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強迫排名:讓績效管理奏效,找出未來領導人

強迫排名:讓績效管理奏效,找出未來領導人

Forced Ranking:Making Performance Management Work

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內容簡介

◆亞馬遜網路書店、邦諾網路書店★★★★★最高評價
◆中央大學人力資源管理研究所 林文政教授特別推薦
◆國內第一本介紹「強迫排名」概念、實行方法及評比會議 step by step的專書

「強迫排名」是傑克威爾許最讚揚、奇異公司成功的重要管理工具;
奇異、惠普、微軟3M、德州儀器……美國30%以上的五百大企業都在實行「強迫排名」!

如果你是工作者,你是否很想知道主管如何看待?自己的表現及貢獻又如何?
如果你是經理人,你是否很希望能挖掘並留住真正的人才,提升組織績效?
如果你是經營者,你是否希望提升企業競爭力,找到未來領導人?

  2000年傑克.威爾許在《致奇異股東年報》中寫道:「我們將公司員工分成三類,前20%、中間70%的高績效表現群,以及末端的10%。」他說公司必須從精神與薪資層面,珍視並孳育前20%的員工,同時解雇最後10%的員工。他特別讚揚這套行之有年的「強迫排名」程序,他認為解雇流程一定要每年進行,否則「不僅是個管理上的錯誤,也是種假慈悲。」「必須培養換人決心,以人性的方式來改變那末端的10%,而且要每年執行。如此才能創造真正的菁英族群,並使其枝繁葉茂。」

  「強迫排名」可能是當今管理界最具爭議的話題。這項殘酷的人才管理流程評鑑員工之間的相對績效表現,而不是員工達成目標的程度。若使用得宜,這項績效表現管理工具將可以提升生產力、獲利能力,以及股東權益。強迫排名要求經理人嚴格區分人才高下,也讓組織得以找出並留住公司的頂尖人才、培養未來領袖,並處理表現不佳員工的問題。

  在這本極為實用的書中,績效表現管理專家迪克.葛羅特(Dick Grote)讓我們看到,強迫排名可以是評價灌水和錯誤評鑑流程等組織常見問題的對策。強迫排名一直以來便是辯論與衝突的焦點,而葛羅特能消除一般常見的誤解,並提供一套清楚、具說服力論點,指出強迫排名是任何有效績效表現評鑑制度的關鍵環節。

  根據廣泛的研究所得,和30年來與全美最佳管理企業的顧問經驗,葛羅特向讀者解釋該如何創建公平、平等與有效的強制排名制度,將饒富爭議的管理操作,轉變成為強力的領導發展工具,將能協助組織與員工攀上績效表現成功的新高點。透過本書讀者將可學到:

  • 研判強制排名如何能在該企業文化下運作
  • 讓所有的政策與程序決策都正確
  • 清楚向每位參與者溝通流程
  • 與A、B、C三類員工坦白討論排名結果
  • 確保制度的合法性

    作者簡介

    迪克.葛羅特(Dick Grote)
      美國德州達拉斯葛羅特顧問公司(Grote Consulting Corporation)董事長兼執行長。他是葛羅特方案(GROTEAPPROACH)網站式績效表現管理系統的研發者,也是《不用處罰也有紀律》(Discipline Without Punishment)、《績效表現評鑑完全指南 》(The Complete Guide to Performance Appraisal)的作者。這兩本書皆獲選為主要讀書會的讀物,並也已經翻譯成中文與阿拉伯文。最近出版的新書則為《績效表現評鑑大哉問》(The Performance Appraisal Question and Answer Book)。

      迪克.葛羅特的文章與論文常見於《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)、《華爾街日報》(Wall Street Journal)和《全面 》( Across the Board )等數十種商業與一般雜誌與期刊中,其中還包括了柯夢波丹(Cosmopolitan)。他曾擔任美國國家公共廣播電台(National Public Radio)的《晨間》(Morning Edition)節目的職場生活領域的評論員達5年之久。他也在達拉斯大學研究所(University of Dallas Graduate School)擔任兼任教授超過20年。

    譯者簡介

    曾沁音
      英國巴斯大學口筆譯研究所畢,現為兼職譯者。

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    目錄

    第一章 人才差異化
    傳統績效管理的挑戰
    人才差異化的需求
    絕對與相對比較
    強迫排名的效益
    採取強迫排名的企業案例
    適用強迫排名的情境
    本書內容架構
    結語

    第二章 風險與報酬
    實行強迫排名的6大好處
    進行強迫排名的10大可能風險
    結語

    第三章 踏出第一步
    最重要的事情先做──你的公司準備好了嗎?
    針對既有績效管理進行檢討
    高階主管簡報
    設計強迫排名制度
    強迫排名與獎酬
    總而言之

    第四章 用對技巧
    訓練評量員
    處理強迫排名流程的結果
    準備排名會議
    展開強迫排名會議
    會議主持人的角色
    結束會議
    縮小潛在的負面後果

    第五章 強迫排名──幕後實況
    執行過程的實際情況
    平和行事
    評量會議實況
    成果
    強迫排名與小型企業

    第六章 強迫分配
    何謂強迫分配?
    正確執行強迫分配
    何謂合適的分配方針?

    第七章 讓績效管理呈現真相
    績效評估與強迫排名
    評量員信度
    校準流程
    建立績效管理責任感
    與同儕相比

    附錄一 給經理人的備忘錄與文本
    備忘錄一
    備忘錄二
    文本──如何對A、B與C類員工說明結果

    附錄二 強迫排名的常見問題  

    附錄三 強迫排名與法律
    強迫排名的合法性
    不公平待遇與不公平影響
    不公平影響
    強迫排名與年齡歧視
    第一資本與斯普林特的年齡歧視控訴
    法庭不願介入聘雇決策
    艾克森案
    確保辯護的正當性
    以合法為原則

     

      三十多年來,我協助許多組織成功建置並執行強迫排名制度。一開始我在百事公司(PepsiCo.)集團旗下最大、獲利最好的部門菲多利(FritoLay)擔任訓練與發展部門總監,參與強迫排名制度的運作:我一方面是該制度的管理員,另一方面身為百事公司裡為數眾多的經理人之一,公司每年都會以四分位數系統(quartiling system)來評量我們的績效表現與潛能。自從1977年離開百事公司開始擔任顧問以來,我始終把重心放在績效管理上,迄今已經協助過許多組織發展並改善其強迫排名流程。

      而過去幾年來,這個被稱為強迫排名的流程,吸引眾多來自媒體、顧問和學界的目光。奇怪的是,幾乎所有焦點都集中在該流程的缺失上。

      關於強迫排名的爭論,始於2000年奇異公司(General Electric)的《致奇異股東年報》(Annual Report to GE Share Owners)。當時的執行長傑克.威爾許(Jack Welch)解釋並讚揚這套該公司行之有年的強迫排名程序。傑克在報告中寫道:「我們將公司員工分成三類,前20%、中間70%的高績效表現員工,以及最末端的10%。」他接著說明公司必須從精神與薪資兩大層面,留住並培訓前20%的員工,同時解雇最後10%的員工。

      威爾許繼續表明,解雇流程一定要每年進行。若不這麼做,他說,「不僅是管理上的錯誤,也是假慈悲」,因為最終新主管還是會開除那10%的員工,讓他們陷入困境,得在別處重新開始。奇異的領導者威爾許說,「必須要有換人的決心,同時以人性化的方式來替換最後10%的員工,而且要每年執行。如此才能建立真正的菁英團隊,並使其持續擴增。

      這個流程的評量方式是相互比較員工之間的績效,而非員工對於預定標準與目標的達成度。威爾許公開背書與讚揚的這項流程引發了全國性的爭論,大家都在問,這個方法對績效管理有何好處。對於強迫排名的反應幾乎是一面倒地看壞,批評者說每年找出並解雇組織內處於最後10%的員工,不僅不切實際,而且這種「排名並開除」的方式也不甚道德,因為這群人一直以來都被告知自己的表現尚可被接受。媒體不斷報導白領階級的訴訟新聞,被解雇的員工跳出來控告採用強迫排名流程的公司。而極度強調人才文化,大肆讚揚強迫排名流程的安隆(Enron)公司爆出破產新聞後,更讓反對這項方法的人多了有利的論點。

      抨擊此一流程的批評聲浪持續加大,吸引了相當多的媒體注意力,另一方面贊同強迫排名的人卻大多選擇沉默以對。造成負面報導的部分原因在於,的確是有像安隆案這一類的例子,這些企業的強迫排名制度設計不良、且執行不佳。此外,這是公司最不願談論的主題。高調的訴訟案引起大眾關注,多數人對於強迫排名抱持著不「公平」的負面觀感,因此讓採用此流程的公司不願公開談論他們的執行經驗。

      結果使得這項人才管理流程的資訊無法流通。許多人不知道,若設計與執行得宜,這項相當有效的工具能替組織帶來極大益處。當報導裡只有悲觀負面的故事,讀者其實很難得到有用的資訊,不知道該如何建置並善用此一強迫排名制度。企業發現自己得從零開始,獨力摸索。

      因此,我希望透過這本書讓讀者知道,強迫排名也能成為企業整體人才管理方法中重要的一環,並指引企業正確的做法。幾乎是每個組織都有績效評估制度,強迫排名只是輔助要件,而不是替代工具。這是相當嚴謹的流程,能區別出組織內的才能高低,並解決評等誇張不實或不一致等經常引起抱怨的問題。強迫排名能作為傳統績效評量結果的查核與平衡機制。

      我將會證明,建立嚴格的強迫排名流程,找出組織內最佳人才,一定會讓你的公司獲益匪淺,絕對值得投注心力。我將分析所有針對強迫排名的批評與貶抑,承認那些依據事實而提出的評論意見,並說明此流程甚少被提及的好處。

      在書中,我也將談到對強迫排名常有的誤解;其中最常見,也是導致眾人對它產生極大抗拒的原因,便是以為排名落在最後類別的人是「表現不良」或是冠上其他形容詞,以顯示他們的績效表現未達滿意程度,或是他們無法達成之前所設定的目標。

      當然,要求經理人點出團隊裡特定比例的員工是「廢人」或「不適任」,他們一定會抗拒。但事實是,公司其實是要求他們在達成基本的績效滿意度與接受度的員工中,找出表現最佳與表現最差的人。而不是要求他們挑出那些表現低於標準的人,畢竟在所有接受評量的員工中,有可能找不到任何一個人表現是未盡滿意的。

      一般認為排名掛車尾的員工一定表現不良,但就如我們稍後會提到的,事實完全不是如此。他們或許是廢人,但也可能是夢幻明星團隊裡的績優隊員。

      本書將會說明一切。老實說,我不認為強迫排名是萬靈丹,是每家公司都應採用的制度。絕對不是。我會解釋強迫排名適用於哪些狀況,並清楚說明在哪些情況下,採用其他人才管理方法是比較好的選擇。

      這本書的目的在於協助你更容易辨識並了解公司的人才庫情況。對於那些已經陷入困境,看不清誰才是最佳績效表現員工的組織來說,這本書可以重新建立他們的領導力發展流程。你將能更了解公司人才庫的深度,並看見誰才具有真正的領導潛能。這本書談的是人才管理,以及該如何以更有策略的方式執行管理流程;它也是培育人才的指南,幫助你在人才管理上日新又新。

      本書的讀者主要是組織裡認真看待人才管理的人力資源高階主管。我心中還設定了另一群讀者,那就是現在正在實行強迫排名,或考慮實行此一制度的資深高階主管與一線主管。正如公司制度一定要有良好的設計一樣,讓每個參與運作的人都能完全了解並妥善使用,也是關鍵所在。

    參考資料註解

      在本書中我將會提及一些公司以及他們的實際經驗。每當我在書中提及某家公司的名稱時,該實例或說明中的所有內容,皆來自已出版的刊物或普遍可得的來源,不論是公司發布的聲明與財報,或是大眾媒體的報導。當然,針對每個案例所做的解讀是我寫的,但這些事實都來自於公領域。當我在書中未特別指出公司名稱時,表示我所使用的資訊是透過顧問工作、其他個人人脈、管理會議與研討會的討論內容、或是私人通信所得。在這類的情況下,公司名稱皆已經過妥善的掩飾與偽裝,就算是該公司的員工可能都認不出來。一如彼得.杜拉克(Peter Drucker)在三十年前撰寫那本至今仍影響業界的巨作──《管理的使命》(Management: Tasks, Responsibilities, Practices)時,他在前言裡提到:「讀者可以確定的是,如果在書中讀到某家『在美國中西部的設備製造商』,那麼這家公司肯定不生產硬體設備,也不在美國中西部。但描述的內容是忠實且正確地呈現所有的事實;至於事實所屬的特定公司已經過妥善隱藏。

    感謝辭

      本書內容的成形與改進,來自於多位與我分享採用強迫排名制度經驗的各公司高階主管,以及曾經深入研究並發表最佳績效管理實例研究的學者;其中我特別要向哈佛商學院出版社的編輯梅琳達.馬力諾(Melinda Merino)致上最誠摯的謝意。在本書的撰寫過程中,她始終保持智慧、風趣、關心且嚴格要求的態度。她的高標準以及明智的建議,讓本書受益良多。

    專文導讀 / 林文政
    能區辨人才才能做好人才管理

      人才管理是近來企業人力資源管理最重要的課題之一,其目的是為企業發展與保留人才,但發展與保留人才的前提是人才能被正確區辨出來,因此換句話說,企業人才如果無法被正確辨識出來,人才管理的機制將無發運作。而強迫排名正是一項辨識人才重要且有效的工具。

      強迫排名雖然不是特別新穎的觀念,但經過這多年來的實證與運用,仍然吸引學術與企業界的注意,顯然這個工具有其價值,但何以經過多年的運用,仍然還在討論一些基本觀念與做法?主要在於有許多企業主管把強迫排名的一些基本觀念複雜化,但對需要精緻的流程卻過度簡化。《強迫排名》一書針對這些實務所面臨的根本問題,提供淺顯易懂的基本概念以及具體可行的作業流程。

    基本觀念

      有人說強迫排名是性惡論(x理論)的產物,因為有人會被排名到後百分之五、十或二十,實在不人性,排行在最後面的員工,在有些企業甚至會被資遣或強迫離職。強迫排名究竟符合性善或性惡論,要回答這個問題,不妨先思考以下幾個問題:

      1.獎懲是否應二元對立存在?只有獎賞而沒有懲罰的組織將會是何種情形?

      2.企業有上車機制,是否也需要有下車機制?

      3.無法接受強迫排名的員工,升任主管後,公司如何期待他執行強迫排名的任務?

      《強迫排名》一書將可協助你回答上述幾個問題。

    操作技術

      強迫排名是一套精緻且複雜的程序,需要足夠的知識與技巧來執行,不能過度簡化其內容與必要的步驟與流程。在制度的設計上,首先需要考慮採用哪一種強迫排名的百分比架構,不同的架構各有其優缺點,公司應考慮與其企業文化契合。另外,就執行強迫排名的主管而言,其決策力、判斷力與果斷力等,在在影響人才排序的正確性與公平性,因此公司應提供這些執行強迫排名任務的主管,足夠的技能訓練。最後,在實際執行員工績效排名的工作上,公司也應設計一套足夠透明且具信任開放的討論程序及氛圍,以利於強迫排名會議的運作。

      《強迫排名》一書有詳實且生動的故事,來協助你快速學習以上各項軟硬體的操作技術。

      (本文作者為中央大學人力資源管理研究所 林文政教授)

     

    詳細資料

    • ISBN:9867058658
    • 叢書系列:企畫叢書
    • 規格:平裝 / 288頁 / 16k菊 / 14.8 x 21 x 1.44 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
    • 出版地:台灣

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