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成功的毒蘋果:頂尖企業保持不墜地位的9個提醒

成功的毒蘋果:頂尖企業保持不墜地位的9個提醒

Seduced by Success: How the Best Companies Survive the 9 Traps of Winning

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內容簡介

企業成功固然值得慶賀,
不過,小心!別讓成功將企業推向毀滅。
你一定沒想過,成功是企業的致命弱點。

  它可以摧毀一個組織或一個人洞悉改變的能力,同時還會破壞打破現狀的動力。組織和人會被各種因循的做法與思維給絆住。這種成功的後遺症是個人及組織所面臨的最嚴重問題。

  本書作者、同時也是微軟前營運長赫柏德將告訴你如何避開九大陷阱,讓成功變得可大可久。這位曾在寶鹼公司擁有26年資歷的老手,教你如何幫助企業遠離傲慢自大,以及疏忽,維持成長動能,保有市場上的地位。赫柏德舉知名企業為例,針對這九大陷阱反覆舉證,是確保企業歷久不衰的最佳讀物。

每個成功組織都該引以為戒的九大陷阱為:
 . 疏忽:固守昨日的商業模式
 . 傲慢:讓產品過時
 . 乏味:創新速度遲緩
 . 複雜:忽略商業流程
 . 自大:為緩慢與遲鈍找藉口
 . 平庸:讓傑出員工凋零
 . 了無生氣:生於憂患,死於安樂
 . 膽怯:無力招架競爭者
 . 混淆:傳遞矛盾的訊息

為了避開這些地雷,作者建議企業:
 . 不斷活化品牌與產品
 . 對於「已驗證可行」的慣例提出新的做法
 . 透過強力的領導保持速度與靈活
 . 確保員工獲得充分授權,而不是被官僚體系縛手綁腳
 . 利用令人興奮的新產品來徹底調整企業文化

作者簡介

羅勃特 . 赫柏德(Robert J. Herbold)

  赫柏德曾擔任微軟公司營運長。在他於1994至2001年擔任執行長的七年期間,微軟的營收成長了四倍,獲利成長七倍。在微軟之前,他則在寶鹼公司服務了26年,最後5年擔任資深行銷副總裁。赫柏德現為赫柏德集團(Herbold Group, LLC)的常務董事,同時也是INSEAD管理學院新加坡分校的資深行政官員、布希總統科技顧問團的一員,以及多家企業董事會董事。
 
譯者簡介

洪懿妍

  政治大學英語系學士暨新聞研究所碩士,曾任國內知名財經雜誌資深記者暨召集人。現為自由作家與譯者,著有《創新引擎》一書,最新譯作包括《領袖魅力》、《做個高附加價值的行銷人》、《你可以更了不起》、《預約圓滿人生》(合譯)、《10分鐘在地行銷》、《顧客想的和說的不一樣》等。

 

目錄

推薦序 
前言  別讓成功成為企業的致命傷
第1章 經典案例:通用汽車
第2章 為何發生這種事?
第3章 因循的思維與行為可以避免:豐田汽車
第4章 小心成功的九大陷阱

陷阱一 疏忽:固守昨日的商業模式
第5章 面對現實,積極處理弱點 IBM、eBAY、安捷倫科技、新力
第6章 重複運用有效的做法 富達投資、Nucor、沃爾瑪百貨、豐田汽車

陷阱二 傲慢:讓產品過時
第7章 獨特性:不可或缺的要素 克萊斯勒
第8章 縝密分析後下大賭注 Verizon、微軟
第9章 不斷活化核心產品,善用轉折點 德州儀器、豐田汽車、EnCana

陷阱三 乏味:創新速度遲緩
第10章 保持清晰簡潔、有特色 寶鹼、麥當勞、哈雷機車
第11章 強調細節與執行,絕不懈怠 星巴克
第12章 保持在狀況內 可口可樂、寶鹼

陷阱四 複雜:坐視日益繁瑣的流程
第13章 不要坐等危機 史奈德公司、第一銀行
第14章 為「已獲證實」的流程尋找新的做法 寶鹼、三星、戴爾

陷阱五 自大:為緩慢與遲鈍找藉口
第15章 你是否對公司目前的做法麻木不仁? 柯達、花旗集團
第16章 指派頂尖人才處理棘手的問題,並充分授權 寶鹼、微軟、耐吉
第17章 速度與靈活的關鍵在於領導 惠普、英特爾

陷阱六 平庸:讓傑出員工凋零
第18章 提高人才選任標準 可口可樂、微軟
第19章 不要害怕引進新人才 微軟、哈拉斯娛樂公司
第20章 經驗愈廣泛愈好 eBAY、微軟、寶鹼

陷阱七 了無生氣:生於憂患,死於安樂
第21章 清楚、簡單與重複是基本要素 西南航空、奇異電器
第22章 取得一項產品優勢並據此來檢修文化 摩托羅拉
第23章 避開以自我為中心的災難 波音

陷阱八 膽怯:無力招架競爭者
第24章 打破地盤,推動計劃 新力、摩根史丹利
第25章 組成一支你信任的團隊 保時捷
第26章 注意含糊不清的責任歸屬以及孤立者 聯合利華、惠普

陷阱九  混淆:傳遞矛盾的訊息
第27章 我們要往哪兒去?又該怎麼做? IBM、沃爾瑪百貨
第28章 把期望講清楚 吉列

結論 成功不墜的關鍵:存疑的態度
第29章 絕不要依恃你的勝利! 蘋果公司

 

別讓成功成為企業的致命傷

  當組織領導人歷經了重大成就或承平時期後,往往會認為自己能夠持續保有成功,並因此變得自滿、安逸以及平庸。事實上,他們應該以過去的成就為基礎,好好經營這一切,努力探索,找出新的策略,改善產品及服務,保持精幹與敏 捷。

  遺憾地,企業的歷史充滿令人扼腕的故事。曾經盛極一時的組織,在到達巔峰之後往往無法持續前進,保有成功。

  我一而再、再而三地目睹這個現象。成功變成企業的致命弱點,它可以摧毀一個組織或一個人洞悉改變的能力,也還會破壞創新前進的動力。組織和人會被所謂「因循」(legacy)的做法與思維給絆住,以為現有的做法會讓你維持贏家地位於不墜,在競爭中名列前茅,沒有人可以將你打倒。人們會在輝煌時期所採行的做法中迷失自我,無法看清自己並不是在打造最佳的做法,只是一味地重複過去的成功,沒有注意到周遭的世界正在轉變。

  我認為,這種成功的後遺症是個人及組織所面臨的最嚴重的問題。

  意識到個人與企業陷入這種成功的陷阱,是件很重要的事。這種現象會發生在整個公司及部門、組織內的小團體,也會發生在個人身上,所有人都很容易陷入這種成功的險境。

  受到成功引誘而誤入歧途的一個經典例子就是通用汽車(General Motor)。它有顯赫的過去,現在卻是荊棘密布。另一家則是在廚具及家庭用品上享有盛名的企業:樂柏美(Rubbermaid)。1985到1994年,樂柏美一直名列《財星雜誌》(Fortune)年度最受推崇企業的前十名,1993、1994年還是第一名。這家生產塑膠垃圾桶及廚餘處理器的家用品製造商看起來所向無敵,因為它總是能不斷發掘出顧客未被滿足的需求,並且有創意地滿足,所以,這家企業總是如預期地創造出令人嘆為觀止的財報數字。

  1990年代中期,因循的做法開始出現。樂柏美只是將快速增加的成本轉嫁到顧客身上,並且緊守著過時的製造技術不放。這使得公司獲利衰退,終於在1995年決定關掉9間工廠,裁撤9%的員工。

  問題持續惡化,1999年底,樂柏美被相對沒沒無聞的紐威爾(Newell)購併。根據《財星雜誌》1998年的報導指出,「他們在生產及行銷方面的一些基本做法極為糟糕。」一家主要的零售商客戶也批評,「他們的物流爛透了,既不準時,完成率又差,產品成本相對太高。」令人驚訝的是,回到1995年,當這些問題剛發生之際,執行長伍夫剛.史密特(Wolfgang Schmitt)還只是輕描淡寫地說:「我們是碰到了路障……但年底就會回到正常成長的道路上。」

  樂柏美有傑出的成就,卻未能持續下去。

  相反地,有些企業獲得了驚人成就,不但可以持續下去,而且還加以發揚光大。看看麥克.戴爾(Michael Dell)。他的個人電腦公司在1984年成立之後,幾乎馬上功成名就。他並不理會所有的讚美,親自將公司帶上了二十年的榮景。2005年,戴爾電腦在全球個人電腦企業中名列第一,同時也是《財星雜誌》最受尊崇的企業。2006年,戴爾的營運隨著競爭者迎頭趕上而大幅萎縮,然而,這家公司二十年的驚人成長仍不失為一個成功的故事。

  我的重點是說,無論個人、小團體或大型組織,成功會伴隨著養成傲慢心態的風險;對自己的做法感到滿意,喪失了迫切感。

  成功並非應得的,它不會自我延長。事實上,根據我置身企業將近四十年的經驗,我深刻體會到,成功所承傳下來的遺產往往就是失敗。是的,勝利以及獲得重大成就往往開啟了一段通往失敗的漫長、痛苦旅程。我並非唯一提出這項論點的人。歷來最成功的企業家之一比爾.蓋茲說得好:

「成功是個差勁的老師,它讓聰明人以為自己不可能失敗。」

戴姆勒.克萊斯勒執行長,近年來讓克萊斯勒營運好轉的實際功臣迪爾特.柴奇(Dieter Zetsche),對於勝利與生俱來的危機有著相似的看法:

「如果你非常成功,你會開始以為自己無所不能。」

華特.溫契爾(Walter Winchell)說得簡潔:

「沒有什麼事像成功後退得這麼快。」

意料之中,對這個現象做出最佳總結的要算彼得.杜拉克:

  「成功總會讓當初達成成功的做法變得過時,製造新的狀況。更重要的是,它總會為自己帶來不同的問題。「從此過著幸福快樂的日子……」是童話故事裡才有的結局。」

  有太多曾經不可一世的人及組織可以證實這些論點的真實性,但我認為,事情不必然會如此。

  我寫這本書是為了幫助個人及組織獲得成功並保有成功。我會告訴你如何將現在的成功或穩定當成過去式,不斷探尋更新、更好的做事方法與構想。我將告訴讀者,如何正確看待過去的成就,以及不至過於仰賴昨日或今日的可行做法。人們太容易掉進自滿的陷阱,誤以為找到了保有成功的終極不朽配方。嗯,我向你保證,這種東西並不存在。

 

詳細資料

  • ISBN:9789861574486
  • 叢書系列:經營管理
  • 規格:平裝 / 320頁 / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣

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