平台策略：在數位競爭、創新與影響力掛帥的時代勝出

前言與謝詞

第一章　平台思維
　　　　——介紹

　　　　♦我們如何發展至此？
　　　　♦定義平台
　　　　♦平台商業模式：兩種基本類型
　　　　♦數據怎麼說
　　　　♦後續章節概述

第二章　贏家通吃或拿到最多好處
　　　　——不僅僅是網路效應

　　　　♦網路效應：裝設電話附贈工商電話簿的教訓
　　　　♦其他市場驅動因素：多歸屬、差異化和利基市場、進入障礙
　　　　♦數位技術：對平台市場驅動因素的影響
　　　　♦管理者和企業家該熟記的重點

第三章　策略與商業模式
　　　　——創新平台、交易平台或混合平台

　　　　♦建立平台的四個步驟
　　　　♦混合平台：結合交易平台與創新平台
　　　　♦管理者和企業家該熟記的重點

第四章　失敗平台常犯的四大錯誤
　　　　——定價不當、互不信任、錯失良機、輕忽對手

　　　　♦平台失敗的模式
　　　　♦平台的一邊定價不當
　　　　♦互不信任，尤其是交易平台
　　　　♦傲慢或不把競爭當一回事
　　　　♦錯失時機或無法在市場對哪一邊有利前先採取行動
　　　　♦管理者和企業家該熟記的重點

第五章　老狗要能學會新把戲
　　　　——建立平台、購買平台或加入平台

　　　　♦加入競爭平台
　　　　♦購買平台（尤其是技術和人才）
　　　　♦建立自己的新平台
　　　　♦管理者和企業家該熟記的重點

第六章　平台是把雙刃劍
　　　　——善用但不要濫用平台的力量

　　　　♦大眾對平台的態度丕變
　　　　♦別作惡霸：為反托拉斯和競爭問題預做準備
　　　　♦在信任與開放之間取得平衡：隱私、公正與詐騙
　　　　♦遵守勞動法：並非人人都該是承攬人
　　　　♦自我監管：早在監管機構出手前就先與其合作
　　　　♦管理者和企業家該熟記的重點

第七章　展望
　　　　——平台與未來

　　　　♦平台事業面面觀
　　　　♦平台的未來
　　　　♦平台新戰場
　　　　♦新興平台戰場與未來展望
　　　　♦結語

數據附錄
注釋
 

推薦序》平台經濟下之動態能力
邱奕嘉博士╱政大商學院副院長

　　二十一世紀的通勤族，不再是閉目養神或埋首閱讀；二十一世紀的餐桌風景，也不再是閒話家常或情感熱絡。人人都變成低頭族，專注守護著一方螢幕，那是個人通往世界的主要窗口。實體店面一間一間萎縮，取而代之的是線上比價與下單；紙本書籍銷售量下滑，文字的傳播並不附帶紙質觸感，滑閱取代了翻頁。新興科技改變了消費樣態，更根本地改變了企業的運作模式，讓企業從傳統線型運作變成串聯雙邊或多邊的平台運作模式。

　　平台運作模式讓過去不可能串接的企業個體，透過科技運用而能夠在一個平台共同運作，並因此衍生出各種新興的商業模式。舉例來說，在傳統時代，要客製化硬體，幾乎是不可能的，但身為硬體製造商的蘋果公司（Apple），可以把為數眾多的軟體商聚集在App Store上，讓每位消費者手中看似同一個硬體的iPhone，因為下載了不同的應用程式（App），而成為獨一無二的「硬體」。線上的亞馬遜（Amazon）、淘寶，更把為數眾多的商店聚集在線上平台上，達到無界零售的境地，顛覆了傳統零售業對於空間與時間的限制。這些都只是新興科技改變商業世界的一隅。

　　傳統企業競合的關係也因為新興科技的運用而有不同的發展。在傳統的企業經營策略思維中，「競爭」是最重要的指導原則，即使所謂的「競合」或「合作」，也是為了競爭。但在平台的經營中，不同企業個體在同一平台或生態系統運作時，他們必須思考如何善用彼此、借力使力，來滿足目標用戶的需求，例如淘寶上的賣家必須善用淘寶上的工具，挖空心思來吸引用戶目光，而淘寶也必須不斷推陳出新，以滿足賣家的需求。即使不同賣家間，看似為競爭對手，但其實卻是彼此追求共榮。試想若某一賣家因創新商品而吸引人潮，這種集客力也會回饋到其他商家，其他商家也必須絞盡腦汁，把握機會善用這股人潮。這也正是為何許多小型商家會捨棄自己架設網站，而選擇直接在淘寶販售的行銷模式。

　然而，平台模式令人深畏的莫過於「網路外部性」（network externalities）所形成的大者恆大的效應。這種效應來自於用戶的購買意願深受使用者人數多寡影響，而非單純的產品服務本質，這使得傳統蹲馬步、練基本功的思維受到一定程度的挑戰。以騰訊公司為例，它於1998年創立，二十年的光景裡，已成為中國影響力最深的平台企業之一，最知名的產品微信的月活躍帳戶數超過十億，而依附於微信上的微信支付也成為騰訊最知名的支付工具之一。騰訊的遊戲業務順勢高速增長，穩定發展成為中國遊戲龍頭。在微信成長過程中，也有許多公司發展類似的工具，如中國電信的易信、阿里巴巴的來往等，平心而論，其產品功能並不亞於微信，但最終仍然無法與微信所建立的網路外部性抗衡。

　　尤其從平台邁向生態系統經營的廠商，擁有多元產品服務與用戶群，這樣多元組成已經很難被定義是屬於哪個產業或哪種類型的公司，而且只要有新的用戶群加入，或透過借風使力、順水推舟鏈結其他廠商，它即可以迅速進入新的細分市場，並透過平台覆蓋（platform envelopment）策略，對既有競爭對手造成嚴重威脅與挑戰。今日的騰訊正是一個鮮明的例子，它早已不只是單純的單一平台，而是透過各事業群不斷進行覆蓋競爭與大量策略投資，形塑出一套完整的多元生態系統，騰訊音樂已成為全中國最大的線上音樂服務生態系統就是一證。

　　傳統企業或許可以輕率地漠視新興科技所帶來的衝擊，但這是非常危險的，因為必須確保你的競爭對手不會率先採用平台模式，以形成大者恆大效應，席捲所處產業，因為你不成長，你的競爭對手會成長。而且最麻煩的是，在平台世界中，企業的產業範疇很難定義，因此你永遠不知道你的競爭對手是誰、會從哪裡出現。沒有人會事先想到臉書「社交」平台會影響到「廣告」業的發展。

　　事實上，平台商業模式形成已久，早期的市集甚至連工商電話簿都是某種平台的觀念運用，大約在2000年初期左右，這樣的發展才受到學術界的重視。然而新興科技發展快速，平台商業模式也不斷演進。本書的三位作者分別任教於麻省理工學院、英國薩里大學和哈佛商學院，長期研究新興科技與平台策略，本書匯集了他們近幾年來研究的精華，除了深入介紹平台商業模式的內涵與特性之外，更介紹平台策略最新的發展。對於想要了解平台策略的讀者而言，本書絕對是重要的參考依據。

　　全書共分七章。第一章主要是介紹平台思維與內涵，深入介紹平台類型：創新型、交易型、混合型，並透過豐富的案例比較三種差異。第二章則是探討平台的市場特性，尤其是網路外部性議題，除了詳盡介紹網路外部性，更點出企業不能只靠網路外部性，必須要同步考量其他市場因素，包含了：用戶的多歸屬（multi-homing）、差異化和利基市場、進入障礙等。若只是一味追求網路外部性，而忽略了上述三項因素，大者不一定恆大，後發還是可以先至。本章的最後，更進一步探討數位技術對上述因素的影響及衝擊。第三章則從商業模式設計的角度，探討不同的平台類型該如何透過四個步驟，建立起平台事業。本章針對每一個步驟，皆透過案例公司的說明，由淺入深地分析每一階段建立時的關鍵事項，提供企業主重要的指南。第四章可說是本書的精華，作者針對失敗的平台企業，歸納出四個主要的失敗原因及誤區，包含了：定價或補貼不當，以致於無法發揮網路外部性；沒有與平台用戶建立起足夠的信任；沒有密切留意競爭對手，以致錯失先機；沒有可行的策略就貿然進入市場。這些失敗的案例與啟示，絕對是管理者與企業家重要學習的參考。第五章則是探討企業在執行平台策略時，究竟該自行建立？購買抑或是加入現有的平台？透過豐富的案例，作者介紹三種模式的差異，並針對不同類型的公司，提出具體發展建議。第六、七章，則是將視角拉到總體（macro）的層次，分別介紹平台治理的問題，尤其當大者恆大時，所產生的反托拉斯、隱私與公正性等議題。而第七章的最後，則探索下一代新興科技，如量子電腦（quantum computer）、基因編輯等，對企業經營與社會發展的影響。

　　本書的撰寫風格非常親民與務實，迥異於傳統管理書籍之生硬艱澀語法，其引用大量豐富的案例，陳述複雜的理論，讓讀者可以從案例的演示中，體會平台策略的內涵，並透過成功及失敗案例的發展，進行典範學習。值得一提的是，本書在每一個章節最後面，節錄了「管理者和企業家該熟記的重點」，讓讀者可以更精準掌握每章重點，尤其相關內容是從實務界觀點切入，對於企業經營者而言，更有醍醐灌頂之效。

　　在數位經濟時代，企業不應單純地把自己視某產業的一部分，而應是用商業生態系統觀點進行策略分析，並試圖與生態系統的不同廠商進行互相合作，去創造和維持市場優勢。而任一項新技術的發生都會使得生態系統間的合作關係，產生量變或質變，因此在詭譎多變的競局中，每位企業主都必須重新扮演創業家的角色（entrepreneurial role），精準掌握內外部環境的變化，洞悉（sense）潛在機會，並能透過商業模式設計與資源投入，掌握（seize）市場機會；企業經營者更必須透過組織與文化的重塑（transform），以落實獲利的基礎。透過洞悉、掌握、重塑建立平台經濟下的動態能力（dynamic capability）。了解平台商業模式，絕對是企業致勝的第一步。