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策略地圖

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Strategy Maps

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內容簡介

  本書作者的第一本著作《平衡計分卡》,主要在說明如何就多個構面,像是財務、顧客、內部流程和學習與成長的策略目標來進行衡量。第二本著作《策略核心組織》,則是針對如何管理策略提出一套更完整的辦法,此外,對於如何將策略「說清楚,講明白」也有加以介紹。至於本書《策略地圖》,則是進一步深入解說,將策略地圖中的目標項目運用因果關係加以連結,藉此把策略具體呈現,成為可眼觀的實物。

  作者在輔導所合作的高階團隊的過程中,發現他們將其策略運用從平衡計分卡四個構面所選出之目標項目間明確的因果關係來描述清楚,並且將此圖形命名為「策略地圖」。雖然,每個組織因為所屬產業和策略採行的差異,會產生各自不同的策略地圖。然而,當作者輔導完成數以百計的策略地圖之後,卻建立了一個基本的模型,可用來做為位在任何產業之任何組織參酌的起始點。

作者簡介
  羅伯‧柯普朗(Robert S. Kaplan)和大衛‧諾頓(David P. Norton),兩位大師自1990年研究並推動「平衡計分卡」(Balanced Scorecard)這套管理方法與工具以來,協助許多企業度過危機,扭轉乾坤反敗為勝,並持續茁壯。平衡計分卡的實施也在短短幾年內遍布全球,並涵蓋各種類型的組織,不論規模大小、所屬行業、營利或非營利——這可由其《平衡計分卡》原著自1996年出版以來已經被翻譯成19種語言的事實,證明其訴求和應用的普遍性。
  平衡計分卡的最初發展是提供績效衡量問題的解決方案,把組織的使命和策略化為一套全方位的績效量度,做為策略衡量與管理體系的架構。經眾多企業的應用,做為一種策略管理工具,針對策略之落實問題,它提供了一種更切實有效的方法,此種執行策略的能力,也正是知識經濟時代的企業之成敗關鍵。而實行平衡計分卡策略管理架構的企業,也形成了一種新形式更具競爭力的組織——「策略核心組織」(Strategy-Focused Organization)。兩位大師將此等實際應用所獲得之寶貴經驗納入這本最新的巨作《策略核心組織》,引導企業以平衡計分卡有效執行策略,將平衡計分卡的功能發揮到極致,也將全組織內的有形與無形資產的動能全部釋放出來。
  柯普朗為哈佛商學院教授,論文超過120篇,著書十本,其中包括與大衛‧諾頓合著的《平衡計分卡》、與羅賓‧庫柏(Robin Cooper)合著的《成本與效應》(Cost & Effect)。他也在全球各地為大企業規畫績效衡量和成本管理系統。他的研究、教學、諮詢和演說重點集中在新的績效評估與衡量系統上,主要是平衡計分卡和作業基礎成本制度。柯普朗得獎無數,包括榮獲美國會計師公會(American Accounting Association)頒發的「傑出教育家獎」及英國特許管理會計師公會(Chartered Institute of Management Accountants)的「會計專業特殊貢獻獎」。他的電子郵件信箱為︰rkaplan@hbs.edu。
  大衛‧諾頓為Balanced Scorecard Collaborative公司董事長,這是一家為促進全球進一步瞭解、使用、提升並整合平衡計分卡的專業服務公司。在策略績效管理的領域中,諾頓身兼諮詢顧問、研究者和演說者三種角色。他不但和柯普朗一起開發出平衡計分卡的概念,並合著了《平衡計分卡》一書。他的電子郵件信箱為︰dnorton@bscol.com。

 

  這本書直指企業管理的核心概念:企業一以貫之的經營邏輯。企業管理的基本概念就是企業的決策看似零散﹐但卻環環相扣,企業決策間除了有上下階層的關係之外,最重要的還是要有邏輯上必然的因果關係,例如公司經營風險高﹐財務結構就必然保守。積極搶奪市場佔有率的企業﹐必然採取較低價的策略﹐因此企業的行為是從上而下一以貫之的作法,本書的策略地圖具體的描繪出這從上而下一以貫之的企業邏輯思惟。從邏輯思惟再衍生一系列的策略行動方案。這策略行動方案包含企業的行銷﹐作業﹐資訊及組織資本的行動方案。

  企業各項活動最上層的就是價值主張(Value proposition),從公司的價值主張開始導出策略再從策略進步到執行,要執行公司的策略,就必須要把公司的策略一步一步的細節展開出來,在每一個細節上都建立一個量度的標準,根據量度的標準來檢驗企業達成策略的實效或者是否達到企業的目標,這從上到下仔仔細細舖開來有因果關係又環環相扣的企業行動就稱為策略地圖。

  首先在策略地圖最上層的當然就是企業的財務目標,企業的財務目標不外乎增加股東的價值,為了要增加股東的價值,企業除了要增加營利之外還需要增加營收提高資本的生產力,為了要增加資本的生產力又要回到企業最基本的問題:企業如何創造對顧客的價值,這就是所謂的價值主張。

  各企業價值主張各有不同,有的公司在於提供低成本的零件或服務,有的公司對於顧客提供高附加價值的產品,價值主張有許多種﹐以聯強國際為例,聯強國際的價值主張不在只於提供顧客低廉的電腦產品和服務,而在於消除電腦零件零售業的風險,因為電腦零件的價值的跌價損失每一星期約百分之一,因此電腦零件零售業都不願意囤積存貨,但是不願意囤積存貨又會產生無貨可賣的窘境,因此為了解決電腦零件通路商所面對的存貨跌價損失,又要累積存貨又不敢累積存貨的窘境,聯強國際提供零售商買一送一的服務,換句話說零售商賣了一個零件或一個產品就通知聯強國際,聯強國際第二天就把貨補足,提供了客戶降低風險的價值﹐也因為零售商提供聯強及時市場的訊息﹐聯強可以根據及時訊息來調整其存貨和採購。聯強的價值主張和一般批發商只知殺價的作法大相逕庭。本書中作者提到很多很多不同公司的價值主張,大部分各公司所提出的價值主張大概都不是提供顧客最

  低廉的成本和服務,而是提供比較高的附加價值,讓顧客願意付高一點價格來購買比較高的附加價值。

  價值主張讓每一家公司知道自己安身立命的由來,有了價值主張後,公司要開始擬定自己的策略,本書中提到公司策略的講法莫衷一示,不同的學者有不同的的講法,這一點筆者不是那麼同意,因為過去這三十年的發展,可以看得出策略的定義大概都逃不掉三個基本的要件,第一個要件是公司的定位,這是公司最重要的一個策略決策,從公司的定位衍生出公司的各式各樣上層決策決定下層決策的作法,譬如說,我們大家都以為新力公司是家庭電器的製造商,事實上新力公司的定位是娛樂公司,所以新力公司購併CBS音樂公司和哥倫比亞電影公司,然後新力公司也進入遊戲機的產業,因此從新力的觀點而言,所有的家庭用具像電視或者是錄影機,他的目的都在於表現SONY所控制的娛樂內容,因此SONY的定位是娛樂公司而不是家庭電器的公司。這個定位主導了SONY的總體發展方向。

  很多公司都有一樣的定位,像SONY定位在娛樂公司,EMI也可以說是娛樂公司,如果EMI和其他的電影公司合併,那他的定位和SONY沒有差多少,因此策略的第二個要件就是差異化差異化的個案在本書屢見不鮮。讀者可以仔細研究。

  策略的第三個要件是競爭態勢,也就是和競爭者競爭激烈的程度。這是本書沒有提到的。選擇了策略的三個要件後,必須仔仔細細地把策略展開來,否則只是口號管理,展開的過程就是Michael E. Porter所講的策略行動系統 (Strategy Activity System)。

  從所謂策略行動系統就是具體化的用邏輯的關係把策略策略一步一步的執行下去,每一個執行的步驟就是在策略行動系統裡面的一個點,以美國的Wal-mart為例,Wal-mart的策略是以低成本從鄉村包圍城市,因此要降低最小經濟規模,因此要降低存貨空間,因此要建立大型發貨倉庫並以hard goods為主,因此要建立車隊,由強大的資訊系統指揮貨物配送。從鄉村包圍城市──縮小存貨面積──發貨倉庫──資訊系統這一系列的管理邏輯﹐就形成Walmart卓越財務績效的基礎﹐從顧客面而言﹐Wal-mart也有其特殊的管理邏輯:Everyday low price,這一套套管理邏輯就打造了美國也是全世界最大的百貨連鎖店。將這一套套管理邏輯寫成類似流程圖的圖形﹐就是策略地圖。因此策略地圖可以說是管理邏輯的具體呈現。追求低成本的百貨公司不知繁幾,但四十年來,能獨占鼇頭的只有Wal-mart,原因無他,Wal-mart有其獨特的管理邏輯和策略地圖,其他公司無法完全複製,因此無法和Wal-mart競爭。由此可知策略地圖是企業長期競爭優勢的來源。 每個公司的策略地圖看起來都很有道理,但下一個問題是:如何執行策略地圖?

  最近執行力這書非常有名,因為雖然每一個公司都有策略,但是能夠達到策略所楬櫫目標的公司的確不多。最大的原因就在於公司的策略只是畫了一個大餅,畫完之後就貼在牆上,不去問說到底哪些是可行哪些是不可行,結果策略管理成為【口號管理】,要避免這個錯誤,本書就告訴你策略的執行在於仔仔細細的把每一個步驟的策略形成作法,再仔仔細細的將策略目標延伸到每一個部門變成每一個部門的目標,再將每一個部門的目標再仔仔細細的延伸下去變成各個個人的目標,因此從上到下就產生了所謂的整合(Alignment),公司的利益(目標)和個人的利益(目標)可以互相吻合,這樣從上到下整個一以貫之環環相扣的決策和結果的量度系統就是這本書所講的策略地圖的用意。

  我們先來看從顧客流程,顧客方面最主要得考量點在於對於顧客哪些是價值的驅動因子,一般都認為顧客要的就是低成本,其實大不然,很多顧客除了要求成本之外,還要要求品質和售後服務,即使是以成本為主的競爭,不是單一交易的成本,而是整個產品生命週期的成本,因此,低成本不是唯一取勝的方式,從顧客的觀點可以發展出很多量度的指標。

  除了顧客和生產流程外,本書特別提到有關於創新的過程。本書的主要論述是:公司百分之七十五的價值都是由無形資產所貢獻的,無形資產有三個最主要的來源,第一是對於顧客知識的瞭解,第二就是研發,就是創新的來源,第三就是組織的資本,組織的資本包括了組織的文化、領導還有從上到下的alignment,還有他團隊合作的精神。

  有了策略地圖以後,事實上工作並沒有完成,雖然每個部門都有量度指標,可是如果人員的能力沒有辦法配合策略,策略也是紙上談兵,沒有辦法來執行,因此在執行力這一本書特別強調人員流程的重要,所謂人員流程就是怎樣讓員工具有他執行策略應有的能力。

  除了人員的流程以外,這本書特別強調資訊科技的利用,這一點是絕對正確的,資訊科技在以前我們都認為不過是一個把內部流程變成電腦化的一個部門而已,可是事實上現在越來越多的公司顯示能夠利用資訊科技替公司創造競爭優勢,最明顯的例子就是美國航空公司(American Airlines)的電腦定位系統,透過這個電腦定位系統,美國航空公司可以獲知對手競爭手段,擬定動態競爭的策略。此外,我們當然也不能忘掉組織的資本。組織的資本在於公司的領導、公司的文化與公司的團隊精神,這一些要去度量是很難的,只能說靠著公司的文化來延展出來人員應該有的作為,然後從行為來評估來看公司的員工是否符合公司文化。

  整體而言,本書的企業管理,是非常複雜的過程,企業就是巨大的有機體,公司的領導者就是領導這樣的一個巨大的有機體,這個有機體裡面每一個人都是一份子,扮演著不同的角色,你必須要透過文化,透過團隊精神,透過管理的動作來使得每一個部門都能朝著同一個方向來前進,這就是這本書所講的alignment。

  盡信書不如不讀書,個人對本書有一些想法,第一,本書列了太多的要點,這個重要那個也重要,可是公司員工和管理人員沒有辦法同時間注意太多的量度上面,譬如說本書提到一個公司發展出來23個指標,從顧客到流程到研發應有盡有,顯然超過管理能力,這一點和GE以前CEO,Jack Welch強調的簡單(Simplicity)管理是背道而馳。例如Welch只管是否在市場上第一名或第二名,要不然就會被裁撤。簡單的指標就能夠統領GE這麼大的有機體。

  第二個問題就是這本書跟一般哈佛的書都是差不多,哈佛的書都是告訴你有五個因素你要注意的,然後再告訴你影響這五個因素的又有五十個不同的子因素,這是典型的Checklist approach. 如何應用到各公司,那就是師傅引進門修行在個人。

  第三個,這本書強調,如果你沒辦法量你就沒辦法管理,這一點我個人有一點不太同意,因為如果你只管理你量得到作為,一定會出問題。第一量度未必準確,第二很多員工行為無法量度但又極端重要,例如誠實的文化即很難量度。但卻攸關公司整體形象。作者在麻省理工學院唸書時,諾貝爾經濟獎得主Samuelson,常常講一個笑話,他說有一個人在暗巷裡面掉了皮夾,回來找皮夾時在路燈下找他的皮夾,此時經過一位路人,路人就問他說你在幹什麼呢?他說我在找我的皮夾,路人就問他說你在哪裡掉的皮夾,那人說我在暗巷掉的,路人就問那你為什麼在路燈下找呢?那掉皮夾的人就說因為這裡有光。這故事就在笑學者通常只研究可以量度的,而忽略量不到的企業行為,結果誤了重點白做工。最好的管理就是沒有管理的管理。我們希望企業管理是:你不用下達員工的目標,員工也可以自動的往公司目標方向努力。

  本書並不是將量度作為管理的基石,而是管理邏輯是企業經營的根本。從平衡計分卡到策略地圖,教會計的Kaplan一再告誡讀者會計資料的侷限性,必須要建立會計資料以外的指標才能充分顯示企業未來的價值。

(本文作者為台大國際企業系教授兼台大進修推廣部主任 湯明哲)
 

詳細資料

  • ISBN:9789867896773
  • 叢書系列:企畫叢書
  • 規格:平裝 / 560頁 / 23.2 x 15 x 2.8 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣

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