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內容簡介

★Gap、3M、IBM、UPS、星巴克、奇異、朗訊、哈佛大學等成功領導者現身說法與《從A到A+》齊名的管理者必讀之作
★美國《出版人週刊》特別推薦、亞馬遜網路書店5顆星最高評價、《商業周刊》第1012期特別報導
★特別收錄百日計畫執行摘要及最佳操作範例

  「第一個百日至關重要,因為你為自己想如何經營這家公司,做了很有力的定調。」--保羅.普萊斯勒(Paul Pressler),蓋普(Gap Inc.)執行長

  「本書提出所有關於新領導者上任後如何擁有一個好開始的最正確問題,也從那些重要關鍵人物身上找到最正確的答案。」--迪克.帕森斯(Dick Parsons),時代華納(Time Warner)董事長及執行長

  「如果你是一位新領導者,應該做的首要之事就是什麼都不做。我不斷反覆學習這門功課,抗拒『即時行動』的誘惑。」--亨利.夏克特(Henry Schacht),朗訊(Lucent) 前執行長

  「本書可能是我看過關於如何領導最好的一本書。它與《從A到A+》齊名。」--喬治.康拉德斯(George H. Conrades),阿卡邁科技公司(Akamai Technologies)總裁

  獲得新工作或榮升新職位就像建造房屋一樣:必須先建立良好的根基。面對這份工作,若想如混凝土般快速穩固,關鍵就在於上任後第一個百日如何有最好的表現。

  奇異執行長伊梅特在一片驚訝聲中獲選為威爾許的繼任者、「不知從何著手,腦中一片空白」之際,如何展開行動成功接掌企業?哈佛大學前校長桑莫斯感歎「如果我更聰明的話」,他上任之初究竟犯了哪些錯誤,又做了哪些與眾不同的事,以推動自己的改革?蓋普執行長普萊斯勒坦言「我真的太天真了」,他如何在不絕於耳的傳言中發展策略議題,設定基本原則和目標,做好一切準備?

  著名領導者的第一手故事,讓你上任後擁有美好的第一個百日及未來每一個百日,並且成功避免讓新領導者陷入困境的十大陷阱:

.設定不切實際的期待.排除異己
.輕率決策或苦於分析癱瘓.屈服於救世主症候群
.不懂裝懂.誤判真正的權力來源
.緊抓著過去的成就不放.選錯戰場
.賣弄「國王的新衣」的把戲.「貶低」前任者
  本書超越一般流於陳腔濫調的領導管理書籍,真實披露新領導者上任之初如何成功踏出第一步,以及免於招致災難性挫敗的重大教訓。書中強而有力的建言幫助你在關鍵的100天中採取有效行動,邁向成功坦途。

作者簡介

湯瑪士.聶夫(Thomas J. Neff)
  史賓塞史都華企管顧問公司(Spencer Stuart)總裁;拉法葉學院(Lafayette College)工業工程學士、理海大學(Lehigh University)企管碩士。
  聶夫被《華爾街日報》(Wall Street Journal)譽為「召募執行長的頭號人物」,《商業週刊》(BusinessWeek)、《紐約時報》(New York Times)及有線電視新聞網(CNN)都常見到關於他的報導。
  聶夫為知名企業召募評選執行長的成功案例含括不同行業,包括美國電話電報公司(AT&T)、IBM、朗訊(Lucent Technologies)、默克(Merck)、保德信人壽(Prudential Insurance)和讀者文摘(Reader's Digest)等。
  他與辛勤合著的佳評如潮暢銷書《50位頂尖CEO的領袖特質》(Lessons from the Top),以七種語言發行。

詹姆士.辛勤(James M. Citrin)
  史賓塞史都華企管顧問公司全球科技、公共關係與媒體業務負責人;1981年畢業於法薩爾大學(Vassar College),獲得經濟學士學位,1986年取得哈佛商學院(Harvard Business School)企管碩士學位,也是哈佛商學院紐約校友會董事。
  任職史賓塞史都華企管顧問公司十一年間,辛勤完成了約三百個高階主管和董事會成員召募評選專案,包括雅虎(Yahoo!)、美國線上(America Online)、摩托羅拉(Motorola)、沃達豐(Vodafone)、伊士曼柯達(Eastman Kodak)、企鵝出版(Penguin Publishing)等。他也擔任墨西哥政府和歐盟的顧問,以及提供二十多家跨國企業關於領導、管理和生涯規畫的諮詢服務。
  辛勤著有《扶搖直上》(Zoom!)一書,也是國際暢銷書《功成名就測驗簿》(The Five Patterns of Extraordinary Careers)及《50位頂尖CEO的領袖特質》合著者,在《紐約時報》等刊物發表關於領導和公司治理的文章,並常接受美國各大媒體訪問,《商業週刊》、《財星雜誌》(Fortune)等知名刊物曾做過報導。

譯者簡介

唐錦超
  國立政治大學外交系畢、副修新聞,美國加州大學「整合行銷暨傳播」研究進修;曾任平面、電子新聞媒體編輯、編譯、主編及總編輯;及後任職於ING喬治亞人壽、安泰人壽,負責整合行銷與公共關係等部門。
  現為整合行銷暨公關傳播專案顧問、講師,兼自由譯者。
  主要編審譯著包括《創世紀推銷法》、《潛能開發》、《整合行銷傳播》、《你對部屬有多重要?》、《創造性破壞》(曾獲政大科管所評選為2003年十大科管好書)、《創新擴散》等

 

目錄

前言
不只是第一個百日
「第一個百日」出自何處?
嚴峻的新環境
我們的研究基礎
形形色色的執行長和新經理人
本書的目標
第一個百日金字塔圖

第1章 倒數計時階段
──到達起跑線前,先為競賽做好準備

從「策略程序」開始
準備的重要性
適當分配時間
開始認真學習
當一個見習生
與聰明的觀察者會晤
擬訂百日議題
當你成為候選
人時……
企業願景這回事
評估你需要知道哪些事
選出共鳴板
你個人的支援團隊也必須做好準備
尋求最佳平衡
為這場比賽保持
健康體魄
提升至新層次
內部晉升的優勢……及劣勢
內升者如何
像外來者一樣思考?
完成倒數計時階段結論

第2章 踏出第一步
──整合不同的期望

歡迎來到這個新世界
好好處理他人對你的期望
自我介紹
伊梅特
在奇異的自我介紹
奇爾茲在吉列的自我介紹
你自己的自我介紹
界定新現實情勢
領導者是首相
作一個接收器,而不是廣播器前進
哈佛大學校園
主動傾聽的議題—六個關鍵問題
向安進的夏瑞學習
學習—甚至置身危機中仍要學習
擁抱潘朵拉的盒子
關鍵談話
創造變革的條件
結論

第3章 沒有人可以單打獨鬥
──打造你的管理團隊

建立團隊,由你開始
評估你的潛在團隊
團隊是否勝任愉快?
穿上
條紋襯衫的藍波?
傳遞強烈的訊息
你需要一位「可以信賴的革命夥伴」
在危機中打造團隊
前任者的影響力
酒莊不是總如想像中好
你的前任者是一位搖滾巨星
打造管理團隊
美泰兒的「主動認識你」
策略為3M原有領導團隊帶來刺激
舊金山不是柏班克
滿足每一
位團隊成員的期待
新領導團隊,新行事風格
沒有人可以單打獨鬥
結論

第4章 精心擬訂你的策略議題

葛斯納在IBM正確起步的啟發
奠定穩固的根基
艾斯谷和優比速策略議題的基礎
短期議題
了解自己置身的現實環境
你擁有的時間比你想像的多
聚焦於少數議題談談賴夫利這個人
手段圓融的經營者奇爾茲的每週主管會議
解決泰科的危機
尋求快速的成果
期待異議出現
奮力一擊
考驗時刻
結論

第5章 企業文化是一場競賽
──開始改造企業文化

非營利組織的祥和生態?
「一切照舊,永遠不變」
如何評估企業文化?
「究竟在這裡是怎麼做事的?」
多了解情況,好好學習
隻字
片語也是強而有力的線索
你的內心是一位人類學家
外展教育學校
的探險之旅
在芭比娃娃家中培訓員工
為改革文化遺產奮戰
變革
領導人有時會被扯後腿
邀請他人一起推動改革
最初的行動必須創造價值
重新點燃3M創新精神
確認企業文化改革層面
美國線上
的米勒輕浮地問道:你的汽車在紐約被拖吊過嗎?
時機就是一切調
整好自己的步伐
結論

第6章 妥善回應最高領導階層
──與你的老闆(或董事會)建立有效的合作關係

了解老闆或董事會的動機
這一刻有些事情已經變得不一樣
董事會
有哪些人?
開始協調
樹立自己的領導風格
建立你的信用
分享
相同的現實情勢
強迫自己扮演領導者角色
讓董事會負起應有的責
任你必須這麼做……
在新舊任之間畫清界線
當你從創辦人手中
接下公司時……
牢記最高領導階層要什麼
結論

第7章 溝通
──落實你的策略議題之鑰

雙向溝通
「保羅在哪裡?」
一絲不苟的溝通風格
善用你的溝通
員工關心哪些事?
工程師的語言
溝通者,必須先了解
自己
面對危
機時的溝通
與董事會溝通
與媒體溝通
發出訊號
第一印象的數
學原理
最初的優先行動有誇大效果
當你認為擁有所有答案時,那只
是錯誤的答案
你該如何及在哪裡花時間溝通自己的期望?
預算決
策權
把你的組織架構作為溝通工具
第一手意見
結論

第8章 抗拒誘惑
──新領導者必須避免的十大陷阱

一、設定不切實際的期望
二、輕率決策或苦於分析癱瘓
三、不懂裝懂
四、緊抓著過去的成就不放
五、賣弄「國王的新衣」的把戲
六、排除異己
七、屈服於救世主症候群
八、誤判真正的權力來源
九、選錯戰場
十、貶低前任者
最終的陷阱:擁有一個美好的第一個百
日,並不保證你可以得到永遠的成功

結語 追求永續成功的下一步
──下一個百日

附錄一 史賓塞史都華企管顧問第一個百日八大重點計畫
附錄二 柯新在金可氏的第一個百日計畫
附錄三 「關於成為一位同事」

 

詳細資料

  • ISBN:9789867058812
  • 叢書系列:企畫叢書
  • 規格:平裝 / 304頁 / 16k菊 / 14.8 x 21 x 1.52 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

前言

最近我們的朋友麥特‧曼尼利(Matt Mannelly)曾坐在康乃迪克州新卡納市(New Canaan)的鄧肯甜甜圈(Dunkin’ Donuts)店内,在一張紙上匆匆記下一些重點。那個時候,我們想知道他的工作找得怎麼樣了。當我們坐在麥特的桌前時,他告訴我們一個很棒的消息:前一天深夜,他剛完成最後的細節商討,成為卡農黛爾自行車(Cannondale Bicycles)的董事長。

送上一番當之無愧的恭賀後,我們問他何時走馬上任。「兩小時內。」他答道。

由於麥特在幾乎沒有時間準備的情況下匆忙就任新職,很樂意聽聽我們耗時三年的研究專案,這項專案研究了一百個最佳和最糟的領導權轉移,以及如何準備上任以便有好的開始的要領。儘管他直覺地了解自己擁有一扇獨特的機會之窗,可以讓他當天早上稍晚建立正面的第一印象,對自己就任時該做什麼卻尚未擬訂一項明確的計畫。我們建議他想想下列這類基本問題:

  • 你要先與哪些人會晤,又要說哪些話?
  • 對內及對外如何發布你的任命?
  • 你是否已準備好對員工及管理團隊發表的一項正式簡報?
  • 你是否已檢視了當日相關活動,以及與董事會的會議議題?

    這類細節經常被忽略,形成你這個人雜亂無章或與聘請你的人步調不一的印象。我們也向麥特指出,儘管他打算把焦點集中在傳遞出自己的訊息,他所面對的經理人對看到及聽到的可能有截然不同的想法。「他們會思量你的每一句話、一舉手一投足和每一個表情,以決定他們是否尊敬你。」我們告訴他:「接著他們會想:『這位新老闆對我來說會是好事還是壞事?』」我們也建議,在他最剛開始的談話和溝通中,應該設法分享一些想法,包括自己為什麼得到這份工作、個人和專業背景、對管理團隊和員工的期待,以及對公司競爭定位的可能評估,還有關於未來願景的初始想法。這些只是他上任第一天必須做好準備的部分問題及課題。

    事實上,麥特已經想了上述問題中的大半,但其他有些問題完全沒注意到。在我們談話前,他一直沒注意到至少兩個可能的陷阱。於是在咖啡和甜甜圈的助益下,接下來我們花了一小時與他分享一些要點,說明許多最傑出的企業領導者採取了哪些作法而產生最佳和最糟的領導權轉移。我們詳細解釋的其中一個例子是保羅‧普萊斯勒(Paul Pressler)。
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