轉型的最大挑戰，在於必須承擔舊業務的資產與負債情形下，又兼顧新平台業務的發展。這與初創企業白手起家建立新平台不同，「轉型」意味著新模式與舊模式之間有千絲萬縷的關係需要梳理，也代表新、舊的業務模式可能會互相促進成長，或者競爭替代。在此過程中，企業應該利用內部、還是外部的資源來進行轉型？企業與內外部利益相關者的合作關係將如何轉變？組織內各單位間的關係應如何重建、加強或削弱？如何調整組織結構來處理舊業務並展開新業務？上述問題皆是本章的重點。
 
企業平台化轉型的過程中，典型的問題包括：
 
◎企業內部的新、舊業務應該如何梳理？是否會有協同和衝突的產生？
 
◎若新平台業務和原有業務相互替代，該如何設計組織結構？
 
◎企業與外部合作者的關係如何變化？需要依賴內部、還是外部的資源來轉型？
 
◎若平台提供的是全新業務與模式，是否要成立新組織單位來負責平台業務？
 
◎想做的平台構想，市場上已經有公司在做，是否還要自己做？
 
針對這些問題找到好的答案，將關係著企業高層設計的「平台化轉型策略」能否最終落地。而這些轉型議題背後所隱含的重點，就是對組織結構調整的探索。所以，所有討論都可以被簡化聚焦在兩個問題上：
 
第一，新平台組織業務與組織原來既有業務的關係如何？例如，平台的搭建過程中可能利用原有業務累積而迅速成長，或者平台發展後會取代或延伸原來組織的業務。
 
第二，新平台組織的建立，準備完全依靠自己內部的力量從零開始，還是打算與外界已有的資源進行合作？簡言之，就是在打造新的平台組織時，要借助更多外力，還是可以依靠內部現有的人力、物力與財力？
 
依循上述兩個問題，我們再發展出兩種角度的分析架構：
 
首先是平台新業務與傳統舊業務的協同程度（以下簡稱為協同程度），衡量新業務與傳統舊業務之間是否會出現協同？是相互增長、相對獨立，還是產生衝突？
 
其次，建立平台的資源依賴（以下簡稱為資源依賴），即衡量建立新平台組織的資源來源，因為有些平台是由轉型企業自行建構，有的則借助外力，包括與外部現有的平台合作，以期快速達到轉型效果。在這兩種角度交叉之下，共有四種平台轉型的組織架構設計。