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穿著亞曼尼的惡魔—─收服人心的上司學

穿著亞曼尼的惡魔—─收服人心的上司學

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內容簡介

日本AMAZON上市首週奪冠
紀伊國屋書店暢售第一名

  一個24歲當上部長、曾經被50個部下集體批鬥到痛不欲生的小毛頭上司,以18年血淚交織的實際體驗,開創出日本首屈一指的「上司學」。

  要讓部下心甘情願地追隨你,就得狠心脫下孤芳自賞的惡魔外衣,開始收服人心。

誰是會被組織淘汰的上司?

  現在當上司的你,或將來想成為上司的你,是否對「上司」這個職務擁有正確的認識?

  上司真正的實力,不在於本身的素質與績效,而是當他將工作分派出去,部屬在獨立運作下能夠展現出來的成果。
只懂得成就自我的上司,是組織必須丟棄的冗員。

三大錯誤典型

.要求一個口令、一個動作的魔鬼型上司
.事必躬親、大小事全包的勞碌命上司
.不溝通、不放手、不認錯的鐵血型上司

五大致命弊病

.又要馬兒跑,又要馬兒不吃草──漠視部下的目標與目的
.陪部下瞎忙,無法分辨工作的輕重緩急──看不清自己在組織中扮演的角色
.一離開崗位,部門就亂成一團──未充分教育部屬是重大的管理疏失
.罵人永遠比誇人更帶勁──賞罰不分明,嚴重危害職場氣氛
.高處不勝寒,聽不見底下的聲音──封閉上諫管道,葬送職業前途

 

 

作者介紹

作者簡介

嶋津良智

  1965年出生於東京。大學畢業後,任職於FORVAL股份有限公司(原為新日本工販股份有限公司),成為同期一百人當中的頂尖業務員,並且以二十四歲的年紀被拔擢為公司有史以來最年輕的業務部長。上任三個月,他領導的部門就創下全國第一的業績。

  之後於二十八歲創業,成為LINK股份有限公司的董事長。翌年,又和因緣際會結識的兩位友人合資創立了RECOMM JAPAN(現為RECOMM股份有限公司)。三年後,合併了三家出資公司,第六年便達成上市公司的目標。

  2005年,創立Culture Asset Management股份有限公司,開辦「Pay it Forward Business College」,以年輕經營者、企業人士和學生為主要對象,藉由演講、講座等形式,培育下一世代領導人才。其中以活用二十四歲成為上司、一路走來遭遇的無數苦樂經驗為借鏡創出的「上司學」,最深獲好評。他透過演講與講座闡揚這套管理學,造福了無數不知如何培育部屬的上司。

  著作有《穿著亞曼尼的惡魔》(先覺出版)《理所當然卻很難辦到的上司規則》等書。


譯者簡介

楊明綺

  東吳大學日文系畢業,赴日本上智大學新聞學研究所進修。目前專事翻譯與文字編輯工作。譯作有《在世界的中心呼喊愛情》《明治開化安吾捕物帖》《女性身心醫學百科》《貓的牢騷》等。

 


 

 

目錄

前言

第一章 聰明上司的「思考」法則

一味要求部屬的想法是不對的
千萬別成天「要求別人」!
要求部屬「一個口令、一個動作」的想法已經落伍
你瞭解部屬心中的「優先順序」嗎?
Point 成為優質主管的祕訣(1)

「目的」與「目標」是掌握部屬行動力的關鍵
目地與目標的差別在哪裡?
光有目標,是無法讓部屬積極行動的
目的是「心的導火線」
別再對牛彈琴!
Point 成為優質主管的祕訣(2)

無法具體想像的計畫,永遠無法達成
無法想像的東西是絕對得不到的
有了具體印象才能增進動力
從「目標達成日」逆推,訂立計畫
「看不見未來」令人不安
不須改變「方向」,只須改變「方法」
訂立計畫時,也要考慮「優先順序」
Point 成為優質主管的祕訣(3)

不付諸「執行」的計畫,形同虛設
光有計畫是得不到成果的
策略執行率低得令人驚訝
行動要徹底才有意義
不掌握部屬的行動就沒戲唱
不能光靠學習就感到滿足
人生就像「往下走的手扶梯
「改變」與「機會」在一念之間
阻擋行動的煞車就是自己
與其什麼都不做,不如先做再說
就算毫釐之差,也會有一百八十度不一樣的結果
Point 成為優質主管的祕訣(4)

人生最大的危機就是失去挑戰的心
就像「往下走的手扶梯」
「改變」與「機會」僅是一念之間
遲遲不願付諸行動的原因就出在自己
與其什麼都不做,不如先做再說
就算毫釐之差,也會有一百八十度不一樣的結果
Point 成為優質主管的祕訣(5)

電車會誤點,其實是你的責任
人生就是不斷地選擇
選擇權操之在己
有「責任感」才能做好每件事
原本所有事情並不具任何意義
Point 成為優質主管的祕訣(6)

第二章 聰明上司的「工作」原則

身為上司,「最主要的工作」究竟為何?
拿出勇氣,放手交給部屬!
上司扮演的角色等同於「父母」
優秀人才卻培育出無能部屬的理由
上司懂得將責任分擔出去,組織才能擴大
Point 成為優質主管的祕訣(7)

合理懷疑老是『喊忙』的部屬的工作狀況
為什麼老是喊忙呢?
試著估算完成工作所需的時間
工作分為三大類
不能光憑預測、臆測行事
人往往會不自覺地創造工作
Point 成為優質主管的祕訣(8)

真正重要的工作只占兩成
用八成時間做只占兩成的重要工作
養成先思考優先順序再行動的習慣
同時進行兩件事可以提升時間價值
Point 成為優質主管的祕訣(9)

想做出最好的結果,就要思考最糟的狀況
學習F1的危機處理方式
心裡隨時有條「黃線」
若能想像「最糟」狀況,自然敢大膽行動
Point 成為優質主管的祕訣(10)

第三章 聰明上司的「溝通」守則

給他魚吃,不如給他釣竿
給予建議前的一句魔法之言
如此一來,只會讓部屬更氣餒
試著捨棄自己的意見吧!
「為什麼無法順利進行呢?」是最糟的問題
培養部屬構思「切實計劃」的思考力
Point 成為優質主管的祕訣(11)

上司要懂得怎麼關懷部屬
關懷部屬的四大要點
稍微關懷便能改變部屬態度
有時關懷反而造成別人的困擾
Point 成為優質主管的祕訣(12)

上司好比教練
為了什麼而工作呢?
盤點過去,描繪未來
將未來的樣子與工作連結在一起
消極傾聽與主動傾聽
接到白球,可別丟回黑球
Point 成為優質主管的祕訣(13)

不需要平等對待每個部屬
懂得「因材施教」才能妥善管理部屬
為何部屬總是不聽從指示?
彌補溝通間隙的祕訣
所謂「管理策略」的新價值觀
Point 成為優質主管的祕訣(14)

第四章 聰明上司的「培育部屬」守則

採取「KKD管理法」也有面臨瓶頸之時
只會採激將法、一味下猛藥的上司
「KKD管理法」並非長久之計
Point 成為優質主管的祕訣(15)

賞罰分明才能培育出優秀部屬
培育部屬,讓其充滿幹勁的「良性循環方法」
你瞭解公司的評價方式嗎?
評價與指導是「一貫的」
恩威並施好比「資產負債表」
恩威並施的要點
不要輕言放棄無能的部屬
Point 成為優質主管的祕訣(16)

「Z型模式」是管理行動的魔法工具
不能靠監視來管理行動
依Z型模式共享行動結果
運用「八?二法則」決定優先順序
如何讓模式內容更具體化
依據「事實」與部屬溝通
從Z型模式可以看出行動方向
施行時應注意的要點
Point 成為優質主管的祕訣(17)

第五章 聰明上司的「組織」守則

有容乃大,組織才能強大
營造一個暢所欲言的職場環境
令人差點無法承受的批判大會
身邊是否有敢於直諫的部屬?
Point 成為優質主管的祕訣(18)

以「理念」為組織中心點
為何一定要抱持理念?
喪失理念的公司只會越來越衰退
理念無法達成共識的組織比比皆是灌輸理念的四個步驟
Point 成為優質主管的祕訣(19)

身為上司,別主觀地過濾情報
唯有開誠佈公能強大組織
情報何時、何地、會產生什麼效果是很難掌握的
情報與信賴的關係好比Give and Take
Point 成為優質主管的祕訣(20)

想改變組織,要從改變自己著手
部屬好比一面鏡子
別宣告自己的無能
Point 成為優質主管的祕訣(21)

後記

 

前言
培育部屬的「上司學」

◎ 即使是平常業務,也能培養出優秀部屬
對公司而言,最重要的東西是什麼?
當然是「人」。
因為,唯有人可以決定一切。

  坐擁優秀人才的公司,業績就會提升,組織就會成長。擁有優秀人才的部門、部屬、小組就能達成目標,拉抬業績。大至公司,小至部門、部屬、團隊,成長的關鍵都操之在人。
因此,最重要的課題,就是增加公司內部的優秀人才。

  增加優秀人才的方法,靠的就是「錄用」與「在職教育」。若能加強這兩項,公司或組織自然能網羅許多優秀人才。
但是,實際上卻窒礙難行。
曉得為什麼嗎?那是因為在職教育不夠充分的關係。

  在錄取人才方面,不管哪間公司都會以人事部為中心,由社長以下的部門群策群力,確立起屬於公司的Know-How模式。
但是關於教育方面,就沒有規畫得那麼完善了。

  平常光是處理業務就夠忙碌了,根本沒有多餘時間培養人才,公司也沒有編列教育訓練的預算……因為這些原因,在職教育普遍受到忽略。這類的情況在中小企業尤其嚴重。

  我曾與一群中小企業老闆,談論員工在職教育的重要性。「這些我們都瞭解啦……可是實際做起來實在有點困難……」很多人的反應都是如此。
但是,在職教育若不加強,永遠也培養不出好人才,公司業績自然也無法向上提升。
於是我心想:何不就透過平日的業務來培養優秀人才呢?
那麼,誰能夠在平常業務中擔起培養人才的責任呢?
答案就是「上司」。

  人往往會因為遇到誰、受誰教導、找誰商量,而或多或少左右了人生。就像人體必須從食物吸收維他命和礦物質一樣,一個人就是透過有用的教誨、有利的觀念和正面的學習而成長的。

  換句話說,在職場上,部屬會因為「遇到好上司」,而吸收到「有用的教誨」、「有利的觀念」和「正面的學習」。
於是,就改變了部屬做決定的品質、行動,也改變了成果。

◎充滿魅力的上司,才能造就最好的部屬、最棒的團隊

  好上司,自然會帶出優秀部屬。

  如同管理大師彼得.杜拉克說過的一句話:「培養人才的要點,就是讓他和一流人才共事。」部屬的成長,端看上司是否稱職。

於是,我提出了所謂的「上司學」。

  大家也許對「上司學」這個字眼有點陌生。這是我將累積至今的經驗體系化,歸納出一套關於培養部屬的Know-How與Do-How。

在此,請容我自我介紹一下。

  我在大學畢業後,進入IT產業相關的投顧公司,馬上就成為同期一百名新人中的頂尖業務員,又以二十四歲的年紀被拔擢為最年輕的業務部長,只花短短三個月時間便帶領團隊奪得全國第一的業績。

  雖然,我後來也創下了無數次優秀的成績,卻在一九九三年的時候萌生創業念頭。當時還是二十八歲毛頭小子的我,於是開起了公司,變成了老闆。翌年一九九四年,我和兩位因緣際會結識的友人合夥成立公司,一起打造業界首創的連鎖加盟事業。

  懷抱著三年後股票上櫃和成為業界龍頭的夢想,我們合併了出資的三家公司,在二○○四年達成創業以來的目標,成為掛牌上市公司。

  現在,我們已經是連續五年總營業額達五十二億日圓的公司,但我卻選擇退出第一線,致力於培育後進的工作。

  於是,我以自己二十四歲當上「上司」的資歷,以及從獨立創業到成為上市公司的學習經驗,將如何培育部屬的Know-How、Do-How加以體系化,建立起一套「上司學」。

  所謂的上司學,一言以蔽之,就是上司藉由日常業務中學習成長,然後再培育部屬。最終的目的,是打造一個實力堅強的團隊,創造佳績。

本書所介紹的「上司學」,由以下三個程序構成:

1. 成為最棒的上司
→描繪明確的魅力上司形象,然後付諸行動。

2. 與部屬建立絕佳關係
→藉由與部屬之間的良性溝通,以強化彼此關係。

3. 構築實力堅強的團隊
→構築實力堅強的團隊,以提升業績為目標。

我先分別就這三項,稍微做一下說明。

  「上司學」的首要重點,就是讓自己成為富有魅力的上司。上司本來就是屬下學習的對象,若想改造部屬,就得先學習「如何當個稱職的上司」,以及「如何觀察與思考事物」。

  第二個重點,是學習與部屬一對一的溝通。就算上司的思考能力再怎麼優秀,若是彼此無法敞開心扉溝通,部屬根本無法理解上司的想法。因此,上司必須學習溝通的技巧與訣竅,才能增進彼此的關係。

  若能成為充滿魅力的上司,與部屬建立起絕佳關係,接下來的任務就是改良組織了。身為上司,並不是光靠與部屬之間一對一的溝通,就能夠帶領整個部門。強化整體組織,打造一支產能效率高的團隊,也是上司的使命。

  這個三階段就好比一棵樹,樹根部分是上司自己,樹幹是與部屬間的人際關係(溝通),枝葉則是團隊。

樹木必須由根部吸取水與養分才能生長,也得經由樹幹輸送營養,否則不可能枝繁葉茂。
水與養分,指的就是「有用的教誨」、「有利的觀念」與「正面的學習」。

  只要具備充足的水與養分、能確實輸送的樹幹、枝繁葉茂這三方面的均衡,並發揮機能,就能夠長成挺拔大樹,開花結果。

這個果實,就是工作上創造出來的亮眼成績。

◎ 「上司學」的正面連鎖效應帶動的社會貢獻

  簡單說明了「上司學」的內容後,一定有不少人認為「上司學就是活化公司的一種計畫」吧!

  這樣的想法當然沒有錯。不過,「上司學」不只能夠活化公司,也能活化整個社會。

  因為學過「上司學」而變得充滿魅力的上司,不但能與部屬建立起良性溝通,還能強化組織,培養出優秀人才。

  於是,這些部屬也成為充滿魅力的上司,與部屬建立良性溝通關係,強化組織,進一步培養新的傑出人才。

  因為一名優秀上司帶動的正面連鎖效應,使得優秀人才呈倍數增加,而這些人將會陸陸續續在社會各階層開花結果。

  基於這一點,我認為,將所學到的上司學傳承給部屬,有效率地培育更多優秀人才,就是對社會最大的貢獻。應該有不少企業菁英,回家後的角色是父親、母親。

  若父母是很有魅力的人,自然會成為孩子憧憬的對象,讓孩子覺得工作很有樂趣,想快點長大、投入職場。身旁有如此優秀的大人,自然而然就能讓孩子對未來充滿希望。

  學習「上司學」以造就優秀人才的模式,不單適用於職場,對每個家庭、甚至整體社會都能帶來正面影響。

本書是依前述上司學的三個程序所構成的。

第一章、 第二章談的是「上司與部屬的人類學」。
這兩章談的是成為充滿魅力的上司需要具備什麼要素。

  如同心理學中的「投射」這個名詞,部屬是看著上司成長的。若想改造部屬,身為上司的你就必須先學習「當個稱職的上司」,身體力行,成為最棒的典範。

第三章、第四章談的是「上司與部屬的關係學」。
這兩章的主題是「如何與部屬建立絕佳關係」。

  若對方無法打開心扉,不管再怎麼好的教誨都沒有用。為了能讓部屬發自內心求變,就必須改變與部屬的相處模式,學習溝通技巧,透過與部屬的有效對話,強化彼此關係。

第五章談的是「上司與部屬的組織管理學」。
這一章的主題,是如何打造最堅強的經營團隊。

  身為上司最大的任務,就是「幫助部屬達成目標」。「最棒的上司」會建立「與部屬的最佳關係」,並透過幫助部屬達成自我設定的目標,也促成整個經營團隊的目標,部門業績自然也就向上提升了。

  學習「上司學」,勢必能讓你成為充滿魅力的上司,與部屬建立絕佳默契,強化組織,提升業績。

  如果,一些上司經驗尚淺、不曉得如何行動、不曉得如何與部屬建立良好關係的人;或是已經累積一定的上司資歷,卻缺乏自信、感覺自己領導能力不足、苦於團隊績效停滯不前的人,能在看過本書後感到有所幫助的話,就是我最大的喜悅了。

 

詳細資料

  • ISBN:9789861340852
  • 叢書系列:商戰系列
  • 規格:平裝 / 216頁 / 16k菊 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

◎千萬別成天「要求別人」!
「明明要他照著這樣做啊……」
「他明明知道這麼做就能提升業績啊……」
你是不是曾經發過這樣的牢騷,搞得自己焦慮不堪、壓力過大呢?
「部屬就是不聽我的指令。」
要身為主管,都會有這樣的煩惱吧!

在我公司剛成立不久的時候,我也曾經有過這種煩惱。業績一直無法提升,我成天到晚都在想:「為何部屬都不聽我的指揮呢?」「怎麼樣才能讓他們積極點呢?」「有什麼訣竅嗎?」

某天,發生了一件事。我參加某個研討會,試著向講師提出心中的疑問:

「若部屬總是無法照自己想的去做,您會怎麼處理呢?我想請教一下,是不是有什麼訣竅?」

只見那位講師露出哭笑不得的表情,這麼告訴我:

「你在說什麼啊?基本上,想要操控別人,根本就是可笑至極。身為主管,最重要的就是創造一個能讓部屬自動自發的環境啊!」

聽到這番話的瞬間,我啞口無言。
彷彿被金屬棒敲了一記腦袋似地,內心受到無比衝擊。

一直以來,我只是想著「該如何讓部屬照著我的意思去做」,其實這樣的想法根本是大錯特錯。

◎你瞭解部屬心中的「優先順序」嗎?
話說回來,人為何會積極行動呢?
有那種工作起來像拚命三郎的部屬,也有那種不把工作當回事、只是抱著遊戲心態的人。

之所以有這樣的差別,是因為價值觀不相同,也可以說是內心的優先順序不同。也就是說,那種玩起來才會帶勁的人,玩樂的優先順序肯定比工作來得高。

我有個朋友很喜歡走遍日本各地,在祭典上抬神轎。雖然我也是從小就很喜歡抬神轎,但從某一天開始,我卻不再參加了。

為何我不再抬神轎,他卻直到現在還持續這項興趣呢?各位曉得答案嗎?

沒錯,因為抬神轎在他心中的優先順序比較高;但對我而言,工作卻比抬神轎一事來得重要。這就是價值觀不同的結果。

有人每逢週末、週日都會去打高爾夫球;有人只要有空檔,就會跑去衝浪;也有人休假時什麼事也不做,只想睡覺;當然,也有人不分平日、假日都在工作。這些都是因為優先順序不同而產生的差異。

另外,優先順序並不是「永遠不變的」或是「被定型」的觀念,而是會隨狀況變化的想法。

譬如,因為妻子生病發燒,有些人選擇請假照顧,也有人丟下妻子選擇上班,這也是因為優先順序的不同。

不過,我想即使是那種覺得上班比帶妻子看病來得重要的人,眼見妻子病況惡化,虛弱得連路都走不了,應該還是會毅然請假帶妻子上醫院才對。

相反地,平常就覺得帶妻子去看病比工作重要的人,如果聽到上司一句「明天那場會議,如果你不出席就開不了」而心意動搖的話,即使掛心妻子,還是會選擇上班吧!

由此可知,優先順序是會隨著時間和場合而變化的,也影響人行為的動機。

因此,若想讓部屬致力於工作,首先要提高部屬心中的「工作優先順序」。若優先順序不高的話,就算再怎麼耳提面命:「再給我努力點!」「照這樣做做看啊!」部屬還是聽不進去。

聰明的主管在大嘆「部屬不夠積極」之前,會先思索「如何提升部屬對於工作的優先順序」。

我的第一個步驟,就是和部屬推心置腹地談談。
先瞭解部屬的想法,還有以什麼樣的優先順序面對生活。從溝通過程中,便能知道為何工作在他心中的分量不重。

可能是對職場人際關係和工作內容的不滿,降低了對工作的責任感,才使優先順序跟著往下滑。若是這樣的話,就要設法幫助他改善工作環境和內容,提升他對工作的責任感,排名便會升高。

與其一味要求別人這樣、那樣,不如想想該如何讓別人產生自動自發的念頭。還在煩惱部屬為何不夠積極的主管,你們必須要轉換想法了。

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