福萊德(Jason Fried)/
漢森(David Heinemeier Hansson)著
軟皮精裝包書衣
20cm×14.5cm | 2010/9/29出版
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編輯手札推薦  
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不要模仿

  有時模仿是學習過程的一部分,就像美術系的學生在博物館內模仿名畫,或鼓手跟著齊柏林飛船鼓手伯納姆(John Bonham)獨奏「白鯨記」(Moby Dick)一樣。當你還是名學生的時候,這種模仿是不錯的工具,可讓你找出你自己的聲音。

   不幸的是,商場上的模仿通常是指比較惡劣的行為。也許是因為近年來,我們生活在複製和貼上的世界裡,你可以立即偷取別人的文字、圖像或密碼,而這意味著人們很容易受到誘惑,靠著抄襲手段去建立事業。

   然而,這是個注定失敗的公式。這種模仿的問題在於:它跳過了理解的程序,也就是你並不理解你是怎樣成長的。你必須明白為什麼有些事會成功,或為什麼有些事會那樣發展。如果你只是複製和貼上,你就錯過了那個理解過程,只是把表面上看到的拿去用在別的地方,而不是深刻理解其中意含。

   原創者做了許多努力,是深藏不露,外人看不到的。抄襲者並不了解為什麼這東西會長這樣、為什麼給人這種感覺,又為什麼用那樣的文字呈現。複製品是假的成品,沒有實質的內在、沒有理解過程,也無法提供未來決策依據。

   還有,如果你是個抄襲者,你永遠無法迎頭趕上。你總是處於被動,永遠無法主導,你總是在身後追隨。你製造的是落伍的東西,你只是個翻版,一個原始版本的劣質品,這是沒有辦法生存的。

   你怎麼知道你是否抄襲別人?如果大部分的工作是其他人完成的,那麼你就是在抄襲。你可以受影響,但不要剽竊。

 
避免大眾化

  如果你成功了,人們就會嘗試複製你的做法,這就是現實生活。但有個絕妙方法可免除有人模仿你的困擾:讓成為你產品或服務的一部分。把你獨特的想法融入產品中,讓你的產品「去大眾化」(decommoditize),讓它成為別人都無法供應的東西。

   讓我們看看市值10億美元的網路鞋店Zappos.com的例子。Zappos賣的運動鞋跟鞋櫃公司(Foot Locker)或其他零售商一樣,但Zappos與眾不同的是,它將執行長謝家華(Tony Hsieh)對客戶服務的執著,深植於工作中。

   在Zappos,客服人員不用照本宣科,公司允許他們允許跟顧客長時間交談。客服中心和公司總部設在同一地點,而不是搬到海外。所有的員工在正式工作前,都要先在客服中心接聽四週的電話,並在倉庫裡工作一陣子。Zappos能在零售鞋業一枝獨秀,就是基於他們對顧客服務的承諾。

   另一個例子是位於維吉尼亞州的環保農場波利費斯(Polyface),農場主人是薩拉丁(Joel Salatin)。薩拉丁以一套強有力的信念來經營他的事業。波利費斯的經營理念是:要做大型農業綜合企業做不到的事。波利費斯以青草餵食乳牛,而非玉米,而且從不對牛隻施打抗生素,儘管這樣做要付出更高成本。也從不運送食物,隨時歡迎任何人去參觀農場,並到處走走(一般肉品處理工廠絕不會讓你這樣做)。波利費斯不只是賣雞,更要賣它的思考方式,顧客也因此愛上波利費斯。有些顧客定期遠從150英哩外開車前來,為家人們採買「乾淨」的肉品。

   把你自己投入產品及周遭的一切,這是你銷售、支持、說明和遞送產品的方式。而你產品之中的「你」,是競爭對手永遠無法複製的。

 
正面挑戰

  如果你認為競爭對手很爛,就說出來。當你說出來時,你會發現,認同你的人會站在你這邊。拿出反______的立場,是自我區隔和吸引追隨者的好方法。

   例如,Dunkin’ Donuts喜歡將自己定位為「反星巴克」(anti-Starbucks),它的廣告嘲弄星巴克用「Fritalian」(虛構的語言,既不是法文也不是義大利文),而不是英文的大、中、小來點餐。Dunkin’ Donuts還在另一個以口味測試為主的活動中,擊敗星巴克。甚至還有個叫做DunkinBeatStarbucks.com的電子賀卡網站,可讓訪客寄送上頭寫著「朋友不會讓朋友喝星巴克」字樣的電子賀卡。

   奧迪汽車(Audi)也是這樣的例子。它與老一輩的汽車製造商較量,在廣告中「單挑」勞斯萊斯和賓士之類傳統豪華品牌,將奧迪塑造為豪華品牌的新選項。奧迪以自動停車系統挑戰凌志汽車,在它的廣告中聲稱奧迪的駕駛知道如何把自己車子停好。而另一個廣告,則是把寶馬(BMW)和奧迪車主並列比較--當寶馬車主看著後視鏡整理頭髮,奧迪駕駛則用鏡子觀察後方來車。

   蘋果電腦在廣告中比較Mac和PC用戶,藉此猛攻微軟;七喜以「非可樂」來替自己宣傳;而全世界最頂級的緊身排汗衫品牌Under Armour把自己定位為像耐吉(Nike)一樣的新世代品牌。

   這所有的例子都說明,擁有一個敵手可以讓你得到力量與方向,而你想要以誰做為你挑戰的對象?
你甚至可以將整個產業視為你的競爭對手。戴森公司(Dyson)在推出Airblade烘手機時,就是以自動烘手機產業是一大失敗為前提,然後主打自己的產品比其他品牌更快速、更衛生。「我無法相信這不是奶油」(I Can’t Believe It’s Not Butter,美國一種植物奶油品牌)直接將對手(奶油)放入產品名稱中。

   擁有敵手也讓你有可以告訴顧客的好故事,採取一個立場總能讓你脫穎而出,人們因衝突而激發熱情,他們會選邊站。挑起激情,這是個引人注意的好方法。

 
不要卯足全力競爭

  傳統觀點認為,要打敗你的競爭對手,就得更勝一籌。如果他們有四項特點,你就需要五項(或十五、二十五項)。如果他們花2萬美元,你就得花3萬美元;如果他們有五十名員工,你就需要一百名。

   這種獨領風騷、冷戰式思維是一條死胡同。當你捲入一場軍備競賽,你將陷入永無休止的戰役之中,付出大量的金錢、時間和精力,而且迫使你不斷採取守勢。防禦型公司不能未雨綢繆,只能事後檢討,他們不能引領風騷,只能亦步亦趨。

   所以,你該怎麼辦?要做得比競爭對手少一點,好擊敗他們。只解決簡單的問題,而把麻煩的、困難的、嚴重的問題留給競爭對手去處理。不要想更勝一籌,嘗試稍微落後;不要想著超越,試著不要卯足全力。

   自行車世界提供一個很好的例子。多年來,主要的自行車品牌著重於最新的高科技設備:登山車具有避震和超強碟式剎車,或者輕量級鈦金屬公路車使用全碳纖維材質。此外,一般公認自行車應該有多段變速:三、十或二十一段。

   儘管定速自行車被視為低技術,但最近卻蓬勃發展。這些自行車只有一檔,有些車款甚至沒有剎車。優點是:更簡單、更輕巧、更便宜,而且不需要太多保養。
另一個沒有卯足全力競爭而成功的例子:Flip,這是一種極簡、定焦即拍的小型攝影機,在短時間內攻下顯著市占率。讓我們看看Flip「不具備」的性能:

  ● 沒有大螢幕(螢幕極小,也無法轉向自拍)。
  ● 沒有照相功能。
  ● 沒有磁帶或光碟(你必須把影像下載到電腦上)。
  ● 沒有功能選單。
  ● 沒有場景設定。
  ● 沒有視頻光。
  ● 沒有取景器。
  ● 沒有特效功能。
  ● 沒有耳機插孔。
  ● 沒有鏡頭蓋。
  ● 沒有記憶卡。
  ● 沒有光學變焦。

   因為Flip只做一些簡單的事,而且能把這些事情做得很好,因此贏得使用者的喜愛。它使用起來簡單又有趣,專攻較大型相機永遠到不了的領域,以及那些永遠不會使用更酷炫功能的顧客群。

   不要因為你的產品或服務的功能比較少而畏縮,凸顯它的特色,並引以為傲。積極地推銷它,就像競爭對手銷售他們功能完善的產品一樣。